【正文】 一般原因 圖 131 抗拒變革的原因 – 管理戰(zhàn)略變革的一般模型 – 解凍：公司高層認(rèn)識(shí)企業(yè)現(xiàn)階段需要變革，需要采取措施打破現(xiàn)有模式 – 特別注意的是需要解凍過去的企業(yè)文化，必須讓員工意識(shí)的原有的思維方式，感知方式已經(jīng)過時(shí)。 ? 連續(xù)變革模式的支持者認(rèn)為，隨著時(shí)間的流逝，組織完全可以通過漸進(jìn)式的變化，以較小的代價(jià)獲得與革命性變革相同的效果。十二章 管理戰(zhàn)略變革 ? 學(xué)習(xí)目標(biāo)： ? 戰(zhàn)略變革的不同觀點(diǎn)和類型 ? 戰(zhàn)略變革的環(huán)境特性，原因，過程，風(fēng)格 ? 戰(zhàn)略變革的手段和干預(yù)范圍 ? 領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略變革的方法 ? 當(dāng)一個(gè)企業(yè)從現(xiàn)有的狀態(tài)到預(yù)期的狀態(tài)，沒有給企業(yè)或者成員帶來損失或者影響，那么企業(yè)就實(shí)現(xiàn)了有效的戰(zhàn)略變革。 ? 有證據(jù)表明，漸進(jìn)的變革更有利，因?yàn)闈u進(jìn)式的變革可以使組織內(nèi)員工逐漸建立起個(gè)人技能，常規(guī)與信念，這樣更有利于提高變革效率并獲得員工的支持。 轉(zhuǎn)變 （實(shí)施變革） 圖 132 實(shí)施變革 解凍 （打破原有的行為模式） 再次冷凍 （強(qiáng)化、支持新的行為模式） ? 轉(zhuǎn)變：實(shí)施變革，首先要建立起有關(guān)公司發(fā)展方向的遠(yuǎn)景，這種遠(yuǎn)景可以通過戰(zhàn)略的，結(jié)構(gòu)的，文化的以及個(gè)人的變化來實(shí)現(xiàn)。 ? 查爾斯 平庸的商人通常為了尋找固定答案而奔波，然而，真正的商業(yè)問題都是發(fā)散性的，沒有固定的答案，這正是商業(yè)的困難之所在，也是其魅力之所在。 國(guó)美新 LOGO中去“電器”戰(zhàn)略變革開啟 ? 國(guó)美發(fā)布未來 3年發(fā)展戰(zhàn)略，“ B2C+實(shí)體店”模式被確定為公司的核心戰(zhàn)略。 ? 國(guó)美制定了新的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，在線下，通過“開大店”鞏固一級(jí)市場(chǎng)的地位優(yōu)勢(shì)；將店面的增長(zhǎng)主要放在二級(jí)市場(chǎng)， 2023年，國(guó)美在二級(jí)市場(chǎng)計(jì)劃新開門店 200家。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，網(wǎng)絡(luò)銷售本身已經(jīng)具有較高的價(jià)格透明性，隨著電商業(yè)務(wù)的發(fā)展，與以往重點(diǎn)做純促銷廣告等形式不同，國(guó)美未來將更加注重品牌宣傳。 ? 1，若變革目標(biāo)是工作成果，那么通過改變獎(jiǎng)勵(lì)和績(jī)效考核的方法，目標(biāo)等手段就可以成功實(shí)現(xiàn)變革。鐘尼斯認(rèn)為：領(lǐng)導(dǎo)制定規(guī)劃是他們關(guān)鍵職責(zé)之一，他解釋道： “領(lǐng)導(dǎo)人必須分擔(dān)長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃工作人員的寂寞。 68 壓縮管理層次 公司總裁 13位事業(yè)部總裁 各職能部總經(jīng)理 (如制造、銷售、工程技術(shù) …) 各部門、區(qū)域經(jīng)理 一線職工 12層 5層 69 發(fā)揮人的積極性 傳統(tǒng)管理制度 改革后的 GE 7——13人 數(shù)十人至上百人 韋爾奇理論：要讓每層管理人員管不了下屬，管得了就還要壓縮 70 1994年公司結(jié)構(gòu) 首席執(zhí)行官 法律事務(wù)部 業(yè)務(wù)發(fā)展部 財(cái)務(wù)部 研究與開發(fā)部 人力資源部 GE飛機(jī)引擎 GE金融 GE塑料 GE運(yùn)輸系統(tǒng) GE工業(yè)動(dòng)力系統(tǒng) GE NBC GE照明 GE電器 GE汽車 GE醫(yī)療系統(tǒng) GE電力分配與控制 GE信息服務(wù) 先后放棄 71個(gè) SBUS，兼并，新建，合資 112個(gè) SBUS 71 ? 發(fā)現(xiàn) ——方法 1: 集中內(nèi)部，進(jìn)行過程分析與重組?！? —— 韋爾奇 91 最新的步驟 ——Stretch（突破極限） ——全球化戰(zhàn)略 2023年 6月伊梅爾特接任，韋爾奇花了六年時(shí)間選定 他為接班人 92 回顧 20年的 CEO生涯 出任 CEO務(wù)必富有耐性和關(guān)切情懷，而 CEO 職位的樂趣就在于 “你可以做很多事情，你掌握 所有的資源，嘗試許多構(gòu)思，把人才收歸旗下， 有權(quán)大力晉升潛質(zhì)優(yōu)厚的明日之星，給他們各種 新機(jī)會(huì) ......。 ?現(xiàn)實(shí)性 ——理解市場(chǎng)環(huán)境和公司的社會(huì)責(zé)任 ?追求卓越 ——通過員工的努力，激勵(lì)公司建立質(zhì)量方面的聲譽(yù) ?所有權(quán) ——促使所有權(quán)下放到操作層次，同時(shí)要求員工全面 承擔(dān)決策的責(zé)任 74 ? 業(yè)務(wù)特征： 精煉、靈活、創(chuàng)新、所有權(quán)和報(bào)酬 ? 個(gè)人特征： 現(xiàn)實(shí)性、領(lǐng)導(dǎo)才能、開明、簡(jiǎn)潔、正直及 個(gè)人尊嚴(yán) ? 公司的價(jià)值觀細(xì)則（即公司文化內(nèi)容） 經(jīng)理等級(jí)評(píng)定指標(biāo) 短期實(shí)踐后，推廣至所有員工，作為績(jī)效考評(píng)的基準(zhǔn) 75 群策群力的管理過程 要真正改變?nèi)绱司薮蠼M織的思維模式和文化， GE需要一種能使所有層次的員工都能直接參與 的機(jī)制。韋爾奇 1960年獲伊利諾斯大學(xué)化學(xué)工程博士學(xué)位，進(jìn)入 GE通用塑料公司 ? 1968年 33歲的韋爾奇以其市場(chǎng)營(yíng)銷方面的快速反應(yīng)能力，使通用塑料取得巨大成功，超過杜邦公司，從而成為 GE有史以來最年輕的總經(jīng)理（通用塑料的盈利以年復(fù)利 34%速度增長(zhǎng)） ? 韋爾奇 37歲出任元器件和材料集團(tuán)主管（含通用醫(yī)療系統(tǒng)） ? 1977年，韋爾奇作為六個(gè)潛在的 CEO候選人，擔(dān)任 6個(gè)部門之一的主管 ? 1979年，三個(gè) CEO候選人被任命為董事會(huì)副主席，韋爾奇是其中之一的主管 ? 1980年 12月，董事會(huì)一致推薦韋爾奇出任 CEO，目的是選擇一個(gè)能將 GE帶到另一個(gè)高度的人 —— 某個(gè)能夠?qū)嵤┳兓娜蝿?wù) ? 員工感到不安，公司內(nèi)部傳言“如果韋爾奇掌權(quán)的話，他一定會(huì)將公司逼瘋。 ?管理是一種職業(yè)，真正懂得管理的人，什么都能管好，他既能管好噴氣發(fā)動(dòng)機(jī)廠，也能管好一個(gè)大菜市場(chǎng)，因此他認(rèn)為，訓(xùn)練一個(gè)管理人員，特別注重他的流動(dòng)管理能力的訓(xùn)練，訓(xùn)練他做市場(chǎng)、工程、制造 ......等等。 組織范式：一個(gè)與組織架構(gòu)和控制系統(tǒng)有關(guān)的技術(shù)子系統(tǒng)，是與正式或者非正式權(quán)利系統(tǒng)有關(guān)的行政子系統(tǒng)，也是與象征，故事，慣例和儀式有關(guān)的文化子系統(tǒng)。昨日，國(guó)美宣布高圓圓、馮紹峰成為國(guó)美電器新的形象代言人，并啟用新廣告語“被信任是一種快樂”?！捌髽I(yè)進(jìn)行多渠道調(diào)整是必然的。所以說，如果我們想要達(dá)到不同的結(jié)果，就必須依靠非理性的人。漢迪就是當(dāng)之無愧的“管理哲學(xué)之父”?！辈闋査?人造市民。 ? 革命性變革是組織戰(zhàn)略，結(jié)構(gòu)，體系和文化等方面同時(shí)