十二章管理戰(zhàn)略的變革-免費(fèi)閱讀
【正文】 —— 韋爾奇 這就是 Workout（群策群力） 76 管理層員工眼里的 Workout Workout 自 信 （動(dòng)力） 無界限 （遠(yuǎn)景） 速 度 （結(jié)果） 將 GE的價(jià)值觀：速度、簡(jiǎn)單、自信，灌輸?shù)矫恳粋€(gè)級(jí)別的所有員工 77 ? 建立信任 ? 授權(quán)員工 ? 消除不必要的工作 ? 創(chuàng)造新的范式 群策群力的四個(gè)主要目標(biāo) 78 群策群力的基本步驟 ，經(jīng)理必須當(dāng)場(chǎng)對(duì)建議作出反應(yīng) 4.(如果需要的話 )進(jìn)行三天會(huì)議 ,提出改善過程 ,減少工作浪費(fèi) “領(lǐng)導(dǎo)”負(fù)責(zé)辨別建議的有效性 79 會(huì)議的典型程序 1. SBU領(lǐng)導(dǎo)對(duì)三天會(huì)議提出一建議性安排 ,然后離場(chǎng) 2. 跨部門選來的 40100人分為 56個(gè)團(tuán)隊(duì) ,每一個(gè)團(tuán)隊(duì) 對(duì)分工的討論問題 ,研究解決方案 3. 第三天領(lǐng)導(dǎo)回到會(huì)場(chǎng) ,各團(tuán)隊(duì)陳述建議 :領(lǐng)導(dǎo)必須作 出 :是、不是或需要更多信息的表態(tài) 40100名員工在公司以外的會(huì)議中心或酒店住三天 80 ? 1990年，大約 群力會(huì)議 ? 1991年大約 4萬名員工參加了這類會(huì)議 工作量 81 成功的例子 麻省 Lynn的一家飛機(jī)引擎制造廠 一線員工的洞察力 ,建議使飛機(jī)引擎的燃燒材料 的周轉(zhuǎn)時(shí)間由 30個(gè)星期下降到 10天 ,由此節(jié)約了 20多萬美元的工廠服務(wù)費(fèi) . 82 成功的例子 GE電器部門 根據(jù)群策群力會(huì)議的建議 ,開發(fā)了按訂單生產(chǎn)的 計(jì)劃 (稱為快速反應(yīng) ,靈活的適應(yīng)性生產(chǎn)循環(huán) ).使存貨 減少了 2億美元 ,循環(huán)周期減少了 75% 83 最佳作業(yè)實(shí)踐 當(dāng)員工普遍從公司內(nèi)部尋求創(chuàng)新時(shí) , 韋爾奇意識(shí)到 ,員工失去了從外部公司的 突破中學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì) .從其它公司學(xué)習(xí)到的 東西 ,可以用來激發(fā)群策群力的團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生 新的想法 84 GE尋找最佳作業(yè)實(shí)踐的重點(diǎn)對(duì)象例 領(lǐng) 域 收 效 最佳作業(yè)公司 ? 新產(chǎn)品開發(fā) ? 縮短從訂貨到 付款周期 ? 快速的市場(chǎng)反應(yīng) 更好、更快的產(chǎn)品 更好、更快的產(chǎn)品 更好的用戶服務(wù) 較好的顧客服務(wù)和 消除內(nèi)部障礙 3M公司 日本豐田公司 Walmark公司 聯(lián)邦快速 85 戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo) ?取消戰(zhàn)略規(guī)劃小組，親自領(lǐng)導(dǎo)變革創(chuàng)新 韋爾奇親自戰(zhàn)略實(shí)施 先溝通 階段成果 戰(zhàn)略調(diào)整 從組織變革下手 建設(shè)新組織 86 成功的溝通 ? 經(jīng) 3年努力，使其高級(jí)助手及 5000名經(jīng)理人員接受他的變革思路 ? 成功溝通董事會(huì)成員，接受事業(yè)領(lǐng)域重組的三環(huán)戰(zhàn)略，放棄大量的 SBUs ? 獨(dú)裁與民主相結(jié)合 ? 高度集權(quán)與高度分權(quán)的統(tǒng)一 87 從組織變革下手 ? 謹(jǐn)慎削減大量員工，使公司損傷降至最低 88 建設(shè)新組織 ? 在事業(yè)領(lǐng)域動(dòng)態(tài)組合中逐步形成金融服務(wù)、新技術(shù)和核心制造業(yè)三個(gè)環(huán)節(jié) ? 成功取消第 第 3管理層，形成 5層次組織機(jī)構(gòu) ?群策群力培訓(xùn)，最佳作業(yè)改進(jìn)，形成無界限的內(nèi)、外團(tuán)隊(duì) ?強(qiáng)化經(jīng)理和員工的績(jī)效評(píng)價(jià)，提高管理與運(yùn)作素質(zhì) 89 19811994年幾個(gè)數(shù)字變化 1994 1993 1992 1991 1990 1989 1988 1987 1986 1985 1984 1983 1982 1981 銷售 /收入 (億 ) 601 557 530 513 497 546 501 481 420 283 279 268 265 272 凈收益 (億 ) 每股凈收益 總資產(chǎn) (億 ) 員工總數(shù) (年底 ) 47 43 47 44 43 39 34 29 25 23 22 20 18 16 1945 2515 1929 1665 1520 1283 1108 954 848 264 247 233 216 209 221000 222023 268000 284000 298000 292023 298000 322023 373000 304000 330000 340000 367000 404000 ?生存、盈利、成長(zhǎng) ?GE在財(cái)務(wù)上是一個(gè)強(qiáng)大的公司，但公司的增長(zhǎng)率僅僅等于 GNP的增長(zhǎng)率 ?韋爾奇的出任，就是要加速 GE的盈利和成長(zhǎng) 90 1994年以后 ―運(yùn)用我們 100%的理智和 100%熱情和貫徹執(zhí)行 從世界各個(gè)地方所獲得的最好方法，這是達(dá)至不斷 的興奮，不斷的增長(zhǎng)和不斷的更新的藥方。” 選擇韋爾奇 60 韋爾奇的使命： 用 10—15年時(shí)間將 GE帶上一個(gè)新的臺(tái)階 61 ? 組織變革的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景 * “ 無界限 ” * 小型公司與大型公司并舉 ? 公司戰(zhàn)略 ——事業(yè)領(lǐng)域核心化（三環(huán)戰(zhàn)略） ? 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 ——不論各 SBU采用什么競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略， 其經(jīng)營(yíng)成果必須是市場(chǎng)上 ? 戰(zhàn)略思維模式轉(zhuǎn)變 思路：開拓創(chuàng)新才有出路 ——“創(chuàng)造性破壞 ” 62 韋爾奇的戰(zhàn)略實(shí)施思路 ?戰(zhàn)略遠(yuǎn)景 ?價(jià)值觀 ?執(zhí)行過程 第 1 或 第 2 ―無界限公司” （內(nèi)部和外部） 自 信 S1 簡(jiǎn) 化 S2 速 度 S3 群策群力 （內(nèi)部和外部） 事業(yè)組合變化 （競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來自市場(chǎng)） 質(zhì)量 成本 3SS 業(yè)務(wù)流程分析與重組 63 三環(huán)戰(zhàn)略 （環(huán)外業(yè)務(wù)將被重組、出售或關(guān)閉）
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