十二章管理戰(zhàn)略的變革-wenkub
2023-03-09 00:41:24 本頁面
【正文】 的一般原因 ? 惰性：人們不希望打破現(xiàn)狀，走老路舒服且容易。人造市民。 ? 在今天的企業(yè)中，再次冷凍并不一定總是正確的，如果變革之后的文化同樣呆板，那么再冷凍就毫無價值。”查爾斯 英國《金融時報》稱他是歐洲屈指可數(shù)的“管理哲學家”，并把他評為僅次于彼得 漢迪就是當之無愧的“管理哲學之父”。這些問題都還沒有答案，只有不斷產(chǎn)生的新問題和一些想法。所以說，如果我們想要達到不同的結果，就必須依靠非理性的人。 ? 國美電器總裁王俊洲表示，這種多渠道發(fā)展模式得到了創(chuàng)始人黃光裕的認可，“他的理念已經(jīng)和企業(yè)戰(zhàn)略緊密融合?！捌髽I(yè)進行多渠道調(diào)整是必然的。 ? “在 2023年美國零售業(yè)排行榜的前十強中，除了亞馬遜外，其他九家都是線上線下協(xié)同發(fā)展，電子商務能夠反哺實體店，實體店線下采購能夠支持電子商務。昨日，國美宣布高圓圓、馮紹峰成為國美電器新的形象代言人，并啟用新廣告語“被信任是一種快樂”。 ? 剛性的管理者會制定嚴格的措施，和方案保證實時的控制，所以組織或者企業(yè)內(nèi)部彌漫的是恐怖和壓抑的氛圍 ? 以下幾個觀點是更為務實的： ? 1，柔性管理比起層級或者剛性管理會更有效率。 組織范式：一個與組織架構和控制系統(tǒng)有關的技術子系統(tǒng)，是與正式或者非正式權利系統(tǒng)有關的行政子系統(tǒng)，也是與象征，故事，慣例和儀式有關的文化子系統(tǒng)。 ? 3，若其目標是員工價值觀和組織的假定和信念，那么應該包括深入的交流，教育培訓等等。 ?管理是一種職業(yè)，真正懂得管理的人，什么都能管好，他既能管好噴氣發(fā)動機廠，也能管好一個大菜市場，因此他認為，訓練一個管理人員，特別注重他的流動管理能力的訓練，訓練他做市場、工程、制造 ......等等?！? —— 雷格 韋爾奇 1960年獲伊利諾斯大學化學工程博士學位，進入 GE通用塑料公司 ? 1968年 33歲的韋爾奇以其市場營銷方面的快速反應能力，使通用塑料取得巨大成功，超過杜邦公司，從而成為 GE有史以來最年輕的總經(jīng)理（通用塑料的盈利以年復利 34%速度增長） ? 韋爾奇 37歲出任元器件和材料集團主管（含通用醫(yī)療系統(tǒng)） ? 1977年，韋爾奇作為六個潛在的 CEO候選人，擔任 6個部門之一的主管 ? 1979年，三個 CEO候選人被任命為董事會副主席，韋爾奇是其中之一的主管 ? 1980年 12月，董事會一致推薦韋爾奇出任 CEO，目的是選擇一個能將 GE帶到另一個高度的人 —— 某個能夠實施變化的任務 ? 員工感到不安，公司內(nèi)部傳言“如果韋爾奇掌權的話，他一定會將公司逼瘋。 ? 行動 ——將跨部門經(jīng)理和工作人員組成團隊。 ?現(xiàn)實性 ——理解市場環(huán)境和公司的社會責任 ?追求卓越 ——通過員工的努力，激勵公司建立質量方面的聲譽 ?所有權 ——促使所有權下放到操作層次，同時要求員工全面 承擔決策的責任 74 ? 業(yè)務特征： 精煉、靈活、創(chuàng)新、所有權和報酬 ? 個人特征： 現(xiàn)實性、領導才能、開明、簡潔、正直及 個人尊嚴 ? 公司的價值觀細則（即公司文化內(nèi)容） 經(jīng)理等級評定指標 短期實踐后，推廣至所有員工，作為績效考評的基準 75 群策群力的管理過程 要真正改變?nèi)绱司薮蠼M織的思維模式和文化， GE需要一種能使所有層次的員工都能直接參與 的機制。 韋爾奇 93 十年成就 ? 從組織內(nèi)部創(chuàng)新，實施管理開發(fā)，在美國國內(nèi)僅次于美國軍方 ? 事業(yè)領域核心化 ? 不少業(yè)務實現(xiàn) ?！? —— 韋爾奇 91 最新的步驟 ——Stretch（突破極限） ——全球化戰(zhàn)略 2023年 6月伊梅爾特接任，韋爾奇花了六年時間選定 他為接班人 92 回顧 20年的 CEO生涯 出任 CEO務必富有耐性和關切情懷，而 CEO 職位的樂趣就在于 “你可以做很多事情，你掌握 所有的資源，嘗試許多構思，把人才收歸旗下， 有權大力晉升潛質優(yōu)厚的明日之星，給他們各種 新機會 ......。 ——不滿足于自己的思考，以他人時間的最好 水平作為行動上趕超的尺度。 68 壓縮管理層次 公司總裁 13位事業(yè)部總裁 各職能部總經(jīng)理 (如制造、銷售、工程技術 …) 各部門、區(qū)域經(jīng)理 一線職工 12層 5層 69 發(fā)揮人的積極性 傳統(tǒng)管理制度 改革后的 GE 7——13人 數(shù)十人至上百人 韋爾奇理論：要讓每層管理人員管不了下屬，管得了就還要壓縮 70 1994年公司結構 首席執(zhí)行官 法律事務部 業(yè)務發(fā)展部 財務部 研究與開發(fā)部 人力資源部 GE飛機引擎 GE金融 GE塑料 GE運輸系統(tǒng) GE工業(yè)動力系統(tǒng) GE NBC GE照明 GE電器 GE汽車 GE醫(yī)療系統(tǒng) GE電力分配與控制 GE信息服務 先后放棄 71個 SBUS，兼并，新建，合資 112個 SBUS 71 ? 發(fā)現(xiàn) ——方法 1: 集中內(nèi)部，進行過程分析與重組。做一些改進社會公共視聽的工作，并提出一些具體的立法建議。鐘尼斯認為：領導制定規(guī)劃是他們關鍵職責之一，他解釋道： “領導人必須分擔長遠規(guī)劃工作人員的寂寞。 領導戰(zhàn)略變革 ? 樹立緊迫感 ? 建立領導聯(lián)盟 ? 制定遠景和戰(zhàn)略 ? 溝通變革遠景 ? 廣泛的授權 ? 計劃并奪取短期勝利 ? 鞏固成果，深化變革 ? 將新方法融入文化 制定遠景和戰(zhàn)略 圖 133領導戰(zhàn)略變革 樹立緊迫感 建 立 指 導 聯(lián) 盟 溝通變革圖景 將 新 方 法 融 入 文 化 廣泛的授權運動 取 得 短 期 勝 利 鞏固成果，產(chǎn)生更多的變革 缺乏大的可以看見的危機 驕傲自滿
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