【正文】 對發(fā)現(xiàn)的問題（新事物）尋找突破機會。以幫助員工理解組織文化對其提出的新的要求。”王俊洲稱，國美已經(jīng)將電子商務(wù)的線上采購業(yè)務(wù)納入現(xiàn)有業(yè)務(wù)體系，線上線下共享庫存，形成低成本高效率的供應(yīng)鏈。隨著一個國家變得越來越富強，它就必須認真思考自己的前進方向；而對于所有衣食無憂的人來說，則必須探究人生究竟意味著什么。 ? 企業(yè)文化，或稱組織文化（ Corporate Culture或 Organizational Culture），是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。 ? ————《 三國演義 》 ? 學(xué)者們對戰(zhàn)略變革的定義： Henry Mintzberg （享利 ?明茨伯格）：如果當企業(yè)變革的內(nèi)容涉及方向性的組織要素時，如抽象性思維層次的使命、定位和具體性行為層次的程序等，那么此時的變革就是企業(yè)戰(zhàn)略變革。 ? 馮 .佛瑞斯特的觀點： ? 唯心論（所有的觀點，意識，評價都是內(nèi)生的）如，性別，性取向的界定。如果說彼得 經(jīng)濟由高增長過渡到穩(wěn)健期，消費需求更理性。 ? 4，下屬或者員工更愿意尊重或者支持你的工作，當你讓他們知道你也只是個有血有肉的人 ? 5，你應(yīng)該鼓勵其他人分享觀點，認為企業(yè)的命運是同每一個人聯(lián)系起來的。做一些改進社會公共視聽的工作，并提出一些具體的立法建議。 韋爾奇 93 十年成就 ? 從組織內(nèi)部創(chuàng)新，實施管理開發(fā)，在美國國內(nèi)僅次于美國軍方 ? 事業(yè)領(lǐng)域核心化 ? 不少業(yè)務(wù)實現(xiàn) ?！? —— 雷格 ? 剛性的管理者會制定嚴格的措施，和方案保證實時的控制，所以組織或者企業(yè)內(nèi)部彌漫的是恐怖和壓抑的氛圍 ? 以下幾個觀點是更為務(wù)實的： ? 1，柔性管理比起層級或者剛性管理會更有效率。 ? 國美電器總裁王俊洲表示，這種多渠道發(fā)展模式得到了創(chuàng)始人黃光裕的認可，“他的理念已經(jīng)和企業(yè)戰(zhàn)略緊密融合。英國《金融時報》稱他是歐洲屈指可數(shù)的“管理哲學(xué)家”，并把他評為僅次于彼得 因此變革需要考慮相關(guān)實力 ? 6，抵觸情緒 ? 7，是否有變革的權(quán)利支持 戰(zhàn)略變革過程 – 抗拒戰(zhàn)略變革的原因 ? 抵觸情緒的一般原因 ? 惰性：人們不希望打破現(xiàn)狀，走老路舒服且容易。 ? 趨同變化是組織原有運作方式的適應(yīng)性調(diào)整，是過去的繼續(xù)和延伸。漢迪 (Charles Handy),藝術(shù)管理大師 ? “不同的管理文化對于組織的健康發(fā)展有用而必要，但各種管理方法的選擇不是隨意的。他認為，理性的人會改變自己以適應(yīng)世界，但非理性的人卻會設(shè)法讓世界變得適合他。但隨著經(jīng)營模式的調(diào)整，國美也希望打破陳舊的賣場形象。 ?一個經(jīng)理能勝任的經(jīng)營規(guī)模，最大不能超過 5000萬美元 /年，再大就管不了。 建設(shè)學(xué)習(xí)型組織 72 ? 用 3SS 價值觀來評價經(jīng)理的業(yè)績和所有 員工的業(yè)績 ? 經(jīng)理分為 5個等級，每六個月評級一次 ? 用“群策群力”的方式改進工作 人力資源管理 73 ? 韋爾奇相信 :“文化的變化始于態(tài)度 .”因此他用關(guān)鍵詞和理念來改變 GE的態(tài)度 ? 韋爾奇指出： “ 態(tài)度的定位 ” 包含三種基本理念 價值觀：改變 GE的文化 改變 GE的業(yè)務(wù)組合，要比改變 GE的文化要容易得多。 方法 2: 向外部尋找最佳作業(yè)實踐，樹標桿。 ? 2，若其目標是行為模式，那么應(yīng)該干預(yù)相關(guān)的組織架構(gòu)，績效管理，控制系統(tǒng)，以支持和衡量當前的行為變革和輔助性培訓(xùn)。在線上，國美希望通過引入體育、家紡、母嬰、文化產(chǎn)品等打造一個綜合電商平臺。 ? 2.“饑餓的靈魂” 資本主義能否不追求道德觀而繼續(xù)存在下去？市場是否有其局限性？在個人層面上，我苦思冥想的是認同感、宗教、社區(qū)和教育方面的事情。 ? 當公司接納新成員或者領(lǐng)導(dǎo)者的愿景規(guī)劃在全公司被普遍接受的時候，每個人也都自然發(fā)生改變 ? 再冷凍：對支撐起這一變革的新行為的強化。 ? 用兵爭強，固非一道。人造市民。漢迪就是當之無愧的“管理哲學(xué)之父”?！捌髽I(yè)進行多渠道調(diào)整是必然的。 組織范式：一個與組織架構(gòu)和控制系統(tǒng)有關(guān)的技術(shù)子系統(tǒng)，是與正式或者非正式權(quán)利系統(tǒng)有關(guān)的行政子系統(tǒng)，也是與象征，故事，慣例和儀式有關(guān)的文化子系統(tǒng)。韋爾奇 1960年獲伊利諾斯大學(xué)化學(xué)工程博士學(xué)位，進入 GE通用塑料公司 ? 1968年 33歲的韋爾奇以其市場營銷方面的快速反應(yīng)能力，使通用塑料取得巨大成功，超過杜邦公司，從而成為 GE有史以來最年輕的總經(jīng)理（通用塑料的盈利以年復(fù)利 34%速度增長） ? 韋爾奇 37歲出任元器件和材料集團主管（含通用醫(yī)療系統(tǒng)） ? 1977年，韋爾奇作為六個潛在的 CEO候選人，擔任 6個部門之一的主管 ? 1979年，三個 CEO候選人被任命為董事會副主席，韋爾奇是其中之一的主管 ? 1980年 12月，董事會一致推薦韋爾奇出任 CEO，目的是選擇一個能將 GE帶到另一個高度的人 —— 某個能夠?qū)嵤┳兓娜蝿?wù) ? 員工感到不安，公司內(nèi)部傳言“如果韋爾奇掌權(quán)的話，他一定會將公司逼瘋?！? —— 韋爾奇 91 最新的步驟 ——Stretch（突破極限） ——全球化戰(zhàn)略 2023年 6月伊梅爾特接任，韋爾奇花了六年時間選定 他為接班人 92 回顧 20年的 CEO生涯 出任 CEO務(wù)必富有耐性和關(guān)切情懷，而 CEO 職位的樂趣就在于 “你可以做很多事情，你掌握 所有的資源，嘗試許多構(gòu)思，把人才收歸旗下， 有權(quán)大力晉升潛質(zhì)優(yōu)厚的明日之星，給他們各種 新機會 ......。鐘尼斯認為：領(lǐng)導(dǎo)制定規(guī)劃是他們關(guān)鍵職責之一，他解釋道： “領(lǐng)導(dǎo)人必須分擔長遠規(guī)劃工作人員的寂寞。業(yè)內(nèi)人士認為，網(wǎng)絡(luò)銷售本身已經(jīng)具有較高的價格透明性，隨著電商業(yè)務(wù)的發(fā)展，與以往重點做純促銷廣告等形式不同，國美未來將更加注重品牌宣傳。 國美新 LOGO中去“電器”戰(zhàn)略變革開啟 ? 國美發(fā)布未來 3年發(fā)展戰(zhàn)略，“ B2C+實體店”模式被確定為公司的核心戰(zhàn)略。