十二章管理戰(zhàn)略的變革(參考版)
2025-02-20 00:41本頁面
【正文】 韋爾奇 93 十年成就 ? 從組織內(nèi)部創(chuàng)新，實施管理開發(fā)，在美國國內(nèi)僅次于美國軍方 ? 事業(yè)領(lǐng)域核心化 ? 不少業(yè)務(wù)實現(xiàn) ?！? —— 韋爾奇 91 最新的步驟 ——Stretch（突破極限） ——全球化戰(zhàn)略 2023年 6月伊梅爾特接任，韋爾奇花了六年時間選定 他為接班人 92 回顧 20年的 CEO生涯 出任 CEO務(wù)必富有耐性和關(guān)切情懷，而 CEO 職位的樂趣就在于 “你可以做很多事情，你掌握 所有的資源，嘗試許多構(gòu)思，把人才收歸旗下， 有權(quán)大力晉升潛質(zhì)優(yōu)厚的明日之星，給他們各種 新機會 ......。 ?現(xiàn)實性 ——理解市場環(huán)境和公司的社會責(zé)任 ?追求卓越 ——通過員工的努力，激勵公司建立質(zhì)量方面的聲譽 ?所有權(quán) ——促使所有權(quán)下放到操作層次，同時要求員工全面 承擔(dān)決策的責(zé)任 74 ? 業(yè)務(wù)特征： 精煉、靈活、創(chuàng)新、所有權(quán)和報酬 ? 個人特征： 現(xiàn)實性、領(lǐng)導(dǎo)才能、開明、簡潔、正直及 個人尊嚴 ? 公司的價值觀細則（即公司文化內(nèi)容） 經(jīng)理等級評定指標(biāo) 短期實踐后，推廣至所有員工，作為績效考評的基準(zhǔn) 75 群策群力的管理過程 要真正改變?nèi)绱司薮蠼M織的思維模式和文化， GE需要一種能使所有層次的員工都能直接參與 的機制。 ——不滿足于自己的思考，以他人時間的最好 水平作為行動上趕超的尺度。 ? 行動 ——將跨部門經(jīng)理和工作人員組成團隊。 68 壓縮管理層次 公司總裁 13位事業(yè)部總裁 各職能部總經(jīng)理 (如制造、銷售、工程技術(shù) …) 各部門、區(qū)域經(jīng)理 一線職工 12層 5層 69 發(fā)揮人的積極性 傳統(tǒng)管理制度 改革后的 GE 7——13人 數(shù)十人至上百人 韋爾奇理論：要讓每層管理人員管不了下屬，管得了就還要壓縮 70 1994年公司結(jié)構(gòu) 首席執(zhí)行官 法律事務(wù)部 業(yè)務(wù)發(fā)展部 財務(wù)部 研究與開發(fā)部 人力資源部 GE飛機引擎 GE金融 GE塑料 GE運輸系統(tǒng) GE工業(yè)動力系統(tǒng) GE NBC GE照明 GE電器 GE汽車 GE醫(yī)療系統(tǒng) GE電力分配與控制 GE信息服務(wù) 先后放棄 71個 SBUS，兼并，新建，合資 112個 SBUS 71 ? 發(fā)現(xiàn) ——方法 1: 集中內(nèi)部，進行過程分析與重組。韋爾奇 1960年獲伊利諾斯大學(xué)化學(xué)工程博士學(xué)位，進入 GE通用塑料公司 ? 1968年 33歲的韋爾奇以其市場營銷方面的快速反應(yīng)能力，使通用塑料取得巨大成功，超過杜邦公司，從而成為 GE有史以來最年輕的總經(jīng)理（通用塑料的盈利以年復(fù)利 34%速度增長） ? 韋爾奇 37歲出任元器件和材料集團主管（含通用醫(yī)療系統(tǒng)） ? 1977年，韋爾奇作為六個潛在的 CEO候選人，擔(dān)任 6個部門之一的主管 ? 1979年，三個 CEO候選人被任命為董事會副主席，韋爾奇是其中之一的主管 ? 1980年 12月，董事會一致推薦韋爾奇出任 CEO，目的是選擇一個能將 GE帶到另一個高度的人 —— 某個能夠?qū)嵤┳兓娜蝿?wù) ? 員工感到不安，公司內(nèi)部傳言“如果韋爾奇掌權(quán)的話，他一定會將公司逼瘋。做一些改進社會公共視聽的工作，并提出一些具體的立法建議?！? —— 雷格 鐘尼斯認為：領(lǐng)導(dǎo)制定規(guī)劃是他們關(guān)鍵職責(zé)之一，他解釋道： “領(lǐng)導(dǎo)人必須分擔(dān)長遠規(guī)劃工作人員的寂寞。 ?管理是一種職業(yè)，真正懂得管理的人，什么都能管好，他既能管好噴氣發(fā)動機廠，也能管好一個大菜市場，因此他認為，訓(xùn)練一個管理人員，特別注重他的流動管理能力的訓(xùn)練，訓(xùn)練他做市場、工程、制造 ......等等。 領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略變革 ? 樹立緊迫感 ? 建立領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)盟 ? 制定遠景和戰(zhàn)略 ? 溝通變革遠景 ? 廣泛的授權(quán) ? 計劃并奪取短期勝利 ? 鞏固成果，深化變革 ? 將新方法融入文化 制定遠景和戰(zhàn)略 圖 133領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略變革 樹立緊迫感 建 立 指 導(dǎo) 聯(lián) 盟 溝通變革圖景 將 新 方 法 融 入 文 化 廣泛的授權(quán)運動 取 得 短 期 勝 利 鞏固成果，產(chǎn)生更多的變革 缺乏大的可以看見的危機 驕傲自滿 圖 134 驕傲自滿的原因 高層管理者的過多樂觀的言辭 太多的可視的資源 人類的本性：越忙或是壓 力越大，就越能容忍缺陷 缺乏充足的外來業(yè)績反饋信息 一種對壞消息隱藏、掩蓋、 逃避的文化 總體業(yè)績水平偏低 聚集于不適當(dāng)?shù)臉I(yè)績指數(shù)的內(nèi)部衡量機制 使雇員局限于很窄的工作 目標(biāo)的組織結(jié)構(gòu) 44 GE的三次重大組織變革 第一次變革 第二次變革 第三次變革 集權(quán)經(jīng)營 分權(quán)經(jīng)營 事業(yè)部制 （ SBU） 事業(yè)領(lǐng)域 優(yōu)化組合 1953年以前 總裁：卡迪納 1953—1970年 總裁：卡笛納 分權(quán)方案設(shè)計者：斯密迪 1970—1981年 總裁：博希 1981—2023年 總裁：韋爾奇 45 ? 公司規(guī)模龐大，年銷售額 20億美元 ? 權(quán)力集中在紐約總部 ? 集權(quán)經(jīng)營已不適應(yīng)公司發(fā)展，凈利潤低下 ? 總裁卡迪納決定改進組織結(jié)構(gòu) 1953年的 GE 46 ? 斯密迪觀點： GE分權(quán)經(jīng)營的特點 ?要改變傳統(tǒng)的制度，實施新的制度，會遇到各方面的阻力，要克服這些阻力，盡快地實施新的制度，就必須由他說了算，基層人員要絕對服從，不能有異議。 ? 3，若其目標(biāo)是員工價值觀和組織的假定和信念，那么應(yīng)該包括深入的交流，教育培訓(xùn)等等。 ? 1，若
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