【正文】 ? 查爾斯 ? 有證據(jù)表明，漸進(jìn)的變革更有利，因?yàn)闈u進(jìn)式的變革可以使組織內(nèi)員工逐漸建立起個(gè)人技能，常規(guī)與信念，這樣更有利于提高變革效率并獲得員工的支持。 ? 連續(xù)變革模式的支持者認(rèn)為，隨著時(shí)間的流逝，組織完全可以通過(guò)漸進(jìn)式的變化，以較小的代價(jià)獲得與革命性變革相同的效果。漢迪語(yǔ)?！? ? ，但人性不變，我所努力探究的就是人與人之間的關(guān)系。 ? 此前，國(guó)美斥資 4億元在央視投放廣告，金額是往年的 4倍，成為最大一匹“黑馬”。 47 ? 斯密迪的措施 GE分權(quán)管理的特點(diǎn) ?將公司分拆成 150個(gè)部門，相互獨(dú)立，經(jīng)理負(fù)責(zé)管理 ?經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)超過(guò) 5000萬(wàn)美元 /年時(shí)，再分拆為兩個(gè)獨(dú)立部門，相互競(jìng)爭(zhēng) ?各部門按“責(zé)、權(quán)、利”三要素進(jìn)行管理 ?部門經(jīng)理調(diào)換頻繁，任期為兩年半 ?在承擔(dān)國(guó)際工程項(xiàng)目（如發(fā)電廠設(shè)計(jì)、基建、購(gòu)買設(shè)備、安裝）時(shí)，臨時(shí)成立協(xié)調(diào)部門，協(xié)調(diào)有關(guān)部門的系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)中問(wèn)題 ?用 8項(xiàng)指標(biāo)評(píng)價(jià)一個(gè)部門的業(yè)績(jī)，其中兩個(gè)分別是利潤(rùn)和長(zhǎng)期利益與短期利益的平衡 ?…… 48 ? 分權(quán)管理存在的主要問(wèn)題 GE分權(quán)管理的特點(diǎn) ?部門經(jīng)理只重視追求見(jiàn)效快的利潤(rùn)指標(biāo)，任期內(nèi)賺錢越多，證明經(jīng)營(yíng)越好，長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展問(wèn)題很少人去關(guān)心 ?系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)力差是斯密迪的最大失敗 ?銷售額逐年上升，但每股收益和投資報(bào)酬率不斷下降 20世紀(jì) 5060年代大型無(wú)關(guān)相關(guān)多元化集團(tuán)實(shí)現(xiàn)分權(quán)制勢(shì)在必行， 但，如何實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化？ 49 ? 1970年博希出任總裁 ? 針對(duì)分權(quán)制的問(wèn)題，博希為解決好公司整體與 部門，長(zhǎng)期與短期利益的關(guān)系，他決定采用 事業(yè)部制，引入戰(zhàn)略規(guī)劃，開(kāi)展戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略規(guī)劃 50 戰(zhàn)略管理思路 質(zhì)量 利潤(rùn) 增長(zhǎng) 多樣化經(jīng)營(yíng) 分散性結(jié)構(gòu) SBU制 戰(zhàn)略事業(yè)單元（ Strategic Business Unit） 51 ? 公司級(jí) —— 集中解決長(zhǎng)期使命與目標(biāo) ? 集團(tuán)級(jí) —— 成立利潤(rùn)中心，優(yōu)化組合集團(tuán)系統(tǒng)內(nèi) 的 SBUS并確定資源分配和 SBU的 經(jīng)理任免 ? SBU級(jí) —— 從環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)、資源實(shí)力出發(fā)，制定 自己的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和有關(guān)策略 ? 功能級(jí) —— 通過(guò)政策與執(zhí)行計(jì)劃的制定實(shí)施戰(zhàn)略 規(guī)劃 組織結(jié)構(gòu)的四個(gè)層次 52 ? 事業(yè)領(lǐng)域重組 ? 強(qiáng)化激勵(lì)政策 ? 高級(jí)行政人員直接介入制定戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 改善外部（經(jīng)營(yíng)）環(huán)境 對(duì)外部環(huán)境變化作出戰(zhàn)略反應(yīng) 53 事業(yè)領(lǐng)域重組 行業(yè)吸引力 經(jīng)營(yíng)實(shí)力 強(qiáng) 中 弱 高 中 低 投資 /成長(zhǎng) 選投 /贏利 收利 /棄賣 54 ? 激勵(lì)的第一條：好的崗位選擇好的經(jīng)理 激勵(lì)政策 投 資 類 型 投資 /成長(zhǎng) 選投 /盈利 收利 /棄賣 創(chuàng)業(yè)精神與領(lǐng)導(dǎo)能力 精明的、嚴(yán)格的 強(qiáng)硬的、有經(jīng)驗(yàn)的 經(jīng) 理 的 關(guān) 鍵 能 力 激勵(lì)第二條：按經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行獎(jiǎng)懲 業(yè)績(jī)指標(biāo) 投資類型 當(dāng)前的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī) 為將來(lái)獲利的業(yè)績(jī) 其他因素 投資 /成長(zhǎng) 選投 /盈利 收利 40% 48% 12% 60% 28% 12% 72% 16% 12% 55 高級(jí)行政人員直接介入制定戰(zhàn)略規(guī)劃 總經(jīng)理雷格 —— 韋爾奇 這就是 Workout（群策群力） 76 管理層員工眼里的 Workout Workout 自 信 （動(dòng)力） 無(wú)界限 （遠(yuǎn)景） 速 度 （結(jié)果） 將 GE的價(jià)值觀：速度、簡(jiǎn)單、自信，灌輸?shù)矫恳粋€(gè)級(jí)別的所有員工 77 ? 建立信任 ? 授權(quán)員工 ? 消除不必要的工作 ? 創(chuàng)造新的范式 群策群力的四個(gè)主要目標(biāo) 78 群策群力的基本步驟 ，經(jīng)理必須當(dāng)場(chǎng)對(duì)建議作出反應(yīng) 4.(如果需要的話 )進(jìn)行三天會(huì)議 ,提出改善過(guò)程 ,減少工作浪費(fèi) “領(lǐng)導(dǎo)”負(fù)責(zé)辨別建議的有效性 79 會(huì)議的典型程序 1. SBU領(lǐng)導(dǎo)對(duì)三天會(huì)議提出一建議性安排 ,然后離場(chǎng) 2. 跨部門選來(lái)的 40100人分為 56個(gè)團(tuán)隊(duì) ,每一個(gè)團(tuán)隊(duì) 對(duì)分工的討論問(wèn)題 ,研究解決方案 3. 第三天領(lǐng)導(dǎo)回到會(huì)場(chǎng) ,各團(tuán)隊(duì)陳述建議 :領(lǐng)導(dǎo)必須作 出 :是、不是或需要更多信息的表態(tài) 40100名員工在公司以外的會(huì)議中心或酒店住三天 80 ? 1990年，大約 群力會(huì)議 ? 1991年大約 4萬(wàn)名員工參加了這類會(huì)議 工作量 81 成功的例子 麻省 Lynn的一家飛機(jī)引擎制造廠 一線員工的洞察力 ,建議使飛機(jī)引擎的燃燒材料 的周轉(zhuǎn)時(shí)間由 30個(gè)星期下降到 10天 ,由此節(jié)約了 20多萬(wàn)美元的工廠服務(wù)費(fèi) . 82 成功的例子 GE電器部門 根據(jù)群策群力會(huì)議的建議 ,開(kāi)發(fā)了按訂單生產(chǎn)的 計(jì)劃 (稱為快速反應(yīng) ,靈活的適應(yīng)性生產(chǎn)循環(huán) ).使存貨 減少了 2億美元 ,循環(huán)周期減少了 75% 83 最佳作業(yè)實(shí)踐 當(dāng)員工普遍從公司內(nèi)部尋求創(chuàng)新時(shí) , 韋爾奇意識(shí)到 ,員工失去了從外部公司的 突破中學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì) .從其它公司學(xué)習(xí)到的 東西 ,可以用來(lái)激發(fā)群策群力的團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生 新的想法 84 GE尋找最佳作業(yè)實(shí)踐的重點(diǎn)對(duì)象例 領(lǐng) 域 收 效 最佳作業(yè)公司 ? 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā) ? 縮短從訂貨到 付款周期 ? 快速的市場(chǎng)反應(yīng) 更好、更快的產(chǎn)品 更好、更快的產(chǎn)品 更好的用戶服務(wù) 較好的顧客服務(wù)和 消除內(nèi)部障礙 3M公司 日本豐田公司