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十二章管理戰(zhàn)略的變革-文庫(kù)吧在線文庫(kù)

2025-03-12 00:41上一頁面

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【正文】 一般原因 圖 131 抗拒變革的原因 – 管理戰(zhàn)略變革的一般模型 – 解凍:公司高層認(rèn)識(shí)企業(yè)現(xiàn)階段需要變革,需要采取措施打破現(xiàn)有模式 – 特別注意的是需要解凍過去的企業(yè)文化,必須讓員工意識(shí)的原有的思維方式,感知方式已經(jīng)過時(shí)。 ? 連續(xù)變革模式的支持者認(rèn)為,隨著時(shí)間的流逝,組織完全可以通過漸進(jìn)式的變化,以較小的代價(jià)獲得與革命性變革相同的效果。十二章 管理戰(zhàn)略變革 ? 學(xué)習(xí)目標(biāo): ? 戰(zhàn)略變革的不同觀點(diǎn)和類型 ? 戰(zhàn)略變革的環(huán)境特性,原因,過程,風(fēng)格 ? 戰(zhàn)略變革的手段和干預(yù)范圍 ? 領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略變革的方法 ? 當(dāng)一個(gè)企業(yè)從現(xiàn)有的狀態(tài)到預(yù)期的狀態(tài),沒有給企業(yè)或者成員帶來損失或者影響,那么企業(yè)就實(shí)現(xiàn)了有效的戰(zhàn)略變革。 ? 有證據(jù)表明,漸進(jìn)的變革更有利,因?yàn)闈u進(jìn)式的變革可以使組織內(nèi)員工逐漸建立起個(gè)人技能,常規(guī)與信念,這樣更有利于提高變革效率并獲得員工的支持。 轉(zhuǎn)變 (實(shí)施變革) 圖 132 實(shí)施變革 解凍 (打破原有的行為模式) 再次冷凍 (強(qiáng)化、支持新的行為模式) ? 轉(zhuǎn)變:實(shí)施變革,首先要建立起有關(guān)公司發(fā)展方向的遠(yuǎn)景,這種遠(yuǎn)景可以通過戰(zhàn)略的,結(jié)構(gòu)的,文化的以及個(gè)人的變化來實(shí)現(xiàn)。 ? 查爾斯 平庸的商人通常為了尋找固定答案而奔波,然而,真正的商業(yè)問題都是發(fā)散性的,沒有固定的答案,這正是商業(yè)的困難之所在,也是其魅力之所在。 國(guó)美新 LOGO中去“電器”戰(zhàn)略變革開啟 ? 國(guó)美發(fā)布未來 3年發(fā)展戰(zhàn)略,“ B2C+實(shí)體店”模式被確定為公司的核心戰(zhàn)略。 ? 國(guó)美制定了新的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,在線下,通過“開大店”鞏固一級(jí)市場(chǎng)的地位優(yōu)勢(shì);將店面的增長(zhǎng)主要放在二級(jí)市場(chǎng), 2023年,國(guó)美在二級(jí)市場(chǎng)計(jì)劃新開門店 200家。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為,網(wǎng)絡(luò)銷售本身已經(jīng)具有較高的價(jià)格透明性,隨著電商業(yè)務(wù)的發(fā)展,與以往重點(diǎn)做純促銷廣告等形式不同,國(guó)美未來將更加注重品牌宣傳。 ? 1,若變革目標(biāo)是工作成果,那么通過改變獎(jiǎng)勵(lì)和績(jī)效考核的方法,目標(biāo)等手段就可以成功實(shí)現(xiàn)變革。鐘尼斯認(rèn)為:領(lǐng)導(dǎo)制定規(guī)劃是他們關(guān)鍵職責(zé)之一,他解釋道: “領(lǐng)導(dǎo)人必須分擔(dān)長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃工作人員的寂寞。 68 壓縮管理層次 公司總裁 13位事業(yè)部總裁 各職能部總經(jīng)理 (如制造、銷售、工程技術(shù) …) 各部門、區(qū)域經(jīng)理 一線職工 12層 5層 69 發(fā)揮人的積極性 傳統(tǒng)管理制度 改革后的 GE 7——13人 數(shù)十人至上百人 韋爾奇理論:要讓每層管理人員管不了下屬,管得了就還要壓縮 70 1994年公司結(jié)構(gòu) 首席執(zhí)行官 法律事務(wù)部 業(yè)務(wù)發(fā)展部 財(cái)務(wù)部 研究與開發(fā)部 人力資源部 GE飛機(jī)引擎 GE金融 GE塑料 GE運(yùn)輸系統(tǒng) GE工業(yè)動(dòng)力系統(tǒng) GE NBC GE照明 GE電器 GE汽車 GE醫(yī)療系統(tǒng) GE電力分配與控制 GE信息服務(wù) 先后放棄 71個(gè) SBUS,兼并,新建,合資 112個(gè) SBUS 71 ? 發(fā)現(xiàn) ——方法 1: 集中內(nèi)部,進(jìn)行過程分析與重組?!? —— 韋爾奇 91 最新的步驟 ——Stretch(突破極限) ——全球化戰(zhàn)略 2023年 6月伊梅爾特接任,韋爾奇花了六年時(shí)間選定 他為接班人 92 回顧 20年的 CEO生涯 出任 CEO務(wù)必富有耐性和關(guān)切情懷,而 CEO 職位的樂趣就在于 “你可以做很多事情,你掌握 所有的資源,嘗試許多構(gòu)思,把人才收歸旗下, 有權(quán)大力晉升潛質(zhì)優(yōu)厚的明日之星,給他們各種 新機(jī)會(huì) ......。 ?現(xiàn)實(shí)性 ——理解市場(chǎng)環(huán)境和公司的社會(huì)責(zé)任 ?追求卓越 ——通過員工的努力,激勵(lì)公司建立質(zhì)量方面的聲譽(yù) ?所有權(quán) ——促使所有權(quán)下放到操作層次,同時(shí)要求員工全面 承擔(dān)決策的責(zé)任 74 ? 業(yè)務(wù)特征: 精煉、靈活、創(chuàng)新、所有權(quán)和報(bào)酬 ? 個(gè)人特征: 現(xiàn)實(shí)性、領(lǐng)導(dǎo)才能、開明、簡(jiǎn)潔、正直及 個(gè)人尊嚴(yán) ? 公司的價(jià)值觀細(xì)則(即公司文化內(nèi)容) 經(jīng)理等級(jí)評(píng)定指標(biāo) 短期實(shí)踐后,推廣至所有員工,作為績(jī)效考評(píng)的基準(zhǔn) 75 群策群力的管理過程 要真正改變?nèi)绱司薮蠼M織的思維模式和文化, GE需要一種能使所有層次的員工都能直接參與 的機(jī)制。韋爾奇 1960年獲伊利諾斯大學(xué)化學(xué)工程博士學(xué)位,進(jìn)入 GE通用塑料公司 ? 1968年 33歲的韋爾奇以其市場(chǎng)營(yíng)銷方面的快速反應(yīng)能力,使通用塑料取得巨大成功,超過杜邦公司,從而成為 GE有史以來最年輕的總經(jīng)理(通用塑料的盈利以年復(fù)利 34%速度增長(zhǎng)) ? 韋爾奇 37歲出任元器件和材料集團(tuán)主管(含通用醫(yī)療系統(tǒng)) ? 1977年,韋爾奇作為六個(gè)潛在的 CEO候選人,擔(dān)任 6個(gè)部門之一的主管 ? 1979年,三個(gè) CEO候選人被任命為董事會(huì)副主席,韋爾奇是其中之一的主管 ? 1980年 12月,董事會(huì)一致推薦韋爾奇出任 CEO,目的是選擇一個(gè)能將 GE帶到另一個(gè)高度的人 —— 某個(gè)能夠?qū)嵤┳兓娜蝿?wù) ? 員工感到不安,公司內(nèi)部傳言“如果韋爾奇掌權(quán)的話,他一定會(huì)將公司逼瘋。 ?管理是一種職業(yè),真正懂得管理的人,什么都能管好,他既能管好噴氣發(fā)動(dòng)機(jī)廠,也能管好一個(gè)大菜市場(chǎng),因此他認(rèn)為,訓(xùn)練一個(gè)管理人員,特別注重他的流動(dòng)管理能力的訓(xùn)練,訓(xùn)練他做市場(chǎng)、工程、制造 ......等等。 組織范式:一個(gè)與組織架構(gòu)和控制系統(tǒng)有關(guān)的技術(shù)子系統(tǒng),是與正式或者非正式權(quán)利系統(tǒng)有關(guān)的行政子系統(tǒng),也是與象征,故事,慣例和儀式有關(guān)的文化子系統(tǒng)。昨日,國(guó)美宣布高圓圓、馮紹峰成為國(guó)美電器新的形象代言人,并啟用新廣告語“被信任是一種快樂”?!捌髽I(yè)進(jìn)行多渠道調(diào)整是必然的。所以說,如果我們想要達(dá)到不同的結(jié)果,就必須依靠非理性的人。漢迪就是當(dāng)之無愧的“管理哲學(xué)之父”?!辈闋査?人造市民。 ? 革命性變革是組織戰(zhàn)略,結(jié)構(gòu),體系和文化等方面同時(shí)
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