【正文】 管是行為化也好，還是量化的也好，第一線的量化的指標比 較好做，但對于管理部門的指標很難量化。 d： 建立了績效管理的 制度，但是有些東西很難量化，比如說查帳、工程預算、審批等。比如說考勤，有的公司管理層和員工都定為超過 5 分鐘為遲到，有的則不統(tǒng)一規(guī)定，這與公司的文化以及各崗位的性質等有關，行政部的負責前臺接待， 1 分鐘都算遲到，而營銷可能 5 分鐘，有的根本就沒有這指標。如果通過分析、總結起碼要一年的時間，這個績效管理不可能推遲一年來做。在考核中就有很多的東西，我們一步到位，就可以一次引進一些新的東西，逐步考核。 b： 人力資源管理是一個系統(tǒng)性的工作！系統(tǒng)性非 常的關鍵，比如今天考核的東西，收集回來要做什么處理，如果我這一次認真填了，你沒有看，下一次肯定會認為這東西是水的，這不敢再做了！ c： 績效管理是一個系統(tǒng)的工作，涉及到很多東西。窮人有窮人過日子的方法，富人有富人過日子的方法，而富人站在富人角度來看窮人是怎么過，那不行，窮人還是一樣的過。 b： 對一些指標的提取，對人力資源部來說是很難的，但對于在這崗位上操作的人來說，并不難。 在工期、進度本身設計的合不合理，如何界定，在考核的過程中加入一些行為化的東西，這里有一個基本原則，行為化的東西不應占大 多數，在關鍵的時候作為輔助性的東西。比如說在車間，在工期、成本、質量應用數量化來考核。在很多崗位上，它體現(xiàn)的不是量，而是一些行為化的東西。 第二個角度，是求質 還是求量。怎么樣實現(xiàn)以合同為中心，以財務管理以核心？大體上來說，是一個很簡單的事情，但是在具體的操作過程中，深入下去的話，也是很復雜的，缺乏一種可操作性，對一些行為化的東西很模糊，在提取績效考核指標的基礎數據很難。 （注：以上內容據錄相整理而成，某些地方有刪改，未經參與人確認。 j： 現(xiàn)在的目標管理，激勵是非常重要的。 j： 工作業(yè)績、團隊精神、經營能力，領導能力這些指標只能體現(xiàn)一個人能力的 70%～ 80%，同時，對這些方面進行考核時，還要顧及到人情分數。我想問一個問題，如果企業(yè)中親戚較多，人力資源從哪方面入手，怎樣處理。企業(yè)文化不是做出來的，而是從企業(yè)一開始就形成了，只不過在企業(yè)發(fā)展過程中經過提煉、整理、滲透、貫穿，形成了更加豐富的企業(yè)文化，如招聘、評價 、都貫通穿了企業(yè)文化，著裝是企業(yè)文化，商標以及商標字體都是企業(yè)文化。 j： 我們公司績效管理做了一年多，比較成功，把績效管理、薪資管理和企業(yè)整體掛溝，人力資源部門的地位也相應提升了。 f： 把人力資源的部分工作外包，比如說招聘、薪酬等以及的發(fā)揮人力資源部的戰(zhàn)略性的作用，要認識到這點很不容易。 b： 我們公司曾經出現(xiàn)很奇怪的現(xiàn)象，你放權以后，他卻不能把事做好，這怎么讓我放權呢？ i： 普遍來說，企業(yè)管理水平不高，老總對人力資源管理認識不大。 h： 人力資源現(xiàn)在大部分是屬于事務性的工作。 h： 很多老總認為業(yè)績屬于保密范圍，不會讓其他部門共享，我們接觸不到。對他們進行培訓，讓員工認識到這一點，這很重要，希望以后俱樂部可以舉辦一些這樣有針對性的會議。而怎樣才能將員工和公司的業(yè)績聯(lián)系起來，哪些對公司有幫助，哪些對公司有負面影響呢？把這些信息綜合起來，對下年度作出預估。 g：小企業(yè)，可能體現(xiàn)在內部的控制，而大集團公司可能更多的從宏觀上體現(xiàn)在對外的宣傳方面。但不管大小都要去建設它，但你不要期望它發(fā)揮多大的作用。 d：企業(yè)文化是一個長遠的規(guī)劃，不管是大的公司，還是小的公司來說，它都需要。企業(yè)文化在企業(yè)的不同的發(fā)展階段需要它發(fā)揮作用不同。 g：舉個關于企業(yè)文化的例子。就拿 IT 業(yè)來說，很多的都是博士、研究生、大學生，這些人的學歷是相當高的，但是并不代表相應的素質就高，很多人連最基本的都不會。 e：設置這些指標的時候應與企業(yè)文化相關，具體的還會有很多問題。 a：對一些科學化、數字化的東西還值得商榷。我們建立起了一套新的系統(tǒng)，其中有可以量化的東西，也有一些非量化的東西，也就是軟性化的東西，如果要把所有的行為化的東西量化的話，可能有下面的一些問題： 就樣做可能比較的困難； 對一些行業(yè)化的東西做出判斷是一個管理人員管理的基本的潛力。你可以根老板談，我們提倡非正式的。然后，各個個人再推出個人發(fā)展計劃，配 合公司的計劃來發(fā)展。 f： 在麥當勞它已經建立起一套完善的體系。規(guī)劃出來了，如果不推那就成為一潭死水。人力資源部要保證規(guī)劃的有效性，所規(guī)劃的指標能夠 真正起到作用。其中又有很多影響因素，比如說經營費用又包括財務費用，銷售費用等，銷售費用里又有廣告費、差旅費等??（打斷） e：在建立 EVA 體系中，人力資源部的作用體現(xiàn)在哪些方面？ c： 第一，人力資源部在這個過程中主要起規(guī)劃的作用。 e： EVA 和 HR 相結合起來，如何體現(xiàn) EVA 對人力資源管理的作用（詳細）？為什么人力資源部在企業(yè)中的地位不高？其核心的還是人力資源部對利潤最大化這方面體現(xiàn)的作用不是很直接和明顯。而要提高人力資源部的戰(zhàn)略地位的一個核心的問題就是提高人力資源部在決策方面的自主性。在考核 的時候，需要一定的基礎的。 d：目前，大部分的企業(yè)都存在一個共同的性質，有一些可以量化的指標，也有一些非量化的指標，而非量化的指標有一定的潛在的資源，而有些比較隱形的指標，有些指標是長遠的，有些是短期的，有些是數量化的，有些是非數量化的，比研發(fā)部，更多的是長期的指標，短期內可以通過轉移成本、外包等方式來實現(xiàn)。我們提倡非正式的溝通，主要是讓大家放松。 d：關于月度評估報告和階段評估報告的關系，在開始的時候（評估初）是結合 的非常的緊密的，在月度評估和非正式溝通時，都是不是很理想，比如說，C 級或 D 級，那么到了階段評估的時候，是不是很可能達到 A 級或 B 級呢？ 對一個員工的評估，很想知道評估的結果，假如說通過每月的評估，然后是階段性的評估，最后才得出一個結果，但我想知道一個員工能否勝任這項工作，需要一年的時間的話，這樣不太可能。另外一個，就是從成本來看，是否達到成本最大化了。第一個，開發(fā)了多少新的產品。 d：在數量化，這方面來評價研發(fā)部有一定的難度。我們拿研發(fā)部來為例，一個項目你要三年做出來，但是有可能在這三年當中，市場的情況發(fā)生了巨大的變化，如不做及時 的調整，還是按三年前制定的來做，這顯然是不合理的。 a：科研部門做一個系統(tǒng)開發(fā)，在這過程中可能失敗，用這種觀點的話，可能花費了很多成本，但是沒有出成果。首先，先把一個部門需要量化的行為產出找出來，包括兩個部門，一個需要數量化的，一個是需要行為化的。第二個問題是外包，國外的公司是很看到大而全的公司，細分的很細，比如說專門有做薪酬設計的，而我們的公司也可以采取這樣的一種方法，企業(yè)每年花費那么多的錢來專門設立一個部門來培訓，有的還不接受，還不如把培訓進行外包，讓別人來做，這樣就解決了企業(yè)的培訓問題。 a：我覺得這比較適合業(yè)務部門，不管生產也好，銷售也好，但是經濟咨詢部門，研發(fā)部門等，拿研發(fā)部門為例，它的周期比較長，如果這樣做的話，投入越多，那么它的資產負債就越大？ c： 這里講兩點： 轉移價格； 外包。國外的公司和國內的公司不同點就在于，國外的公司首先強調的是一個成本概念，而國內的公司首先強調的是一個管理的概念。 設置業(yè)務流程管理者最核心的，就是要有一個明確的“業(yè)主”，這樣避免責任的相互推卸。企業(yè)有一個部門專門的部門來管理，或成立一個專門的管理委員會來管理，形成一個核心的管理，平常的管理都是一些日常的管理，通過一般的人員來管理，通常是一個部門的最后者作為管理者。 ??（介紹陳泉。 （注：以上內容據錄相整理而成，某些地方有刪改 ,未經參與人確認。 c： 兩個 組：一個上班時間；一個周末的時間，根據自己的情況來確定。 b： 我認為績效考核還與公平的環(huán)境有一定的關系，公司能提供一個透明的環(huán)境，不是針對個例的。還有一個這個等級標準根據市場情況來設置的。 b： 這與設置等級標準有關系。 最好討論時能夠給我們一個文案，不僅與會者可以參考，沒有參會的也可以得到這種資料，這才是有現(xiàn)實意義的。 企業(yè)的領導不是不支持我們的工作，而往往出了問題的時候，才發(fā)現(xiàn)你怎么不管，這是你 的工作？這是體現(xiàn)水平的時候，體現(xiàn)在哪里？能否有科學的依據，有一套管理體系來，不然會出現(xiàn)亂管的情況。通威的模式采用的是一張網狀 ，八條線，如行政、財務、人力資源等等，人力資源管這條線，就 40 個子公司的人力資源部都歸總公司的人事行政部來管，每年人力資源部的到總公司來進行培訓，學習相關的政策，然后回到子公司后，這公司的人力資源部部長就是這個公司的最高領導，然后管理整個公司的考核，對他的業(yè)績呢，沒必要進行考核，這根線呢，也沒必要進行考核。還有一種就是一個新進的人員，進來的時候就具備了相關的能力，調到另一個企業(yè)相關的崗位 3 個月的適應期，然后，再調到這個崗位上來，這就是另一個渠道。第一步，首先要讓老總有意識，第二步，我們也要做一些說服的工作。 b： 這是由市場決定的，你做這東西，首先得看市場，我們做這，必須形成這樣的一個看法，做績效評估是為了改善，能夠找到企業(yè)哪些地方需要做改善，而做改善，而不是只是做個結論，這樣意義不大，那剛才那樣（ c 所述的情形）。 c： 也有一些指標特別的細，分到下邊去了，有一些部門經理心理上沒有多大的波動，以