【正文】 一般原因 圖 131 抗拒變革的原因 – 管理戰(zhàn)略變革的一般模型 – 解凍：公司高層認識企業(yè)現(xiàn)階段需要變革，需要采取措施打破現(xiàn)有模式 – 特別注意的是需要解凍過去的企業(yè)文化，必須讓員工意識的原有的思維方式，感知方式已經(jīng)過時。 ? 連續(xù)變革模式的支持者認為，隨著時間的流逝，組織完全可以通過漸進式的變化，以較小的代價獲得與革命性變革相同的效果。十二章 管理戰(zhàn)略變革 ? 學習目標： ? 戰(zhàn)略變革的不同觀點和類型 ? 戰(zhàn)略變革的環(huán)境特性，原因，過程，風格 ? 戰(zhàn)略變革的手段和干預范圍 ? 領導戰(zhàn)略變革的方法 ? 當一個企業(yè)從現(xiàn)有的狀態(tài)到預期的狀態(tài)，沒有給企業(yè)或者成員帶來損失或者影響，那么企業(yè)就實現(xiàn)了有效的戰(zhàn)略變革。 ? 有證據(jù)表明，漸進的變革更有利，因為漸進式的變革可以使組織內(nèi)員工逐漸建立起個人技能，常規(guī)與信念，這樣更有利于提高變革效率并獲得員工的支持。 轉(zhuǎn)變 （實施變革） 圖 132 實施變革 解凍 （打破原有的行為模式） 再次冷凍 （強化、支持新的行為模式） ? 轉(zhuǎn)變：實施變革，首先要建立起有關公司發(fā)展方向的遠景，這種遠景可以通過戰(zhàn)略的，結構的，文化的以及個人的變化來實現(xiàn)。 ? 查爾斯 平庸的商人通常為了尋找固定答案而奔波，然而，真正的商業(yè)問題都是發(fā)散性的，沒有固定的答案，這正是商業(yè)的困難之所在，也是其魅力之所在。 國美新 LOGO中去“電器”戰(zhàn)略變革開啟 ? 國美發(fā)布未來 3年發(fā)展戰(zhàn)略，“ B2C+實體店”模式被確定為公司的核心戰(zhàn)略。 ? 國美制定了新的經(jīng)營戰(zhàn)略，在線下，通過“開大店”鞏固一級市場的地位優(yōu)勢；將店面的增長主要放在二級市場， 2023年，國美在二級市場計劃新開門店 200家。業(yè)內(nèi)人士認為，網(wǎng)絡銷售本身已經(jīng)具有較高的價格透明性，隨著電商業(yè)務的發(fā)展，與以往重點做純促銷廣告等形式不同，國美未來將更加注重品牌宣傳。 ? 1，若變革目標是工作成果，那么通過改變獎勵和績效考核的方法，目標等手段就可以成功實現(xiàn)變革。鐘尼斯認為：領導制定規(guī)劃是他們關鍵職責之一，他解釋道： “領導人必須分擔長遠規(guī)劃工作人員的寂寞。 68 壓縮管理層次 公司總裁 13位事業(yè)部總裁 各職能部總經(jīng)理 (如制造、銷售、工程技術 …) 各部門、區(qū)域經(jīng)理 一線職工 12層 5層 69 發(fā)揮人的積極性 傳統(tǒng)管理制度 改革后的 GE 7——13人 數(shù)十人至上百人 韋爾奇理論：要讓每層管理人員管不了下屬，管得了就還要壓縮 70 1994年公司結構 首席執(zhí)行官 法律事務部 業(yè)務發(fā)展部 財務部 研究與開發(fā)部 人力資源部 GE飛機引擎 GE金融 GE塑料 GE運輸系統(tǒng) GE工業(yè)動力系統(tǒng) GE NBC GE照明 GE電器 GE汽車 GE醫(yī)療系統(tǒng) GE電力分配與控制 GE信息服務 先后放棄 71個 SBUS，兼并，新建，合資 112個 SBUS 71 ? 發(fā)現(xiàn) ——方法 1: 集中內(nèi)部，進行過程分析與重組?！? —— 韋爾奇 91 最新的步驟 ——Stretch（突破極限） ——全球化戰(zhàn)略 2023年 6月伊梅爾特接任，韋爾奇花了六年時間選定 他為接班人 92 回顧 20年的 CEO生涯 出任 CEO務必富有耐性和關切情懷，而 CEO 職位的樂趣就在于 “你可以做很多事情，你掌握 所有的資源，嘗試許多構思，把人才收歸旗下， 有權大力晉升潛質(zhì)優(yōu)厚的明日之星，給他們各種 新機會 ......。 ?現(xiàn)實性 ——理解市場環(huán)境和公司的社會責任 ?追求卓越 ——通過員工的努力，激勵公司建立質(zhì)量方面的聲譽 ?所有權 ——促使所有權下放到操作層次，同時要求員工全面 承擔決策的責任 74 ? 業(yè)務特征： 精煉、靈活、創(chuàng)新、所有權和報酬 ? 個人特征： 現(xiàn)實性、領導才能、開明、簡潔、正直及 個人尊嚴 ? 公司的價值觀細則（即公司文化內(nèi)容） 經(jīng)理等級評定指標 短期實踐后，推廣至所有員工，作為績效考評的基準 75 群策群力的管理過程 要真正改變?nèi)绱司薮蠼M織的思維模式和文化， GE需要一種能使所有層次的員工都能直接參與 的機制。韋爾奇 1960年獲伊利諾斯大學化學工程博士學位，進入 GE通用塑料公司 ? 1968年 33歲的韋爾奇以其市場營銷方面的快速反應能力，使通用塑料取得巨大成功，超過杜邦公司，從而成為 GE有史以來最年輕的總經(jīng)理（通用塑料的盈利以年復利 34%速度增長） ? 韋爾奇 37歲出任元器件和材料集團主管（含通用醫(yī)療系統(tǒng)） ? 1977年，韋爾奇作為六個潛在的 CEO候選人，擔任 6個部門之一的主管 ? 1979年，三個 CEO候選人被任命為董事會副主席，韋爾奇是其中之一的主管 ? 1980年 12月，董事會一致推薦韋爾奇出任 CEO，目的是選擇一個能將 GE帶到另一個高度的人 —— 某個能夠?qū)嵤┳兓娜蝿? ? 員工感到不安，公司內(nèi)部傳言“如果韋爾奇掌權的話，他一定會將公司逼瘋。 ?管理是一種職業(yè)，真正懂得管理的人，什么都能管好，他既能管好噴氣發(fā)動機廠，也能管好一個大菜市場，因此他認為，訓練一個管理人員，特別注重他的流動管理能力的訓練，訓練他做市場、工程、制造 ......等等。 組織范式：一個與組織架構和控制系統(tǒng)有關的技術子系統(tǒng)，是與正式或者非正式權利系統(tǒng)有關的行政子系統(tǒng)，也是與象征，故事，慣例和儀式有關的文化子系統(tǒng)。昨日，國美宣布高圓圓、馮紹峰成為國美電器新的形象代言人，并啟用新廣告語“被信任是一種快樂”?！捌髽I(yè)進行多渠道調(diào)整是必然的。所以說，如果我們想要達到不同的結果，就必須依靠非理性的人。漢迪就是當之無愧的“管理哲學之父”?！辈闋査?人造市民。 ? 革命性變革是組織戰(zhàn)略，結構，體系和文化等方面同時