十二章管理戰(zhàn)略的變革(編輯修改稿)
2025-03-08 00:41 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 45 ? 公司規(guī)模龐大，年銷售額 20億美元 ? 權(quán)力集中在紐約總部 ? 集權(quán)經(jīng)營(yíng)已不適應(yīng)公司發(fā)展，凈利潤(rùn)低下 ? 總裁卡迪納決定改進(jìn)組織結(jié)構(gòu) 1953年的 GE 46 ? 斯密迪觀點(diǎn)： GE分權(quán)經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn) ?要改變傳統(tǒng)的制度，實(shí)施新的制度，會(huì)遇到各方面的阻力，要克服這些阻力，盡快地實(shí)施新的制度，就必須由他說(shuō)了算，基層人員要絕對(duì)服從，不能有異議。 ?一個(gè)經(jīng)理能勝任的經(jīng)營(yíng)規(guī)模，最大不能超過(guò) 5000萬(wàn)美元 /年，再大就管不了。 ?管理是一種職業(yè)，真正懂得管理的人，什么都能管好，他既能管好噴氣發(fā)動(dòng)機(jī)廠，也能管好一個(gè)大菜市場(chǎng)，因此他認(rèn)為，訓(xùn)練一個(gè)管理人員，特別注重他的流動(dòng)管理能力的訓(xùn)練，訓(xùn)練他做市場(chǎng)、工程、制造 ......等等。 47 ? 斯密迪的措施 GE分權(quán)管理的特點(diǎn) ?將公司分拆成 150個(gè)部門，相互獨(dú)立，經(jīng)理負(fù)責(zé)管理 ?經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)超過(guò) 5000萬(wàn)美元 /年時(shí)，再分拆為兩個(gè)獨(dú)立部門，相互競(jìng)爭(zhēng) ?各部門按“責(zé)、權(quán)、利”三要素進(jìn)行管理 ?部門經(jīng)理調(diào)換頻繁，任期為兩年半 ?在承擔(dān)國(guó)際工程項(xiàng)目（如發(fā)電廠設(shè)計(jì)、基建、購(gòu)買設(shè)備、安裝）時(shí)，臨時(shí)成立協(xié)調(diào)部門，協(xié)調(diào)有關(guān)部門的系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)中問(wèn)題 ?用 8項(xiàng)指標(biāo)評(píng)價(jià)一個(gè)部門的業(yè)績(jī)，其中兩個(gè)分別是利潤(rùn)和長(zhǎng)期利益與短期利益的平衡 ?…… 48 ? 分權(quán)管理存在的主要問(wèn)題 GE分權(quán)管理的特點(diǎn) ?部門經(jīng)理只重視追求見效快的利潤(rùn)指標(biāo)，任期內(nèi)賺錢越多，證明經(jīng)營(yíng)越好，長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展問(wèn)題很少人去關(guān)心 ?系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)力差是斯密迪的最大失敗 ?銷售額逐年上升，但每股收益和投資報(bào)酬率不斷下降 20世紀(jì) 5060年代大型無(wú)關(guān)相關(guān)多元化集團(tuán)實(shí)現(xiàn)分權(quán)制勢(shì)在必行， 但，如何實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化？ 49 ? 1970年博希出任總裁 ? 針對(duì)分權(quán)制的問(wèn)題，博希為解決好公司整體與 部門，長(zhǎng)期與短期利益的關(guān)系，他決定采用 事業(yè)部制，引入戰(zhàn)略規(guī)劃，開展戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略規(guī)劃 50 戰(zhàn)略管理思路 質(zhì)量 利潤(rùn) 增長(zhǎng) 多樣化經(jīng)營(yíng) 分散性結(jié)構(gòu) SBU制 戰(zhàn)略事業(yè)單元（ Strategic Business Unit） 51 ? 公司級(jí) —— 集中解決長(zhǎng)期使命與目標(biāo) ? 集團(tuán)級(jí) —— 成立利潤(rùn)中心，優(yōu)化組合集團(tuán)系統(tǒng)內(nèi) 的 SBUS并確定資源分配和 SBU的 經(jīng)理任免 ? SBU級(jí) —— 從環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)、資源實(shí)力出發(fā)，制定 自己的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和有關(guān)策略 ? 功能級(jí) —— 通過(guò)政策與執(zhí)行計(jì)劃的制定實(shí)施戰(zhàn)略 規(guī)劃 組織結(jié)構(gòu)的四個(gè)層次 52 ? 事業(yè)領(lǐng)域重組 ? 強(qiáng)化激勵(lì)政策 ? 高級(jí)行政人員直接介入制定戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 改善外部（經(jīng)營(yíng)）環(huán)境 對(duì)外部環(huán)境變化作出戰(zhàn)略反應(yīng) 53 事業(yè)領(lǐng)域重組 行業(yè)吸引力 經(jīng)營(yíng)實(shí)力 強(qiáng) 中 弱 高 中 低 投資 /成長(zhǎng) 選投 /贏利 收利 /棄賣 54 ? 激勵(lì)的第一條：好的崗位選擇好的經(jīng)理 激勵(lì)政策 投 資 類 型 投資 /成長(zhǎng) 選投 /盈利 收利 /棄賣 創(chuàng)業(yè)精神與領(lǐng)導(dǎo)能力 精明的、嚴(yán)格的 強(qiáng)硬的、有經(jīng)驗(yàn)的 經(jīng) 理 的 關(guān) 鍵 能 力 激勵(lì)第二條：按經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行獎(jiǎng)懲 業(yè)績(jī)指標(biāo) 投資類型 當(dāng)前的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī) 為將來(lái)獲利的業(yè)績(jī) 其他因素 投資 /成長(zhǎng) 選投 /盈利 收利 40% 48% 12% 60% 28% 12% 72% 16% 12% 55 高級(jí)行政人員直接介入制定戰(zhàn)略規(guī)劃 總經(jīng)理雷格 鐘尼斯認(rèn)為：領(lǐng)導(dǎo)制定規(guī)劃是他們關(guān)鍵職責(zé)之一，他解釋道： “領(lǐng)導(dǎo)人必須分擔(dān)長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃工作人員的寂寞。制定規(guī)劃對(duì)許多經(jīng)理人員來(lái)說(shuō)是困難的，因?yàn)樗麄儽厝挥龅皆S多思考和情況，這些思考和情況遠(yuǎn)不如現(xiàn)實(shí)問(wèn)題明確，短期的問(wèn)題容易引起經(jīng)理們的注意，且容易研究，也可以收集更多的資料，但是，要根據(jù)現(xiàn)時(shí)和過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)，提出更多的將來(lái)問(wèn)題則缺乏信息和經(jīng)驗(yàn)，一般只能憑感覺作出回答，即使專門成立一個(gè)專業(yè)規(guī)劃小組，我們?cè)谟懻搶?lái)事件時(shí)仍不免處于孤寂和不舒適的地位 .‖ 56 改善外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境 ―我們經(jīng)理人員今天面臨的一些主要問(wèn)題， 是來(lái)自于外部的經(jīng)濟(jì)、政治和社會(huì)風(fēng)氣的惡化?！? —— 雷格 鐘尼斯 GE公司有一個(gè)改善外部環(huán)境風(fēng)氣的規(guī)劃。做一些改進(jìn)社會(huì)公共視聽的工作，并提出一些具體的立法建議。 57 70年代后期的 GE 機(jī)構(gòu)臃腫 部門林立 等級(jí)森嚴(yán) 層次繁多 程序復(fù)雜 官僚主義嚴(yán)重 反應(yīng)遲鈍 在德、日競(jìng)爭(zhēng)者面前節(jié)節(jié)敗退！ 58 ? 銷售總額 270億（美元） ? 利 潤(rùn) 16億（美元） ? 總 資 產(chǎn) 210億（美元） ? 固定資產(chǎn) 20億（美元） ? R+D費(fèi)用 16億（美元） 1981年經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī) 雇員 59 ? 杰克 韋爾奇 1960年獲伊利諾斯大學(xué)化學(xué)工程博士學(xué)位，進(jìn)入 GE通用塑料公司 ? 1968年 33歲的韋爾奇以其市場(chǎng)營(yíng)銷方面的快速反應(yīng)能力，使通用塑料取得巨大成功，超過(guò)杜邦公司，從而成為 GE有史以來(lái)最年輕的總經(jīng)理（通用塑料的盈利以年復(fù)利 34%速度增長(zhǎng)） ? 韋爾奇 37歲出任元器件和材料集團(tuán)主管（含通用醫(yī)療系統(tǒng)） ? 1977年，韋爾奇作為六個(gè)潛在的 CEO候選人，擔(dān)任 6個(gè)部門之一的主管 ? 1979年，三個(gè) CEO候選人被任命為董事會(huì)副主席，韋爾奇是其中之一的主管 ? 1980年 12月，董事會(huì)一致推薦韋爾奇出任 CEO，目
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