【正文】 所以從企業(yè)創(chuàng)業(yè)的時候，就應(yīng)該做好相應(yīng)的準(zhǔn)備，一步步地把第二代培養(yǎng)起來。 企業(yè)家在 50歲到 60歲的年齡段時，其職業(yè)生涯已開始進入退出期，建議他 第十一講 家族企業(yè)的傳承問題（上） 傳承的要素與血統(tǒng)問題 貴族的傳承 暴發(fā)戶 水與酒的啟迪 平民化與貴族化 傳承的要素與血統(tǒng)問題 傳承的要素 1. 人無遠慮，必有近憂 中國改革開放二十多年以來，有很多第一代企業(yè)家已經(jīng) 面臨著接班人的問題。相比之下，中國的孩子大多嬌生慣養(yǎng)，反差非常大。這些富裕家庭都有一個優(yōu) 秀的傳統(tǒng)，就是自己喜歡的物品除了學(xué)費以外一切費用都需孩子自理。 【案例】 我的孩子在澳洲大學(xué)讀書，他的同學(xué)中有很多家庭非常富有。 30到 40歲是企業(yè)家職業(yè)生涯的發(fā)展期，其子女大概在 5歲到 15歲，這時子女職業(yè)生涯的特性是讀書和學(xué)習(xí)，盡快吸納知識。這個階段的問題在于急于求成、眼高手低，所以這一階段應(yīng)該避免急進，認識到欲速則必不達的道理。 ② 階段性問題：急于求成、眼高手低。 ③ 警世言：避免斷代，回饋社會，創(chuàng)千秋基業(yè)！ 這個階段的企業(yè)家已經(jīng)取得了穩(wěn)固的聲譽，已經(jīng)到了回饋社會、創(chuàng)千秋基業(yè)的時候。 第一代（ 50— 60歲） ① 階段性 特點：江山大定、權(quán)勢顯赫。這個階段的最大問題是孩子有很多狐朋狗友、叛逆、放蕩不羈。 ③ 警世言：避免奢華，避免淪為紈绔子弟！ 這是一個非常關(guān)鍵的年齡段。 第二代（ 15— 25歲） ① 階段性特點：走向社會、逐漸成熟。很多人 40歲以前拿命 去換錢， 40歲以后再拿錢去買命。 ② 階段性問題：身體透支、一切白搭。學(xué)業(yè)是人走向社會的一把梯子，爬上去之后，扔掉它沒有關(guān)系，但是沒有梯子是萬萬不行的。這個階段要避免孩子攀比享受、不思進取。 ② 階段性問題：攀比享受、不思進取。所以企業(yè)家要謹(jǐn)防后院起火，沒有穩(wěn)定的家庭，就很難有穩(wěn)定的事業(yè)。我就告訴他： “ 有朝一日，一旦你躺在醫(yī)院里起不來時，惟一有可能守在你身邊的，就是你幾年前拋棄的發(fā)妻。 這個時候他們的后院最容易起火，因為周圍很多女孩會喜歡恭維他們。 ③ 警世言：避免狂妄，后院不能起火！ 這是企業(yè)家們嶄露頭角的時候，也是他們的事業(yè)快速發(fā)展的階段。 第一代（ 30— 40歲） ① 階段性特點：而立不惑、漸露崢嶸。 【案例】 母親收藏老師評語 我的母親保存了我從托兒所開始每一年老師對我的評語。 ② 階段性問題：哭哭鬧鬧、拉屎撒尿。 ③ 警世言：避免浮躁，恒心再加耐心！ 在第一代創(chuàng)業(yè)者的創(chuàng)業(yè)期，年輕的企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人都應(yīng)該具有三股氣：第一是前沖的氣；第二是后守的氣， “ 后守 ” 是指人的社會閱歷、人際關(guān)系；第三是下盤的氣， “ 下盤 ”是指人非常穩(wěn)健，可信而不浮躁。 第一代（ 25— 30歲） ① 階段性特點：吃苦耐勞、勇于拼搏。 由此可見，兩代人的代溝明顯存在，這種代溝會嚴(yán)重地制約企業(yè)的有效傳承。但是到了后期出現(xiàn)了兩種情況： ?由于他們年齡大、健康欠佳，所以往往有心無力；而他們的繼承人嚴(yán)重地缺乏責(zé)任感。但是后來我們才知道，原來老板當(dāng)天晚上來到這位老人家里，給老人跪下說： “ 你今天怎么打我、罵我都可以，你的所有的生活我都給你安排好了，一切后顧無憂，惟獨你要答應(yīng)我一件事情，明天不可以去上班，這一條沒得談。最后兒子報了警，把這位老人抬了出去。 【案例】 我曾在香港一家非常典型的家族式企業(yè)工作過，該企業(yè)已經(jīng)傳到了第三代。在這種情況下，第二代的子女會對這些人不滿。兒女們就借此機會欺上瞞下。兒女們卻滿不在乎，只懂得享樂。 公司經(jīng)過千難萬險發(fā)展起來之后，第一代企業(yè)家也會形成兩個極端。 ?一個極端是惜財如命，子女會心生怨恨； ?另一個極端是揮金如土，其子女將變本加厲。之所以這樣做，是因為他認為這些回憶刻骨銘心，對他而言是最寶貴的財富。 第一代創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)業(yè)前期往往珍惜財富、不忘根本。人們把這種情況叫做代溝。但是，當(dāng)他們開始步入創(chuàng)業(yè)后期的時候，就會產(chǎn)生兩極分化： ?有一部分創(chuàng)業(yè)者由于不斷地吃苦耐勞、艱苦創(chuàng)業(yè)，已經(jīng)形成了習(xí)慣，他們一輩子都不知道享受，身心俱疲。 人們應(yīng)該傳承愿力，培養(yǎng)能力。能力是指是否有能力做，愿力是指是否愿意做。遺憾的是，絕大部分的私營企業(yè)和民營企業(yè)，往往是通過繼承的方 式將企業(yè)傳給第二代的，所以 80％的企業(yè)傳不下去。例如，野生動物園的老虎由于繼承了人類給它的肉，所以失去了本能的傳承，最后很多老虎完全變成了一種沒有野性的動物。這是一種漸進式的承接。這是一種突發(fā)性的承接。在自然界，只有人類才能繼承。不同的動物具有不同基因傳承的特性，比如，豹子的基因傳承的是速度，鱷魚的基因傳承的是牙齒。動物的天性是由于基因的傳承，而且這些基因的傳承在不斷地進化。 總之，人類是地球上最脆弱的動物。但是，人類動物學(xué)卻把人完全與動物等同起來研究，結(jié)果研究發(fā)現(xiàn)，人類是地球上最糟糕的一種動物。猶太民族是當(dāng)今世界上危機感最強的一個民族，而現(xiàn)在很多獨生子女的危機商幾乎為零，他們生下來就含著金鑰匙，根本沒有危機感。 ” 一個人的成功有幾個商值非常重要?？墒歉赣H并沒有去接，結(jié)果兒子摔在地上疼得嚎啕大哭。當(dāng)孩子長到四五歲時，父親就把兒子抱到一個很高的地方，然后說：“ 兒子，跳下來，爸爸接著你。 ◆ 單親家庭 —— 自生自滅 還有一些單親 家庭缺少家庭的關(guān)愛，孩子們自生自滅，就更加可悲。 ” 我的朋友得到的答案是：第一，德國人有社會責(zé)任心、公德心，所以他們應(yīng)該遵守交通規(guī)則，不管是否有警察、是否有人；第二，德國人在開車的時候，很多情況下他們的孩子們會坐在后面，如果他們闖紅燈、不遵守交通規(guī)則，就會給他們的下一代做出非常壞的負面榜樣。 ◆ 父母混蛋 —— 子女混球 現(xiàn)在很多父母在子女面前沒有做出應(yīng)有的榜樣，比如吸煙、喝酒、罵人、打架，孩子們生活在這樣的一種環(huán)境下是非常危險的。 ◆ 隔代護理 —— 過分溺愛 隔代護理又是人類的一個特性，動物是不隔代的。這一政策最大的負面作用就是：孩子們長大之后不會和同齡人相處。所以，應(yīng)該鼓勵年輕的母親們對嬰兒一定要喂養(yǎng)母乳，而不要去用奶粉喂養(yǎng)。所以對于嬰兒的培養(yǎng)和撫育，應(yīng)該是去接觸他、撫摸他、適當(dāng)?shù)乇瑓s不能天天抱著不放。 ◆ 整天抱著 —— 又哭又鬧 通常在家庭里犯的第一個錯誤，就是孩子生下來以后，大人總是抱著，尤其是母親長時間抱著孩子不肯撒手。認識到思維模式會決定行為模式，這是非常重要的。也就是說如果一個人具有的是窮人的思維模式，即使給他再多的金錢，他也會由于用窮人的思維模式來管理和使用他的財富，最終比過去更窮；但如果他具有的是富人的思維模式，那么即便在某一個時間段他很窮，可是一旦條件和時機成熟，他就會逐步地變成一個富人，而且會很好地管理他的財富。然而，這本書的作者認為這種觀點是極端錯誤的。條條大路通羅馬，問題在于選哪一條路，否則整個公司的接班問題就會嚴(yán)重阻擋你的去路。 大部分股權(quán)給他的兩個兒子。 ” 兩周后，這位老板告訴我： “ 我的企業(yè)必須保持家族化。 于是這位老板很頭疼，問我： “ 下一步該怎么辦？ ” 我告訴他： “ 你的企業(yè)今后有兩條路：一個是市場化，一個是繼續(xù)保持家族化。后來，兩個兒子都出國讀書，結(jié)果一個都沒回來。也許目前有一些家族式企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者年富力強，還不存在 接班人的問題，但今后這個問題也將無法回避。 ◆ 我無兒無女，公司今后交給誰 如果家族式企業(yè)的老板沒有兒女，那么企業(yè)的繼承人問題會更加突出。 ◆ 我的女兒很優(yōu)秀，但不能接班 因為女兒要出嫁，嫁給了誰就等于把公司交給了誰。因為兒子的興趣不在這里，而是想在其他方面發(fā)展。 ◆ 我的兒子是混蛋，接班就敗家 這樣的花花公子、紈绔子弟很多，大多數(shù)家族式企業(yè)都存在這種問題。但問題在于兒子能否真正地繼承父親的基業(yè)；另外，分家會分散企業(yè)實力，最后企業(yè)被分得無影無蹤，這也是一個大問題。 5. 傳統(tǒng)觀念的影響 中國家族式企業(yè)的傳承問題必然要受到中國傳 統(tǒng)觀念的影響。 為了解決這個問題，很多企業(yè)老板都想辦法讓自己的孩子出國留學(xué)，結(jié)果往往是一去不復(fù)返。 4. 中國家族式企業(yè)傳承的困難 中國家族式企業(yè)的傳承之所以如此困難，原因之一就是現(xiàn)在國內(nèi)很多家庭都是獨生子女。老師和同學(xué)看了，既氣憤又同情，氣憤的是他的兄弟姐妹沒有絲毫親情可言，同情的是這兩個可憐的孩子。有一位學(xué)員暴病而死，老師和同學(xué)前去看望。中國的家族式企業(yè)一般都會進入這樣一個怪圈： ?老子打天下 —— 為打江山苦死累死； ?兒孫享天下 —— 坐吃山空玩死樂死； ?兒孫坐天下 —— 懶死笨死老子氣死； ?兒孫分天下 —— 手足相殘吵死打死。比如，一個公司的老板有三個兒子，那么老板一旦退休，他的公司很有可能會變成三個。另外，中國家族式企業(yè)絕大部分是發(fā)展不過三代的，甚至到第二代都非常困難。 【自檢】 貴公司目前是否有內(nèi)外有別的情況？如果有，貴公司會如何解決這些問題？ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 【心得體會】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 第六講 中國家族企業(yè)的困惑 中國家族式企業(yè)的困惑 家族式企業(yè)接班的困惑 中國家族式企業(yè)的困惑 1. 中國家族式企業(yè)的三個困惑 ?改革開放 20多年來，中國許多家族式企業(yè)已度過了 “ 生存階段 ” ，目前主要考慮的是發(fā)展問題，但怎樣才能 “ 持續(xù)發(fā)展 ” 呢？ ?中國家族式企業(yè)在發(fā)展初期往往采用家族式管理模式，而為了發(fā)展必須轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代企業(yè)的規(guī)范化管理模式，但怎樣 轉(zhuǎn)變？ ?中國家族式企業(yè)第一代創(chuàng)始人目前大多已到退休年齡，必須面對接班人問題，但接班人何在？如何順利交接班？ 2. 中國家族式企業(yè)的現(xiàn)狀 將中國家族式企業(yè)與國際家族式企業(yè)進行對比，就會發(fā)現(xiàn)差距還很大。 2. 解決之道 —— 親兄弟，明算賬 家族式企業(yè)也需要建立現(xiàn)代企業(yè)的市場化管理體系： ?企業(yè)供應(yīng)鏈管理規(guī)范化； ?企業(yè)的產(chǎn)品交易公平化； ?企業(yè)的供貨渠道多元化； ?企業(yè)的內(nèi)部交易市場化。一個企業(yè)在選擇供應(yīng)商時，應(yīng)形成價值鏈。第二位經(jīng)理上任后，哥哥告知該經(jīng)理以后公司所有的零配件必須從弟弟的公司進貨，價錢由弟弟定，不許退貨，出了質(zhì)量問題也不要去追究。 【案例】 某家族的老大、老二、老三都開辦了公司。起初，這種交易可降低交易成本和市場的溝通成本，因為大家都是親戚，有話好商量，肥水不流外人田，但是企業(yè)發(fā)展到后期，這個體系就會出現(xiàn)問題。從某種意義上講，對自己家里人應(yīng)該更加嚴(yán)格，而不是更加放任。所有的薪酬激勵機制完全按照績效來制定，不是輩份大的多得，更不是家族成員多得，而是貢獻大的多得。 ?統(tǒng)一用人的標(biāo)準(zhǔn)，用績效考核員工，考核的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)是員工對公司戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略目標(biāo)所做的貢獻。 2. 解決之道 —— 化繁為簡，一視同仁 ?企業(yè)應(yīng)該構(gòu)筑一個共同的愿景，明確共同的目標(biāo)，這樣大家才會奮勇前進。而老板的哥哥橫行霸道，毫不講理，業(yè)績也比他們差，但待遇卻比他們高很多。由此可見，人心不平，管理上必然是難上加難。用法治來代替人治，是家族式企業(yè)在這個問題上的解決之道。 ?建議家族式企業(yè)成 立股東大會、董事會、監(jiān)理機構(gòu)，在必要時導(dǎo)入外部的獨立董事。如果雙方不能達成共識，就只能對簿公堂了，而法律依據(jù)的是注冊文件，上面寫的是誰，誰就是股東。當(dāng)時如果不是他們?nèi)プ?，該公司根本無法成立，而且他們還進行了投資，可謂既出力又出錢。家族 式企業(yè)注冊的時候，往往會把家族某個成員當(dāng)作一個股東去注冊，結(jié)果往往是弄假成真。他們要求按股份分紅，甚至要參與決策，結(jié)果往往是 “ 堡壘從內(nèi)部瓦解 ” 。同等條件可優(yōu)先錄取自己人，在一個企業(yè)里必須并且只能有一個用人標(biāo)準(zhǔn)。 3. 必須因事 定崗，因崗定人 因事設(shè)崗，因崗定人是非常重要的。員工的能力模型有兩個方面：一是這個崗位需要什么模型；另一個是員工的能力是否達到這個模型的要求。 2. 建立健全企業(yè)能力模型體系 能力模型是指在某個崗位需要什么樣的任職資格。 解決之道 1. 建立健全企業(yè)任職資格體系 企業(yè)有多少個崗位就應(yīng)該有多少個任職資格。有些企業(yè)每年招聘 100個大學(xué)生，每年也走 100個大學(xué)生，之所以難以留住人才，就是因為這種新人和老人之間的分歧，在公司里形成了一種不正常的文化。在一個企業(yè)里，人們只能有一個目標(biāo)、一個團隊、一個標(biāo)準(zhǔn)。在很多中國企業(yè)里，令人們頭疼的問題就是如何解決新人和老人的矛盾，如何處理家人和外人的關(guān)系。 中華民族五千年的傳統(tǒng)文化，講究內(nèi)外有別、長幼有序、男尊女卑、等級分明。這時外面的人才能否