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十二章管理戰(zhàn)略的變革-文庫吧在線文庫

2025-03-12 00:41上一頁面

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【正文】 一般原因 圖 131 抗拒變革的原因 – 管理戰(zhàn)略變革的一般模型 – 解凍:公司高層認識企業(yè)現(xiàn)階段需要變革,需要采取措施打破現(xiàn)有模式 – 特別注意的是需要解凍過去的企業(yè)文化,必須讓員工意識的原有的思維方式,感知方式已經(jīng)過時。 ? 連續(xù)變革模式的支持者認為,隨著時間的流逝,組織完全可以通過漸進式的變化,以較小的代價獲得與革命性變革相同的效果。十二章 管理戰(zhàn)略變革 ? 學習目標: ? 戰(zhàn)略變革的不同觀點和類型 ? 戰(zhàn)略變革的環(huán)境特性,原因,過程,風格 ? 戰(zhàn)略變革的手段和干預范圍 ? 領導戰(zhàn)略變革的方法 ? 當一個企業(yè)從現(xiàn)有的狀態(tài)到預期的狀態(tài),沒有給企業(yè)或者成員帶來損失或者影響,那么企業(yè)就實現(xiàn)了有效的戰(zhàn)略變革。 ? 有證據(jù)表明,漸進的變革更有利,因為漸進式的變革可以使組織內(nèi)員工逐漸建立起個人技能,常規(guī)與信念,這樣更有利于提高變革效率并獲得員工的支持。 轉(zhuǎn)變 (實施變革) 圖 132 實施變革 解凍 (打破原有的行為模式) 再次冷凍 (強化、支持新的行為模式) ? 轉(zhuǎn)變:實施變革,首先要建立起有關公司發(fā)展方向的遠景,這種遠景可以通過戰(zhàn)略的,結構的,文化的以及個人的變化來實現(xiàn)。 ? 查爾斯 平庸的商人通常為了尋找固定答案而奔波,然而,真正的商業(yè)問題都是發(fā)散性的,沒有固定的答案,這正是商業(yè)的困難之所在,也是其魅力之所在。 國美新 LOGO中去“電器”戰(zhàn)略變革開啟 ? 國美發(fā)布未來 3年發(fā)展戰(zhàn)略,“ B2C+實體店”模式被確定為公司的核心戰(zhàn)略。 ? 國美制定了新的經(jīng)營戰(zhàn)略,在線下,通過“開大店”鞏固一級市場的地位優(yōu)勢;將店面的增長主要放在二級市場, 2023年,國美在二級市場計劃新開門店 200家。業(yè)內(nèi)人士認為,網(wǎng)絡銷售本身已經(jīng)具有較高的價格透明性,隨著電商業(yè)務的發(fā)展,與以往重點做純促銷廣告等形式不同,國美未來將更加注重品牌宣傳。 ? 1,若變革目標是工作成果,那么通過改變獎勵和績效考核的方法,目標等手段就可以成功實現(xiàn)變革。鐘尼斯認為:領導制定規(guī)劃是他們關鍵職責之一,他解釋道: “領導人必須分擔長遠規(guī)劃工作人員的寂寞。 68 壓縮管理層次 公司總裁 13位事業(yè)部總裁 各職能部總經(jīng)理 (如制造、銷售、工程技術 …) 各部門、區(qū)域經(jīng)理 一線職工 12層 5層 69 發(fā)揮人的積極性 傳統(tǒng)管理制度 改革后的 GE 7——13人 數(shù)十人至上百人 韋爾奇理論:要讓每層管理人員管不了下屬,管得了就還要壓縮 70 1994年公司結構 首席執(zhí)行官 法律事務部 業(yè)務發(fā)展部 財務部 研究與開發(fā)部 人力資源部 GE飛機引擎 GE金融 GE塑料 GE運輸系統(tǒng) GE工業(yè)動力系統(tǒng) GE NBC GE照明 GE電器 GE汽車 GE醫(yī)療系統(tǒng) GE電力分配與控制 GE信息服務 先后放棄 71個 SBUS,兼并,新建,合資 112個 SBUS 71 ? 發(fā)現(xiàn) ——方法 1: 集中內(nèi)部,進行過程分析與重組?!? —— 韋爾奇 91 最新的步驟 ——Stretch(突破極限) ——全球化戰(zhàn)略 2023年 6月伊梅爾特接任,韋爾奇花了六年時間選定 他為接班人 92 回顧 20年的 CEO生涯 出任 CEO務必富有耐性和關切情懷,而 CEO 職位的樂趣就在于 “你可以做很多事情,你掌握 所有的資源,嘗試許多構思,把人才收歸旗下, 有權大力晉升潛質(zhì)優(yōu)厚的明日之星,給他們各種 新機會 ......。 ?現(xiàn)實性 ——理解市場環(huán)境和公司的社會責任 ?追求卓越 ——通過員工的努力,激勵公司建立質(zhì)量方面的聲譽 ?所有權 ——促使所有權下放到操作層次,同時要求員工全面 承擔決策的責任 74 ? 業(yè)務特征: 精煉、靈活、創(chuàng)新、所有權和報酬 ? 個人特征: 現(xiàn)實性、領導才能、開明、簡潔、正直及 個人尊嚴 ? 公司的價值觀細則(即公司文化內(nèi)容) 經(jīng)理等級評定指標 短期實踐后,推廣至所有員工,作為績效考評的基準 75 群策群力的管理過程 要真正改變?nèi)绱司薮蠼M織的思維模式和文化, GE需要一種能使所有層次的員工都能直接參與 的機制。韋爾奇 1960年獲伊利諾斯大學化學工程博士學位,進入 GE通用塑料公司 ? 1968年 33歲的韋爾奇以其市場營銷方面的快速反應能力,使通用塑料取得巨大成功,超過杜邦公司,從而成為 GE有史以來最年輕的總經(jīng)理(通用塑料的盈利以年復利 34%速度增長) ? 韋爾奇 37歲出任元器件和材料集團主管(含通用醫(yī)療系統(tǒng)) ? 1977年,韋爾奇作為六個潛在的 CEO候選人,擔任 6個部門之一的主管 ? 1979年,三個 CEO候選人被任命為董事會副主席,韋爾奇是其中之一的主管 ? 1980年 12月,董事會一致推薦韋爾奇出任 CEO,目的是選擇一個能將 GE帶到另一個高度的人 —— 某個能夠?qū)嵤┳兓娜蝿? ? 員工感到不安,公司內(nèi)部傳言“如果韋爾奇掌權的話,他一定會將公司逼瘋。 ?管理是一種職業(yè),真正懂得管理的人,什么都能管好,他既能管好噴氣發(fā)動機廠,也能管好一個大菜市場,因此他認為,訓練一個管理人員,特別注重他的流動管理能力的訓練,訓練他做市場、工程、制造 ......等等。 組織范式:一個與組織架構和控制系統(tǒng)有關的技術子系統(tǒng),是與正式或者非正式權利系統(tǒng)有關的行政子系統(tǒng),也是與象征,故事,慣例和儀式有關的文化子系統(tǒng)。昨日,國美宣布高圓圓、馮紹峰成為國美電器新的形象代言人,并啟用新廣告語“被信任是一種快樂”?!捌髽I(yè)進行多渠道調(diào)整是必然的。所以說,如果我們想要達到不同的結果,就必須依靠非理性的人。漢迪就是當之無愧的“管理哲學之父”?!辈闋査?人造市民。 ? 革命性變革是組織戰(zhàn)略,結構,體系和文化等方面同時
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