【正文】 所以應(yīng)該。【自檢】有人說(shuō)接班人問(wèn)題就是傳承問(wèn)題，您認(rèn)為這種說(shuō)法對(duì)嗎？為什么？ ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________2. 幾個(gè)值得思考的問(wèn)題◆為什么有些家族式企業(yè)能夠順利延續(xù)幾百年，而多數(shù)企業(yè)則不能？ 現(xiàn)實(shí)中只有20%的家族式企業(yè)能夠順利延續(xù)。如果企業(yè)不能未雨綢繆，那么后果將無(wú)法挽回。股東不是經(jīng)理，不能瞎指揮。小型公司董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理暫時(shí)可行，但是公司規(guī)模大了就一定要分開(kāi)。董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理是非常糟糕的一件事情，因?yàn)槎叩纳矸菔遣灰粯拥模创龁?wèn)題的角度也是不一樣的。企業(yè)在股東大會(huì)里推選出董事會(huì)成員，所以你可以是股東，但是你未必能進(jìn)董事會(huì)。，公司無(wú)權(quán)力股東只可以每年分紅，但卻沒(méi)有任何權(quán)力。，公司無(wú)職務(wù)股東只是投資者，而如果你是公司里的高級(jí)職員，那么企業(yè)就要按照任職資格的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量你。變通之道如果沿著這條變革之路走下去，可能會(huì)發(fā)現(xiàn)沒(méi)有家族成員能達(dá)到所訂立的標(biāo)準(zhǔn)。要明確地?cái)M定什么樣的人才可以接班，董事長(zhǎng)、總經(jīng)理等的標(biāo)準(zhǔn)都要逐一制定出來(lái)。這些人往往就是企業(yè)的高層管理人員，如企業(yè)的董事長(zhǎng)、總經(jīng)理等。企業(yè)經(jīng)營(yíng)的兩個(gè)層面 變革之路家族式企業(yè)在傳承的問(wèn)題上建立健全企業(yè)高層退出機(jī)制是非常重要的。六曰：臨之以利而觀其廉給他某種好處，看看這個(gè)人的廉潔程度如何。五曰：醉之以酒而觀其性就是把這個(gè)人灌醉，看他的本性如何。三曰：咨之以計(jì)謀而觀其識(shí)針對(duì)一個(gè)問(wèn)題，看他能否拿出可行的解決方案，觀察這個(gè)人的見(jiàn)識(shí)如何，是否有解決問(wèn)題的能力和本領(lǐng)。被別人的閑話所左右、耳朵根子發(fā)軟的人是不能用的；只有志向堅(jiān)定的人才可用。辨將是指如何去辨別一個(gè)將才，文章說(shuō)明了七種方法。即現(xiàn)代企業(yè)的一些方法和工具，如能力模型、崗位價(jià)值分析、任職資格等人力資源管理體系。中國(guó)古代的用人之道 當(dāng)一個(gè)總經(jīng)理或者董事長(zhǎng)想要傳承自己的企業(yè)時(shí)，需要判斷其第二代是否有能力擔(dān)任董事長(zhǎng)或總經(jīng)理，甚至一個(gè)部門經(jīng)理。然后，黑色和白色是兩種既對(duì)立又統(tǒng)一的顏色。道家把一個(gè)圓圈等分，但不是一刀切下去。道家最基本的理論認(rèn)為世間萬(wàn)物必須均衡，有陰就有陽(yáng)，有黑就有白，有上就有下，有里就有外。家族式企業(yè)發(fā)展路徑循環(huán)圖圖 52 家族式企業(yè)發(fā)展路徑循環(huán)圖【圖解】上圖是中國(guó)道家的太極圖。第一代企業(yè)家在70歲到100歲的時(shí)候，就進(jìn)入了神仙期。這時(shí)，他們子女的年齡大概在35歲到45歲之間，企業(yè)家們可以完全開(kāi)始考慮接班的問(wèn)題了。第一代企業(yè)家在60歲到70歲的時(shí)候，其職業(yè)生涯的特性是完全放手。企業(yè)家在50歲到60歲的年齡段時(shí)，其職業(yè)生涯已開(kāi)始進(jìn)入退出期，建議他要有計(jì)劃地退出。相比之下，中國(guó)的孩子大多嬌生慣養(yǎng)，反差非常大。這些富裕家庭都有一個(gè)優(yōu)秀的傳統(tǒng)，就是自己喜歡的物品除了學(xué)費(fèi)以外一切費(fèi)用都需孩子自理?！景咐课业暮⒆釉诎闹薮髮W(xué)讀書(shū)，他的同學(xué)中有很多家庭非常富有。30到40歲是企業(yè)家職業(yè)生涯的發(fā)展期，其子女大概在5歲到15歲，這時(shí)子女職業(yè)生涯的特性是讀書(shū)和學(xué)習(xí)，盡快吸納知識(shí)。這個(gè)階段的問(wèn)題在于急于求成、眼高手低，所以這一階段應(yīng)該避免急進(jìn)，認(rèn)識(shí)到欲速則必不達(dá)的道理。②階段性問(wèn)題：急于求成、眼高手低。③警世言：避免斷代，回饋社會(huì)，創(chuàng)千秋基業(yè)！這個(gè)階段的企業(yè)家已經(jīng)取得了穩(wěn)固的聲譽(yù)，已經(jīng)到了回饋社會(huì)、創(chuàng)千秋基業(yè)的時(shí)候。第一代（50—60歲）①階段性特點(diǎn)：江山大定、權(quán)勢(shì)顯赫。這個(gè)階段的最大問(wèn)題是孩子有很多狐朋狗友、叛逆、放蕩不羈。 ③警世言：避免奢華，避免淪為紈绔子弟！這是一個(gè)非常關(guān)鍵的年齡段。第二代（15—25歲）①階段性特點(diǎn)：走向社會(huì)、逐漸成熟。很多人40歲以前拿命去換錢，40歲以后再拿錢去買命。②階段性問(wèn)題：身體透支、一切白搭。學(xué)業(yè)是人走向社會(huì)的一把梯子，爬上去之后，扔掉它沒(méi)有關(guān)系，但是沒(méi)有梯子是萬(wàn)萬(wàn)不行的。這個(gè)階段要避免孩子攀比享受、不思進(jìn)取。②階段性問(wèn)題：攀比享受、不思進(jìn)取。所以企業(yè)家要謹(jǐn)防后院起火，沒(méi)有穩(wěn)定的家庭，就很難有穩(wěn)定的事業(yè)。我就告訴他：“有朝一日，一旦你躺在醫(yī)院里起不來(lái)時(shí)，惟一有可能守在你身邊的，就是你幾年前拋棄的發(fā)妻。這個(gè)時(shí)候他們的后院最容易起火，因?yàn)橹車芏嗯?huì)喜歡恭維他們。③警世言：避免狂妄，后院不能起火！這是企業(yè)家們嶄露頭角的時(shí)候，也是他們的事業(yè)快速發(fā)展的階段。第一代（30—40歲）①階段性特點(diǎn)：而立不惑、漸露崢嶸。【案例】母親收藏老師評(píng)語(yǔ)我的母親保存了我從托兒所開(kāi)始每一年老師對(duì)我的評(píng)語(yǔ)。②階段性問(wèn)題：哭哭鬧鬧、拉屎撒尿。③警世言：避免浮躁，恒心再加耐心！在第一代創(chuàng)業(yè)者的創(chuàng)業(yè)期，年輕的企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人都應(yīng)該具有三股氣：第一是前沖的氣；第二是后守的氣，“后守”是指人的社會(huì)閱歷、人際關(guān)系；第三是下盤(pán)的氣，“下盤(pán)”是指人非常穩(wěn)健，可信而不浮躁。第一代（25—30歲）①階段性特點(diǎn)：吃苦耐勞、勇于拼搏。由此可見(jiàn)，兩代人的代溝明顯存在，這種代溝會(huì)嚴(yán)重地制約企業(yè)的有效傳承。198。但是到了后期出現(xiàn)了兩種情況：198。但是后來(lái)我們才知道，原來(lái)老板當(dāng)天晚上來(lái)到這位老人家里，給老人跪下說(shuō)：“你今天怎么打我、罵我都可以，你的所有的生活我都給你安排好了，一切后顧無(wú)憂，惟獨(dú)你要答應(yīng)我一件事情，明天不可以去上班，這一條沒(méi)得談。最后兒子報(bào)了警，把這位老人抬了出去?！景咐课以谙愀垡患曳浅５湫偷募易迨狡髽I(yè)工作過(guò)，該企業(yè)已經(jīng)傳到了第三代。198。一些老資格員工往往會(huì)功高蓋主。兒女們就借此機(jī)會(huì)欺上瞞下。198。第一個(gè)極端是成為驚弓之鳥(niǎo)，害怕、懷疑任何事情。公司經(jīng)過(guò)千難萬(wàn)險(xiǎn)發(fā)展起來(lái)之后，第一代企業(yè)家也會(huì)形成兩個(gè)極端。另一個(gè)極端是揮金如土，其子女將變本加厲。198。之所以這樣做，是因?yàn)樗J(rèn)為這些回憶刻骨銘心，對(duì)他而言是最寶貴的財(cái)富。第一代創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)業(yè)前期往往珍惜財(cái)富、不忘根本。198。他們的第二代往往對(duì)父輩的這種做法不屑一顧，覺(jué)得不理解、不值得。但是，當(dāng)他們開(kāi)始步入創(chuàng)業(yè)后期的時(shí)候，就會(huì)產(chǎn)生兩極分化：198。人們應(yīng)該傳承愿力，培養(yǎng)能力。第三象限：子女無(wú)能力，有愿力，是指子女沒(méi)有能力做接班人，但愿意做；198。第一象限：子女有能力，有愿力，是指子女有能力做接班人，也愿意做；198。能力是指是否有能力做，愿力是指是否愿意做。遺憾的是，絕大部分的私營(yíng)企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)，往往是通過(guò)繼承的方式將企業(yè)傳給第二代的，所以80％的企業(yè)傳不下去。例如，野生動(dòng)物園的老虎由于繼承了人類給它的肉，所以失去了本能的傳承，最后很多老虎完全變成了一種沒(méi)有野性的動(dòng)物。這是一種漸進(jìn)式的承接。這是一種突發(fā)性的承接。在自然界，只有人類才能繼承。不同的動(dòng)物具有不同基因傳承的特性，比如，豹子的基因傳承的是速度，鱷魚(yú)的基因傳承的是牙齒。動(dòng)物的天性是由于基因的傳承，而且這些基因的傳承在不斷地進(jìn)化?？傊?，人類是地球上最脆弱的動(dòng)物。人的牙齒軟弱，遠(yuǎn)不及鱷魚(yú)；198。人的消化不良，遠(yuǎn)不及老鷹；198。人的前肢瘦弱，遠(yuǎn)不及土撥鼠；198。198。4. 人類動(dòng)物學(xué)研究結(jié)論人類歷來(lái)認(rèn)為自己是高等生物，與動(dòng)物有本質(zhì)的區(qū)別。一是智商，與基因有關(guān)；二是情商，與人相處的能力有關(guān)；三是危機(jī)商，就是面對(duì)困難、面對(duì)壓力、面對(duì)困境的反應(yīng)。這個(gè)時(shí)候，爸爸就趁機(jī)教育兒子說(shuō)：“兒子啊，以后不能相信任何人，只能相信你自己?！币?yàn)槭前职肿屗?，兒子便毫不猶豫地往前一撲?！景咐开q太人的教育方式猶太人教育孩子的方式比較特別。第一個(gè)理由不足為怪，但第二個(gè)理由卻顯示出德國(guó)人令人尊敬的思維方式。【案例】德國(guó)人為什么不闖紅燈？ 有一個(gè)朋友到德國(guó)去，發(fā)現(xiàn)德國(guó)人非常遵守交通規(guī)則，他就問(wèn)這些德國(guó)人：“為什么晚上路上沒(méi)有人的時(shí)候不闖紅燈？這樣做又沒(méi)有妨礙到任何人。爺爺奶奶撫養(yǎng)的孩子往往會(huì)過(guò)分溺愛(ài)，這種過(guò)分的溺愛(ài)就會(huì)毀了孩子。◆挑食揀食——營(yíng)養(yǎng)不均孩子被嬌生慣養(yǎng)，往往會(huì)挑食、撿食，結(jié)果會(huì)造成營(yíng)養(yǎng)不良?！魡翁フ摺粫?huì)相處在中國(guó)，一般每個(gè)家庭只允許生一胎，這個(gè)政策本身是與大自然的規(guī)律相違背的，但是中國(guó)的人口太多了，這是不得已而為之?！舨晃鼓溉椤忍觳蛔惴彩遣晃桂B(yǎng)母乳的孩子，他的先天免疫力會(huì)產(chǎn)生不足的，這樣一代代傳下去必然會(huì)出大問(wèn)題。凡是抱著不撒手的孩子，只要撒手，孩子一定哭鬧得特別厲害。3. 人類傳承的問(wèn)題對(duì)于人類的傳承，人們犯了非常多的錯(cuò)誤，在這里做一個(gè)簡(jiǎn)單的總結(jié)。這個(gè)觀念給中國(guó)的很多家族式企業(yè)帶來(lái)了非常大的啟發(fā)：企業(yè)家和非企業(yè)家之間的分別，不在于是否擁有股權(quán)，而在于思維模式。作者的觀點(diǎn)是：窮人和富人的區(qū)別不在于金錢的多少，而在于思維模式。第七講 家族企業(yè)接班的困惑（上）家族式企業(yè)接班的困惑（中）2. 企業(yè)傳承與思維模式的關(guān)系在一本風(fēng)行世界的書(shū)——《窮爸爸富爸爸》中，作者講述了一個(gè)很有趣的觀念，什么是窮人、什么是富人？按照普通的思維模式，沒(méi)錢就是窮人，有錢就是富人。這個(gè)案例說(shuō)明，企業(yè)要根據(jù)自己的實(shí)際情況來(lái)選擇應(yīng)該走哪一條路?！币罁?jù)他的選擇，我給他提的建議是：女兒和女婿在公司里面擔(dān)任要職，領(lǐng)高額的分紅但沒(méi)有股權(quán)。把走哪條路選好了再來(lái)告訴我。女兒沒(méi)有出國(guó)，找了一個(gè)非常出色的女婿，女兒女婿把公司經(jīng)營(yíng)得非常好。【案例】有一位家族式企業(yè)的老板辛辛苦苦地養(yǎng)大了兩個(gè)兒子、一個(gè)女兒。每一個(gè)家族式企業(yè)的具體問(wèn)題都不太一樣。女婿是外姓，整個(gè)家族的企業(yè)就會(huì)變了，所以幾乎沒(méi)有人甘心把公司交給女兒接班?！粑矣邪藗€(gè)兒子，接班會(huì)出人命中國(guó)歷朝歷代皇帝接班都存在這個(gè)問(wèn)題，為了爭(zhēng)當(dāng)太子拼得你死我活?！粑业膬鹤雍軆?yōu)秀，但不愿接班這種情況也很常見(jiàn)。家族式企業(yè)接班的困惑(上)1. 家族式企業(yè)接班的情況家族式企業(yè)接班時(shí)有很多種情況，在這里進(jìn)行一些簡(jiǎn)單的總結(jié)：◆我的兒子很優(yōu)秀，接班沒(méi)問(wèn)題這是最佳的現(xiàn)象，但是這種現(xiàn)象在中國(guó)企業(yè)里簡(jiǎn)直微乎其微。中華民族五千年的傳統(tǒng)觀念是子承父業(yè)，世代香火相傳；祖宗的基業(yè)子孫人人有份。如果任用外部人才又往往不放心，最后使得企業(yè)無(wú)人傳承。獨(dú)生子女往往嬌生慣養(yǎng)，這將導(dǎo)致孩子經(jīng)不得風(fēng)浪，在工作和事業(yè)上很難有所建樹(shù)，所以很難指望他們接管家族企業(yè)。類似這種事情頻頻發(fā)生，結(jié)果往往是兄弟反目，夫妻成仇，子孫不肖，同根相煎，企業(yè)后繼無(wú)人，樹(shù)倒猢猻散。進(jìn)了家門大吃一驚，原來(lái)死者的兩個(gè)孩子無(wú)人照顧，而死者的兄弟姐妹卻在搶家產(chǎn)。【案例】在某EMBA老總班里發(fā)生過(guò)這樣一件事情。兒孫坐天下——懶死笨死老子氣死；198。老子打天下——為打江山苦死累死；198。3. 家族式企業(yè)的“三代之癢”有人把家族式企業(yè)的這種短命的宿命論稱為三代之癢，即一個(gè)企業(yè)發(fā)展不過(guò)三代。于是，中國(guó)的家族式企業(yè)往往是越做越小、越分越散，矛盾重重。中國(guó)家族式企業(yè)往往做不大、做不長(zhǎng)、做不強(qiáng)。中國(guó)家族式企業(yè)在發(fā)展初期往往采用家族式管理模式，而為了發(fā)展必須轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代企業(yè)的規(guī)范化管理模式，但怎樣轉(zhuǎn)變？198?！咀詸z】貴公司目前是否有內(nèi)外有別的情況？如果有，貴公司會(huì)如何解決這些問(wèn)題？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第六講 中國(guó)家族企業(yè)的困惑中國(guó)家族式企業(yè)的困惑家族式企業(yè)接班的困惑中國(guó)家族式企業(yè)的困惑1. 中國(guó)家族式企業(yè)的三個(gè)困惑198。企業(yè)的內(nèi)部交易市場(chǎng)化。企業(yè)的產(chǎn)品交易公平化；198。2. 解決之道——親兄弟，明算賬家族式企業(yè)也需要建立現(xiàn)代企業(yè)的市場(chǎng)化管理體系：198。一個(gè)企業(yè)在選擇供應(yīng)商時(shí)，應(yīng)形成價(jià)值鏈。第二位經(jīng)理上任后，哥哥告知該經(jīng)理以后公司所有的零配件必須從弟弟的公司進(jìn)貨，價(jià)錢由弟弟定，不許退貨，出了質(zhì)量問(wèn)題也不要去追究。【案例】某家族的老大、老二、老三都開(kāi)辦了公司。起初，這種交易可降低交易成本和市場(chǎng)的溝通成本，因?yàn)榇蠹叶际怯H戚，有話好商量，肥水不流外人田，但是企業(yè)發(fā)展到后期，這個(gè)體系就會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。從某種意義上講，對(duì)自己家里人應(yīng)該更加嚴(yán)格，而不是更加放任。所有的薪酬激勵(lì)機(jī)制完全按照績(jī)效來(lái)制定，不是輩份大的多得，更不是家族成員多得，而是貢獻(xiàn)大的多得。198。198。198。2. 解決之道——化繁為簡(jiǎn)，一視同仁198。而老板的哥哥橫行霸道，毫不講理，業(yè)績(jī)也比他們差，但待遇卻比他們高很多。由此可見(jiàn)，人心不平，管理上必然是難上加難。用法治來(lái)代替人治，是家族式企業(yè)在這個(gè)問(wèn)題上的解決之道。建議家族式企業(yè)成立股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)理機(jī)構(gòu)，在必要時(shí)導(dǎo)入外部的獨(dú)立董事。家族式企業(yè)要高度重視公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的合法性，在特殊情況下，所使用的股權(quán)必須經(jīng)過(guò)公證。如果雙方不能達(dá)成共識(shí)，就只能對(duì)簿公堂了，而法律依據(jù)的是注冊(cè)文件，上面寫(xiě)的是誰(shuí)，誰(shuí)就是股東。當(dāng)時(shí)如果不是他們?nèi)プ?cè)，該公司根本無(wú)法成立，而且他們還進(jìn)行了投資，可謂既出力又出錢。家族式企業(yè)注冊(cè)的時(shí)候，往往會(huì)把家族某個(gè)成員當(dāng)作一個(gè)股東去注冊(cè)，結(jié)果往往是弄假成真。他們要求按股份分紅，甚至要參與決策，結(jié)果往往是“堡壘從內(nèi)部瓦解”。同等條件可優(yōu)先錄取自