【文章內(nèi)容簡介】 但在實(shí)施過程中感到績效評估不能達(dá)到真正的管理目標(biāo)，其中關(guān)鍵還在于個人能否真正的理解公司的這套績效管理系統(tǒng)，支持這個工作。我們建立起了一套新的系統(tǒng)，其中有可以量化的東西，也有一些非量化的東西，也就是軟性化的東西，如果要把所有的行為化的東西量化的話，可能有下面的一些問題： 就樣做可能比較的困難； 對一些行業(yè)化的東西做出判斷是一個管理人員管理的基本的潛力。如果把行為量化的那么細(xì)的話，管理人員發(fā)揮管理的 潛力的空間就很小。 a：對一些科學(xué)化、數(shù)字化的東西還值得商榷。在中國，由于在受教育的時候已經(jīng)形成了，如果在管理的時候管理得那么細(xì)的話，反而會起到負(fù)面的作用。 e：設(shè)置這些指標(biāo)的時候應(yīng)與企業(yè)文化相關(guān)，具體的還會有很多問題。是否有一些成功的意見。就拿 IT 業(yè)來說，很多的都是博士、研究生、大學(xué)生，這些人的學(xué)歷是相當(dāng)高的，但是并不代表相應(yīng)的素質(zhì)就高，很多人連最基本的都不會。設(shè)置績效的時候應(yīng)該建立在這些基礎(chǔ)之上。 g：舉個關(guān)于企業(yè)文化的例子。我們公司以前了專門設(shè)置了一個策劃部來負(fù)責(zé)公司的企業(yè)文化和對外的宣傳策劃，但后來 取消了。企業(yè)文化在企業(yè)的不同的發(fā)展階段需要它發(fā)揮作用不同。一個 10～ 20 多個人公司來說，企業(yè)文化對它來說，體現(xiàn)不出什么作用。 d：企業(yè)文化是一個長遠(yuǎn)的規(guī)劃，不管是大的公司，還是小的公司來說，它都需要。小的企業(yè)它顯示的作用不是那么明顯，大的呢，要明顯一些。但不管大小都要去建設(shè)它，但你不要期望它發(fā)揮多大的作用。它們起作用的表現(xiàn)形式不同，在小企業(yè)，可能更多的體現(xiàn)在制度化的東西，在大的企業(yè)，體現(xiàn)在宏觀方面多一些。 g：小企業(yè)，可能體現(xiàn)在內(nèi)部的控制，而大集團(tuán)公司可能更多的從宏觀上體現(xiàn)在對外的宣傳方面。 公司應(yīng)提前三個 月做年度計劃，提出公司的發(fā)展目標(biāo)。而怎樣才能將員工和公司的業(yè)績聯(lián)系起來，哪些對公司有幫助，哪些對公司有負(fù)面影響呢？把這些信息綜合起來，對下年度作出預(yù)估。公司的經(jīng)營成敗與每個人都有關(guān)系，但有的人不理解這一點(diǎn)，比如司機(jī)，他認(rèn)為，我開車怎么影響公司業(yè)績呢？把有效的工作成果轉(zhuǎn)換成工作效益，怎樣體現(xiàn)個人的工作對公司業(yè)績的作用？這個概念很難貫徹，企業(yè)文化是屬于人力資源管理中的一個組成部分，只是比重不同而已。對他們進(jìn)行培訓(xùn)，讓員工認(rèn)識到這一點(diǎn)，這很重要，希望以后俱樂部可以舉辦一些這樣有針對性的會議。 c： 從下面的方式可以 體現(xiàn)一個公司的企業(yè)文化： 績效管理指標(biāo)的設(shè)置可以體現(xiàn)企業(yè)文化 績效溝通的方式也可以體現(xiàn)企業(yè)文化。 h： 很多老總認(rèn)為業(yè)績屬于保密范圍，不會讓其他部門共享，我們接觸不到。 c： 要看大勢所趨，財務(wù)數(shù)據(jù)匯總以后是秘密，但是分散以后并不是秘密。 h： 人力資源現(xiàn)在大部分是屬于事務(wù)性的工作。人的意識，特別是高層的意識需要提高。 b： 我們公司曾經(jīng)出現(xiàn)很奇怪的現(xiàn)象，你放權(quán)以后，他卻不能把事做好，這怎么讓我放權(quán)呢？ i： 普遍來說，企業(yè)管理水平不高，老總對人力資源管理認(rèn)識不大。人力資源經(jīng)理要想做好很不容易，當(dāng)你的想法和老總的 不同時，老總認(rèn)為你做得不好。 f： 把人力資源的部分工作外包，比如說招聘、薪酬等以及的發(fā)揮人力資源部的戰(zhàn)略性的作用，要認(rèn)識到這點(diǎn)很不容易。 e： 人力資源就像一個白字格，看似沒意義，但是要組成一個句子，一個段落，它卻重要了。 j： 我們公司績效管理做了一年多，比較成功，把績效管理、薪資管理和企業(yè)整體掛溝，人力資源部門的地位也相應(yīng)提升了。我們很想知道 EVA 如何作為中心在績效中體現(xiàn)。企業(yè)文化不是做出來的，而是從企業(yè)一開始就形成了，只不過在企業(yè)發(fā)展過程中經(jīng)過提煉、整理、滲透、貫穿，形成了更加豐富的企業(yè)文化，如招聘、評價 、都貫通穿了企業(yè)文化，著裝是企業(yè)文化，商標(biāo)以及商標(biāo)字體都是企業(yè)文化。 k： 企業(yè)文化從一開始就有了，每個員工工作做出的反映都是企業(yè)文化的反映，企業(yè)文化不是制定的而是自身提煉的。我想問一個問題，如果企業(yè)中親戚較多，人力資源從哪方面入手，怎樣處理。 l： 老總需要的人力資源幫助，真正需要的是嚴(yán)格的評價，而認(rèn)人評價，老總才有權(quán)酌情處理。 j： 工作業(yè)績、團(tuán)隊(duì)精神、經(jīng)營能力，領(lǐng)導(dǎo)能力這些指標(biāo)只能體現(xiàn)一個人能力的 70%～ 80%，同時，對這些方面進(jìn)行考核時，還要顧及到人情分?jǐn)?shù)。 c： 從長期來看，這種情況不樂觀， EVA 的引入 不是強(qiáng)行關(guān)聯(lián)的，要么不列入指標(biāo)，要么列入，就要執(zhí)行。 j： 現(xiàn)在的目標(biāo)管理，激勵是非常重要的。 m：企業(yè)文化是從開始就形成的，管理要以人為本，要推行人性化管理。 （注：以上內(nèi)容據(jù)錄相整理而成，某些地方有刪改，未經(jīng)參與人確認(rèn)。） EVA 績效考核研討會紀(jì)要 （有刪節(jié)） ??（各自的自我介紹） a： 目前，我們公司建立起一套以合同為中心，以財務(wù)管理為核心的體系，從業(yè)務(wù)流程的最終管理者這個概念上來說，我們公司基本上沒有業(yè)務(wù)流程的最終管理者，實(shí)際上講，老總是最終的管理者，而就有可能出現(xiàn)各個部門之間出現(xiàn)相互扯皮的現(xiàn) 象。怎么樣實(shí)現(xiàn)以合同為中心，以財務(wù)管理以核心？大體上來說，是一個很簡單的事情，但是在具體的操作過程中，深入下去的話，也是很復(fù)雜的，缺乏一種可操作性，對一些行為化的東西很模糊，在提取績效考核指標(biāo)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)很難。 b： 這里需要講的是，投入多少時間，有多大的收益，對人力資源部來說，這是應(yīng)該的，而且是一次性的投入，而對各個業(yè)務(wù)部門來說，首要考慮的是什么呢？企業(yè)在制定規(guī)范來規(guī)范他的行為的時候，他沒有這概念，對他來講，不知道努力的方向，而我們建立績效考核的目的就是要讓他們知道努力的方向，這就是難點(diǎn)。 第二個角度，是求質(zhì) 還是求量。舉個例子，麗都花園的保安在拒絕非業(yè)主進(jìn)入時，怎么樣才能夠有禮貌的拒絕？在培訓(xùn)過程，讓保安清楚努力的方向，該怎么做，而取消了一些量化的東西，這就是一個求質(zhì)還是求量的問題。在很多崗位上，它體現(xiàn)的不是量，而是一些行為化的東西。 a： 有些還應(yīng)該側(cè)重于數(shù)量化的考核。比如說在車間，在工期、成本、質(zhì)量應(yīng)用數(shù)量化來考核。 b： 我們并不否認(rèn)數(shù)量化考核，但強(qiáng)調(diào)數(shù)量化的時候，我們很容易忽略質(zhì)量的東西。 在工期、進(jìn)度本身設(shè)計的合不合理，如何界定，在考核的過程中加入一些行為化的東西，這里有一個基本原則，行為化的東西不應(yīng)占大 多數(shù)，在關(guān)鍵的時候作為輔助性的東西。 a： 在考核合理性時，很難認(rèn)定，比如說，要保證最好，那么材料要最好，那么成就高，合理性就很難保證。 b： 對一些指標(biāo)的提取，對人力資源部來說是很難的，但對于在這崗位上操作的人來說，并不難。因?yàn)楹苁煜ふ麄€過程，知道該怎么做，而我們不應(yīng)老是站在自己的角度看問題。窮人有窮人過日子的方法，富人有富人過日子的方法，而富人站在富人角度來看窮人是怎么過，那不行，窮人還是一樣的過。 a： 人力資源管理中彈性很大，細(xì)又細(xì)得不得了，粗糙一點(diǎn)也可以做。 b： 人力資源管理是一個系統(tǒng)性的工作！系統(tǒng)性非 常的關(guān)鍵，比如今天考核的東西，收集回來要做什么處理，如果我這一次認(rèn)真填了，你沒有看，下一次肯定會認(rèn)為這東西是水的，這不敢再做了！ c： 績效管理是一個系統(tǒng)的工作，涉及到很多東西。第一步，就是考核，還有一步就是反饋。在考核中就有很多的東西，我們一步到位，就可以一次引進(jìn)一些新的東西，逐步考核。 還有一個，就是業(yè)務(wù)流程，目前在中國的企業(yè)很難推進(jìn)，為什么？因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)連制度都沒有健全，還要把流程理出來，單靠人力資源的力量不夠！ b： 你們現(xiàn)在宣傳冊上做的那流程還可以嗎！你們公司在接待客戶方面、銷售門路、客戶服務(wù)部和和萬 科相比，那也不是很清楚！ c： 那不是我們的重點(diǎn)，重點(diǎn)的還是在技術(shù)、工程、銷售，人力資源部有自己的流程，而各個部門有自己的流程，如果要統(tǒng)一起來，目前還做不到。如果通過分析、總結(jié)起碼要一年的時間，這個績效管理不可能推遲一年來做。 每個職位考核的指標(biāo)是不是一樣的？ b： 不一定。比如說考勤，有的公司管理層和員工都定為超過 5 分鐘為遲到，有的則不統(tǒng)一規(guī)定，這與公司的文化以及各崗位的性質(zhì)等有關(guān)，行政部的負(fù)責(zé)前臺接待， 1 分鐘都算遲到，而營銷可能 5 分鐘，有的根本就沒有這指標(biāo)。 a： 在實(shí)施的時候，很困難。 d： 建立了績效管理的 制度，但是有些東西很難量化，比如說查帳、工程預(yù)算、審批等。 e： 人力資源管理工作比較重要的幾點(diǎn)： 公司的領(lǐng)導(dǎo)能夠認(rèn)識到這一點(diǎn)，觀念上接受； 公司的企業(yè)文化很關(guān)鍵。不管是行為化也好，還是量化的也好，第一線的量化的指標(biāo)比 較好做，但對于管理部門的指標(biāo)很難量化。公司的企業(yè)文化起著很大的作用，你要讓你的員工認(rèn)同你的企業(yè)，一些軟性的東西很關(guān)鍵，這比制定一些比較具體效果要好一些。 EVA 有些是相同的，也有些值得借鑒，但有些過于的細(xì)。 溝通方面，每天有工作總結(jié)，月報告，季度和年度的考核，月總結(jié)和月報告作為非正式的 考核，而季度和年度的作為正式的考核。主要從工作量、工作質(zhì)量、工作數(shù)量等方面來考核。 采用多角度的考核方法。以前，打算推行 360＋ 的考核，覺得不太現(xiàn)實(shí)，而采用多角度的考核方法。主要是上對下，平級之間，客戶的評價，而下對上采用的比較少。 根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段不同采用不同的考核方式，逐級推行，根據(jù)企業(yè)的需要，有的可以單項(xiàng)目的推行。 f： 在制定績效考核的過程中，由于對業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)不太熟悉，是否更應(yīng)該與業(yè)務(wù)部經(jīng)理更多的溝通，更應(yīng)聽取他們的意見？在執(zhí)行的過程中，如何判定其