十二章管理戰(zhàn)略的變革(文件)
【正文】 圖 134 驕傲自滿的原因 高層管理者的過(guò)多樂(lè)觀的言辭 太多的可視的資源 人類的本性：越忙或是壓 力越大，就越能容忍缺陷 缺乏充足的外來(lái)業(yè)績(jī)反饋信息 一種對(duì)壞消息隱藏、掩蓋、 逃避的文化 總體業(yè)績(jī)水平偏低 聚集于不適當(dāng)?shù)臉I(yè)績(jī)指數(shù)的內(nèi)部衡量機(jī)制 使雇員局限于很窄的工作 目標(biāo)的組織結(jié)構(gòu) 44 GE的三次重大組織變革 第一次變革 第二次變革 第三次變革 集權(quán)經(jīng)營(yíng) 分權(quán)經(jīng)營(yíng) 事業(yè)部制 （ SBU） 事業(yè)領(lǐng)域 優(yōu)化組合 1953年以前 總裁：卡迪納 1953—1970年 總裁：卡笛納 分權(quán)方案設(shè)計(jì)者：斯密迪 1970—1981年 總裁：博希 1981—2023年 總裁：韋爾奇 45 ? 公司規(guī)模龐大，年銷售額 20億美元 ? 權(quán)力集中在紐約總部 ? 集權(quán)經(jīng)營(yíng)已不適應(yīng)公司發(fā)展，凈利潤(rùn)低下 ? 總裁卡迪納決定改進(jìn)組織結(jié)構(gòu) 1953年的 GE 46 ? 斯密迪觀點(diǎn)： GE分權(quán)經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn) ?要改變傳統(tǒng)的制度，實(shí)施新的制度，會(huì)遇到各方面的阻力，要克服這些阻力，盡快地實(shí)施新的制度，就必須由他說(shuō)了算，基層人員要絕對(duì)服從，不能有異議。 ? 1，若變革目標(biāo)是工作成果，那么通過(guò)改變獎(jiǎng)勵(lì)和績(jī)效考核的方法，目標(biāo)等手段就可以成功實(shí)現(xiàn)變革。 ? 4，下屬或者員工更愿意尊重或者支持你的工作，當(dāng)你讓他們知道你也只是個(gè)有血有肉的人 ? 5，你應(yīng)該鼓勵(lì)其他人分享觀點(diǎn)，認(rèn)為企業(yè)的命運(yùn)是同每一個(gè)人聯(lián)系起來(lái)的。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，網(wǎng)絡(luò)銷售本身已經(jīng)具有較高的價(jià)格透明性，隨著電商業(yè)務(wù)的發(fā)展，與以往重點(diǎn)做純促銷廣告等形式不同，國(guó)美未來(lái)將更加注重品牌宣傳。 ? “買電器，到國(guó)美，花錢不后悔”的廣告詞，曾讓國(guó)美電器家喻戶曉。 ? 國(guó)美制定了新的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，在線下，通過(guò)“開大店”鞏固一級(jí)市場(chǎng)的地位優(yōu)勢(shì)；將店面的增長(zhǎng)主要放在二級(jí)市場(chǎng)， 2023年，國(guó)美在二級(jí)市場(chǎng)計(jì)劃新開門店 200家。經(jīng)濟(jì)由高增長(zhǎng)過(guò)渡到穩(wěn)健期，消費(fèi)需求更理性。 國(guó)美新 LOGO中去“電器”戰(zhàn)略變革開啟 ? 國(guó)美發(fā)布未來(lái) 3年發(fā)展戰(zhàn)略，“ B2C+實(shí)體店”模式被確定為公司的核心戰(zhàn)略。 ? 3.“蕭伯納曾經(jīng)說(shuō)，所有的進(jìn)步都來(lái)自于非理性的人。平庸的商人通常為了尋找固定答案而奔波，然而，真正的商業(yè)問(wèn)題都是發(fā)散性的，沒(méi)有固定的答案，這正是商業(yè)的困難之所在，也是其魅力之所在。如果說(shuō)彼得 ? 查爾斯 查爾斯 轉(zhuǎn)變 （實(shí)施變革） 圖 132 實(shí)施變革 解凍 （打破原有的行為模式） 再次冷凍 （強(qiáng)化、支持新的行為模式） ? 轉(zhuǎn)變：實(shí)施變革，首先要建立起有關(guān)公司發(fā)展方向的遠(yuǎn)景，這種遠(yuǎn)景可以通過(guò)戰(zhàn)略的，結(jié)構(gòu)的，文化的以及個(gè)人的變化來(lái)實(shí)現(xiàn)。 ? 馮 .佛瑞斯特的觀點(diǎn)： ? 唯心論（所有的觀點(diǎn)，意識(shí)，評(píng)價(jià)都是內(nèi)生的）如，性別，性取向的界定。 ? 有證據(jù)表明，漸進(jìn)的變革更有利，因?yàn)闈u進(jìn)式的變革可以使組織內(nèi)員工逐漸建立起個(gè)人技能，常規(guī)與信念，這樣更有利于提高變革效率并獲得員工的支持。 第一節(jié) 戰(zhàn)略變革的本質(zhì) ? 兩種觀點(diǎn)： ? 變革是連續(xù)的，為了適應(yīng)不斷變化的環(huán)境，組織變革必須與時(shí)俱進(jìn) ? 另一種觀點(diǎn)，變革是一個(gè)階段性的均衡過(guò)程。十二章 管理戰(zhàn)略變革 ? 學(xué)習(xí)目標(biāo)： ? 戰(zhàn)略變革的不同觀點(diǎn)和類型 ? 戰(zhàn)略變革的環(huán)境特性，原因，過(guò)程，風(fēng)格 ? 戰(zhàn)略變革的手段和干預(yù)范圍 ? 領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略變革的方法 ? 當(dāng)一個(gè)企業(yè)從現(xiàn)有的狀態(tài)到預(yù)期的狀態(tài)，沒(méi)有給企業(yè)或者成員帶來(lái)?yè)p失或者影響，那么企業(yè)就實(shí)現(xiàn)了有效的戰(zhàn)略變革。 ? ————《 三國(guó)演義 》 ? 學(xué)者們對(duì)戰(zhàn)略變革的定義： Henry Mintzberg （享利 ?明茨伯格）：如果當(dāng)企業(yè)變革的內(nèi)容涉及方向性的組織要素時(shí)，如抽象性思維層次的使命、定位和具體性行為層次的程序等，那么此時(shí)的變革就是企業(yè)戰(zhàn)略變革。 ? 連續(xù)變革模式的支持者認(rèn)為，隨著時(shí)間的流逝，組織完全可以通過(guò)漸進(jìn)式的變化，以較小的代價(jià)獲得與革命性變革相同的效果。 ? 時(shí)機(jī)：應(yīng)在大家能接受的時(shí)候引入變革 ? 突然性：反射式的反應(yīng) ? 來(lái)自同事的壓力：團(tuán)隊(duì)的氛圍 ? 針對(duì)具體變革的抵觸原因 ? 個(gè)人利益 ? 誤解 ? 不同的評(píng)價(jià)結(jié)果：掌握的信息不同導(dǎo)致評(píng)價(jià)過(guò)程的不同。 突然性 抵觸情緒的一般原因 時(shí)機(jī) 惰性 對(duì)戰(zhàn)略變革的抵觸 來(lái)自同事 的壓力 不同的評(píng) 價(jià)的結(jié)果 個(gè)人利益 誤解 抵觸情緒的一般原因 圖 131 抗拒變革的原因 – 管理戰(zhàn)略變革的一般模型 – 解凍：公司高層認(rèn)識(shí)企業(yè)現(xiàn)階段需要變革，需要采取措施打破現(xiàn)有模式 – 特別注意的是需要解凍過(guò)去的企業(yè)文化，必須讓員工意識(shí)的原有的思維方式，感知方式已經(jīng)過(guò)時(shí)。 ? 企業(yè)文化，或稱組織文化（ Corporate Culture或 Organizational Culture），是一個(gè)組織由其價(jià)值觀、信念、儀式、符號(hào)、處事方式等組成的其特有的文化形象。漢迪語(yǔ)。德魯克的管理大師。 觀點(diǎn) ? ，一種是“收斂性問(wèn)題”，即可以找到“唯一答案”的問(wèn)題；一種是“發(fā)散性問(wèn)題”，即無(wú)法找到唯一答案的問(wèn)題。隨著一個(gè)國(guó)家變得越來(lái)越富強(qiáng)，它就必須認(rèn)真思考自己的前進(jìn)方向；而對(duì)于所有衣食無(wú)憂的人來(lái)說(shuō)，則必須探究人生究竟意味著什么?！? ? ，但人性不變，我所努力探究的就是人與人之間的關(guān)系?！? ? 對(duì)于家電實(shí)體賣場(chǎng)而言，巔峰時(shí)期已經(jīng)終結(jié)。”王俊洲說(shuō)。”王俊洲稱，國(guó)美已經(jīng)將電子商務(wù)的線上采購(gòu)業(yè)務(wù)納入現(xiàn)有業(yè)務(wù)體系，線上線下共享庫(kù)存，形成低成本高效率的供應(yīng)鏈。 ? 此前，國(guó)美斥資 4億元在央視投放廣告，金額是往年的 4倍，成為最大一匹“黑馬”。 ? 2，一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者具有最重要的品質(zhì)是：知道并承認(rèn)自己的弱點(diǎn)
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