【正文】 是什么 ? 3，當你不在假裝你是一個完美的人的時候，人們更愿意與你一起工作。 ? 變革手段和方法的范圍與變革目標之間存在一定的關(guān)系。以幫助員工理解組織文化對其提出的新的要求。 47 ? 斯密迪的措施 GE分權(quán)管理的特點 ?將公司分拆成 150個部門，相互獨立，經(jīng)理負責管理 ?經(jīng)營業(yè)務超過 5000萬美元 /年時，再分拆為兩個獨立部門，相互競爭 ?各部門按“責、權(quán)、利”三要素進行管理 ?部門經(jīng)理調(diào)換頻繁，任期為兩年半 ?在承擔國際工程項目（如發(fā)電廠設計、基建、購買設備、安裝）時，臨時成立協(xié)調(diào)部門，協(xié)調(diào)有關(guān)部門的系統(tǒng)經(jīng)營中問題 ?用 8項指標評價一個部門的業(yè)績，其中兩個分別是利潤和長期利益與短期利益的平衡 ?…… 48 ? 分權(quán)管理存在的主要問題 GE分權(quán)管理的特點 ?部門經(jīng)理只重視追求見效快的利潤指標，任期內(nèi)賺錢越多，證明經(jīng)營越好，長遠發(fā)展問題很少人去關(guān)心 ?系統(tǒng)經(jīng)營的競爭力差是斯密迪的最大失敗 ?銷售額逐年上升，但每股收益和投資報酬率不斷下降 20世紀 5060年代大型無關(guān)相關(guān)多元化集團實現(xiàn)分權(quán)制勢在必行， 但，如何實現(xiàn)股東價值最大化？ 49 ? 1970年博希出任總裁 ? 針對分權(quán)制的問題，博希為解決好公司整體與 部門，長期與短期利益的關(guān)系，他決定采用 事業(yè)部制，引入戰(zhàn)略規(guī)劃，開展戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略規(guī)劃 50 戰(zhàn)略管理思路 質(zhì)量 利潤 增長 多樣化經(jīng)營 分散性結(jié)構(gòu) SBU制 戰(zhàn)略事業(yè)單元（ Strategic Business Unit） 51 ? 公司級 —— 集中解決長期使命與目標 ? 集團級 —— 成立利潤中心，優(yōu)化組合集團系統(tǒng)內(nèi) 的 SBUS并確定資源分配和 SBU的 經(jīng)理任免 ? SBU級 —— 從環(huán)境、競爭、資源實力出發(fā)，制定 自己的經(jīng)營戰(zhàn)略和有關(guān)策略 ? 功能級 —— 通過政策與執(zhí)行計劃的制定實施戰(zhàn)略 規(guī)劃 組織結(jié)構(gòu)的四個層次 52 ? 事業(yè)領域重組 ? 強化激勵政策 ? 高級行政人員直接介入制定戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 改善外部（經(jīng)營）環(huán)境 對外部環(huán)境變化作出戰(zhàn)略反應 53 事業(yè)領域重組 行業(yè)吸引力 經(jīng)營實力 強 中 弱 高 中 低 投資 /成長 選投 /贏利 收利 /棄賣 54 ? 激勵的第一條：好的崗位選擇好的經(jīng)理 激勵政策 投 資 類 型 投資 /成長 選投 /盈利 收利 /棄賣 創(chuàng)業(yè)精神與領導能力 精明的、嚴格的 強硬的、有經(jīng)驗的 經(jīng) 理 的 關(guān) 鍵 能 力 激勵第二條：按經(jīng)營業(yè)績進行獎懲 業(yè)績指標 投資類型 當前的財務業(yè)績 為將來獲利的業(yè)績 其他因素 投資 /成長 選投 /盈利 收利 40% 48% 12% 60% 28% 12% 72% 16% 12% 55 高級行政人員直接介入制定戰(zhàn)略規(guī)劃 總經(jīng)理雷格 鐘尼斯 GE公司有一個改善外部環(huán)境風氣的規(guī)劃?！? 選擇韋爾奇 60 韋爾奇的使命： 用 10—15年時間將 GE帶上一個新的臺階 61 ? 組織變革的戰(zhàn)略遠景 * “ 無界限 ” * 小型公司與大型公司并舉 ? 公司戰(zhàn)略 ——事業(yè)領域核心化（三環(huán)戰(zhàn)略） ? 經(jīng)營戰(zhàn)略 ——不論各 SBU采用什么競爭戰(zhàn)略， 其經(jīng)營成果必須是市場上 ? 戰(zhàn)略思維模式轉(zhuǎn)變 思路：開拓創(chuàng)新才有出路 ——“創(chuàng)造性破壞 ” 62 韋爾奇的戰(zhàn)略實施思路 ?戰(zhàn)略遠景 ?價值觀 ?執(zhí)行過程 第 1 或 第 2 ―無界限公司” （內(nèi)部和外部） 自 信 S1 簡 化 S2 速 度 S3 群策群力 （內(nèi)部和外部） 事業(yè)組合變化 （競爭優(yōu)勢來自市場） 質(zhì)量 成本 3SS 業(yè)務流程分析與重組 63 三環(huán)戰(zhàn)略 （環(huán)外業(yè)務將被重組、出售或關(guān)閉） 服務 GECC(信用卡 ) 信息 建筑和工程 核電服務 核心業(yè)務 照明 主要電器設備 機動運輸車 渦輪機工程與設備 技術(shù) 工業(yè)電子 醫(yī)療系統(tǒng) 材料 航天 飛機發(fā)動機 外部 家居用品 中央空調(diào) TV與視聽設備 光纜 移動通訊器材 動力發(fā)配設備 廣播電臺 支援部分 Lodd石油 半導體 貿(mào)易 Utah國際 Calma 風險投資 64 ? 組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的組合成為一種競爭優(yōu)勢 ? 公司小型化 ? 由傳統(tǒng)的管理人轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾磉^程 ? 用新的價值觀改造公司文化，以團隊交叉作業(yè)的業(yè)務流程模式實現(xiàn)高效運作 期望成果 65 沖 擊 建 設 ? 削減人員 ? 縮小規(guī)模 ? 公司重構(gòu) 15年削減人員 50%（ 減至 ) 砍掉 350多個部門和生產(chǎn)、 經(jīng)營單位 , 管理層次由 12層 壓縮為 5層 ? 建立新的 GE ? 不斷改進 ? 不斷強化 戰(zhàn)略實施的兩大努力 66 戰(zhàn)略實施的三大杠桿力量 銷售收入： 601億 凈收益： 47億 總資產(chǎn)： 1945億 員工總數(shù)： 22萬 與 81年相比提高 1994年底 67 組織結(jié)構(gòu)改革思路 ? 宏觀結(jié)構(gòu)： ——機構(gòu)簡單、發(fā)揮人的積極性