十二章管理戰(zhàn)略的變革(已修改)
2025-02-26 00:41 本頁(yè)面
【正文】 十二章 管理戰(zhàn)略變革 ? 學(xué)習(xí)目標(biāo)： ? 戰(zhàn)略變革的不同觀點(diǎn)和類型 ? 戰(zhàn)略變革的環(huán)境特性，原因，過(guò)程，風(fēng)格 ? 戰(zhàn)略變革的手段和干預(yù)范圍 ? 領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略變革的方法 ? 當(dāng)一個(gè)企業(yè)從現(xiàn)有的狀態(tài)到預(yù)期的狀態(tài)，沒有給企業(yè)或者成員帶來(lái)?yè)p失或者影響，那么企業(yè)就實(shí)現(xiàn)了有效的戰(zhàn)略變革。 ? 用兵爭(zhēng)強(qiáng)，固非一道。若拘執(zhí)常理，寸步不可行走，宜從權(quán)變。 ? ————《 三國(guó)演義 》 ? 學(xué)者們對(duì)戰(zhàn)略變革的定義： Henry Mintzberg （享利 ?明茨伯格）：如果當(dāng)企業(yè)變革的內(nèi)容涉及方向性的組織要素時(shí)，如抽象性思維層次的使命、定位和具體性行為層次的程序等，那么此時(shí)的變革就是企業(yè)戰(zhàn)略變革。 第一節(jié) 戰(zhàn)略變革的本質(zhì) ? 兩種觀點(diǎn)： ? 變革是連續(xù)的，為了適應(yīng)不斷變化的環(huán)境，組織變革必須與時(shí)俱進(jìn) ? 另一種觀點(diǎn)，變革是一個(gè)階段性的均衡過(guò)程。 ? 趨同變化是組織原有運(yùn)作方式的適應(yīng)性調(diào)整，是過(guò)去的繼續(xù)和延伸。 ? 革命性變革是組織戰(zhàn)略，結(jié)構(gòu)，體系和文化等方面同時(shí)發(fā)生的，是一種根本性改變的一種變革。 ? 連續(xù)變革模式的支持者認(rèn)為，隨著時(shí)間的流逝，組織完全可以通過(guò)漸進(jìn)式的變化，以較小的代價(jià)獲得與革命性變革相同的效果。 ? 有證據(jù)表明，漸進(jìn)的變革更有利，因?yàn)闈u進(jìn)式的變革可以使組織內(nèi)員工逐漸建立起個(gè)人技能，常規(guī)與信念，這樣更有利于提高變革效率并獲得員工的支持。 ? 針對(duì)不同的環(huán)境特征需要采取不同的變革方法 ? 1，戰(zhàn)略變革的時(shí)間有很大的差異 ? 2，不論何種形式的變革，組織中的某些方面都需要保留，特別是作為變革基礎(chǔ)的組織能力 ? 3，組織內(nèi)部經(jīng)驗(yàn)，觀點(diǎn)和意見的多樣性有利于組織的變革 ? 4，組織在戰(zhàn)略變革方面具有多少經(jīng)驗(yàn)和能力是很關(guān)鍵的因素 ? 5，變革成本很高，不僅指財(cái)務(wù)成本，還包括管理時(shí)間。因此變革需要考慮相關(guān)實(shí)力 ? 6，抵觸情緒 ? 7，是否有變革的權(quán)利支持 戰(zhàn)略變革過(guò)程 – 抗拒戰(zhàn)略變革的原因 ? 抵觸情緒的一般原因 ? 惰性：人們不希望打破現(xiàn)狀，走老路舒服且容易。 ? 時(shí)機(jī)：應(yīng)在大家能接受的時(shí)候引入變革 ? 突然性：反射式的反應(yīng) ? 來(lái)自同事的壓力：團(tuán)隊(duì)的氛圍 ? 針對(duì)具體變革的抵觸原因 ? 個(gè)人利益 ? 誤解 ? 不同的評(píng)價(jià)結(jié)果：掌握的信息不同導(dǎo)致評(píng)價(jià)過(guò)程的不同。 ? 馮 .佛瑞斯特的觀點(diǎn)： ? 唯心論（所有的觀點(diǎn)，意識(shí)，評(píng)價(jià)都是內(nèi)生的）如，性別，性取向的界定。 ? 真理的不存在性，如果不存在的話，更和諧 ? 人的不平凡性。人造市民。 突然性 抵觸情緒的一般原因 時(shí)機(jī) 惰性 對(duì)戰(zhàn)略變革的抵觸 來(lái)自同事 的壓力 不同的評(píng) 價(jià)的結(jié)果 個(gè)人利益 誤解 抵觸情緒的一般原因 圖 131 抗拒變革的原因 – 管理戰(zhàn)略變革的一般模型 – 解凍：公司高層認(rèn)識(shí)企業(yè)現(xiàn)階段需要變革，需要采取措施打破現(xiàn)有模式 – 特別注意的是需要解凍過(guò)去的企業(yè)文化，必須讓員工意識(shí)的原有的思維方式，感知方式已經(jīng)過(guò)時(shí)。 轉(zhuǎn)變 （實(shí)施變革） 圖 132 實(shí)施變革 解凍 （打破原有的行為模式） 再次冷凍 （強(qiáng)化、支持新的行為模式） ? 轉(zhuǎn)變：實(shí)施變革，首先要建立起有關(guān)公司發(fā)展方向的遠(yuǎn)景，這種遠(yuǎn)景可以通過(guò)戰(zhàn)略的，結(jié)構(gòu)的，文化的以及個(gè)人的變化來(lái)實(shí)現(xiàn)。 ? 當(dāng)公司接納新成員或者領(lǐng)導(dǎo)者的愿景規(guī)劃在全公司被普遍接受的時(shí)候，每個(gè)人也都自然發(fā)生改變 ? 再冷凍：對(duì)支撐起這一變革的新行為的強(qiáng)化。 ? 在今天的企業(yè)中，再次冷凍并不一定總是正確的，如果變革之后的文化同樣呆板，那么再冷凍就毫無(wú)價(jià)值。 ? 企業(yè)文化，或稱組織文化（ Corporate Culture或 Organizational Culture），是一個(gè)組織由其價(jià)值觀、信念、儀式、符號(hào)、處事方式等組成的其特有的文化形象。 查爾斯 漢迪 (Charles Handy),藝術(shù)管理大師 ? “不同的管理文化對(duì)于組織的健康發(fā)展有用而必要，但各種管理方法的選擇不是隨意的?！辈闋査?漢迪語(yǔ)。 ? 查爾斯 漢迪 (Charles Handy)， 1932年出生于愛爾蘭，是歐洲最偉大的管理思想大師。英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》稱他是歐洲屈指可數(shù)的“管理哲學(xué)家”，并把他評(píng)為僅次于彼得 德魯克的管理大師。如果說(shuō)彼得 德魯克是“現(xiàn)代管理學(xué)之父”，那么查爾斯 漢迪就是當(dāng)之無(wú)愧的“管理哲學(xué)之父”。 觀點(diǎn) ? ，一種是“收斂性問題”，即可以找到“唯一答案”的問題；一種是“發(fā)散性問題”，即無(wú)法找到唯一答案的問題。平庸的商人通常為了尋找固定答案而奔波，然而，真正的商業(yè)問題都是發(fā)散性的，沒有固定的答案，這正是商業(yè)的困難之所在，也是其魅力之所在。 ? 2.“饑餓的靈魂” 資本主義能否不追求道德觀而繼續(xù)存在下去？市場(chǎng)是否有其局限性？在個(gè)人層面上，我苦思冥想的是認(rèn)同感、宗教、社區(qū)和教育方面的事情。這些問題都還沒有答案，只有不斷產(chǎn)生的新問題和一些想法。隨著一個(gè)國(guó)家變得越來(lái)越富強(qiáng)，它就必須認(rèn)真思考自己的前進(jìn)方向；而對(duì)于所有衣食無(wú)憂的人來(lái)說(shuō)，則必須探究人生究竟意味著什么。 ? 3.“蕭伯納曾經(jīng)說(shuō)，所有的進(jìn)步都來(lái)自于非理性的人。他認(rèn)為，理性的人會(huì)改變自己以適應(yīng)世界，但非理性的人卻會(huì)設(shè)法讓世界變得適合他。所以說(shuō)，如果我們想要達(dá)到不同的結(jié)果，就必須依靠非理性的人。” ? ，但人性不變，我所努力探究的就是人與人之間的關(guān)系。 國(guó)美新 LOGO中去“電器”戰(zhàn)略變革開啟 ? 國(guó)美發(fā)布未來(lái) 3年發(fā)展戰(zhàn)略，“ B2C+實(shí)體店”模式被確定為公司的核心戰(zhàn)略。在品牌LOGO中悄然拿掉的電器二字，則暗示了另一個(gè)變革方向：未來(lái)，消費(fèi)者在國(guó)美的網(wǎng)店里將看到更多的運(yùn)動(dòng)服、化妝品或者圖書，而不僅僅是家電。 ? 國(guó)美電器總裁王俊洲表示，這種多渠道發(fā)展模式得到了創(chuàng)始人黃光裕的認(rèn)可，“他的理念已
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