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正文內(nèi)容

十二章管理戰(zhàn)略的變革(專業(yè)版)

  

【正文】 對(duì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題(新事物)尋找突破機(jī)會(huì)。以幫助員工理解組織文化對(duì)其提出的新的要求?!蓖蹩≈薹Q,國(guó)美已經(jīng)將電子商務(wù)的線上采購(gòu)業(yè)務(wù)納入現(xiàn)有業(yè)務(wù)體系,線上線下共享庫(kù)存,形成低成本高效率的供應(yīng)鏈。隨著一個(gè)國(guó)家變得越來(lái)越富強(qiáng),它就必須認(rèn)真思考自己的前進(jìn)方向;而對(duì)于所有衣食無(wú)憂的人來(lái)說(shuō),則必須探究人生究竟意味著什么。 ? 企業(yè)文化,或稱組織文化( Corporate Culture或 Organizational Culture),是一個(gè)組織由其價(jià)值觀、信念、儀式、符號(hào)、處事方式等組成的其特有的文化形象。 ? ————《 三國(guó)演義 》 ? 學(xué)者們對(duì)戰(zhàn)略變革的定義: Henry Mintzberg (享利 ?明茨伯格):如果當(dāng)企業(yè)變革的內(nèi)容涉及方向性的組織要素時(shí),如抽象性思維層次的使命、定位和具體性行為層次的程序等,那么此時(shí)的變革就是企業(yè)戰(zhàn)略變革。 ? 馮 .佛瑞斯特的觀點(diǎn): ? 唯心論(所有的觀點(diǎn),意識(shí),評(píng)價(jià)都是內(nèi)生的)如,性別,性取向的界定。如果說(shuō)彼得 經(jīng)濟(jì)由高增長(zhǎng)過(guò)渡到穩(wěn)健期,消費(fèi)需求更理性。 ? 4,下屬或者員工更愿意尊重或者支持你的工作,當(dāng)你讓他們知道你也只是個(gè)有血有肉的人 ? 5,你應(yīng)該鼓勵(lì)其他人分享觀點(diǎn),認(rèn)為企業(yè)的命運(yùn)是同每一個(gè)人聯(lián)系起來(lái)的。做一些改進(jìn)社會(huì)公共視聽(tīng)的工作,并提出一些具體的立法建議。 韋爾奇 93 十年成就 ? 從組織內(nèi)部創(chuàng)新,實(shí)施管理開(kāi)發(fā),在美國(guó)國(guó)內(nèi)僅次于美國(guó)軍方 ? 事業(yè)領(lǐng)域核心化 ? 不少業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn) ?!? —— 雷格 ? 剛性的管理者會(huì)制定嚴(yán)格的措施,和方案保證實(shí)時(shí)的控制,所以組織或者企業(yè)內(nèi)部彌漫的是恐怖和壓抑的氛圍 ? 以下幾個(gè)觀點(diǎn)是更為務(wù)實(shí)的: ? 1,柔性管理比起層級(jí)或者剛性管理會(huì)更有效率。 ? 國(guó)美電器總裁王俊洲表示,這種多渠道發(fā)展模式得到了創(chuàng)始人黃光裕的認(rèn)可,“他的理念已經(jīng)和企業(yè)戰(zhàn)略緊密融合。英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》稱他是歐洲屈指可數(shù)的“管理哲學(xué)家”,并把他評(píng)為僅次于彼得 因此變革需要考慮相關(guān)實(shí)力 ? 6,抵觸情緒 ? 7,是否有變革的權(quán)利支持 戰(zhàn)略變革過(guò)程 – 抗拒戰(zhàn)略變革的原因 ? 抵觸情緒的一般原因 ? 惰性:人們不希望打破現(xiàn)狀,走老路舒服且容易。 ? 趨同變化是組織原有運(yùn)作方式的適應(yīng)性調(diào)整,是過(guò)去的繼續(xù)和延伸。漢迪 (Charles Handy),藝術(shù)管理大師 ? “不同的管理文化對(duì)于組織的健康發(fā)展有用而必要,但各種管理方法的選擇不是隨意的。他認(rèn)為,理性的人會(huì)改變自己以適應(yīng)世界,但非理性的人卻會(huì)設(shè)法讓世界變得適合他。但隨著經(jīng)營(yíng)模式的調(diào)整,國(guó)美也希望打破陳舊的賣場(chǎng)形象。 ?一個(gè)經(jīng)理能勝任的經(jīng)營(yíng)規(guī)模,最大不能超過(guò) 5000萬(wàn)美元 /年,再大就管不了。 建設(shè)學(xué)習(xí)型組織 72 ? 用 3SS 價(jià)值觀來(lái)評(píng)價(jià)經(jīng)理的業(yè)績(jī)和所有 員工的業(yè)績(jī) ? 經(jīng)理分為 5個(gè)等級(jí),每六個(gè)月評(píng)級(jí)一次 ? 用“群策群力”的方式改進(jìn)工作 人力資源管理 73 ? 韋爾奇相信 :“文化的變化始于態(tài)度 .”因此他用關(guān)鍵詞和理念來(lái)改變 GE的態(tài)度 ? 韋爾奇指出: “ 態(tài)度的定位 ” 包含三種基本理念 價(jià)值觀:改變 GE的文化 改變 GE的業(yè)務(wù)組合,要比改變 GE的文化要容易得多。 方法 2: 向外部尋找最佳作業(yè)實(shí)踐,樹(shù)標(biāo)桿。 ? 2,若其目標(biāo)是行為模式,那么應(yīng)該干預(yù)相關(guān)的組織架構(gòu),績(jī)效管理,控制系統(tǒng),以支持和衡量當(dāng)前的行為變革和輔助性培訓(xùn)。在線上,國(guó)美希望通過(guò)引入體育、家紡、母嬰、文化產(chǎn)品等打造一個(gè)綜合電商平臺(tái)。 ? 2.“饑餓的靈魂” 資本主義能否不追求道德觀而繼續(xù)存在下去?市場(chǎng)是否有其局限性?在個(gè)人層面上,我苦思冥想的是認(rèn)同感、宗教、社區(qū)和教育方面的事情。 ? 當(dāng)公司接納新成員或者領(lǐng)導(dǎo)者的愿景規(guī)劃在全公司被普遍接受的時(shí)候,每個(gè)人也都自然發(fā)生改變 ? 再冷凍:對(duì)支撐起這一變革的新行為的強(qiáng)化。 ? 用兵爭(zhēng)強(qiáng),固非一道。人造市民。漢迪就是當(dāng)之無(wú)愧的“管理哲學(xué)之父”?!捌髽I(yè)進(jìn)行多渠道調(diào)整是必然的。 組織范式:一個(gè)與組織架構(gòu)和控制系統(tǒng)有關(guān)的技術(shù)子系統(tǒng),是與正式或者非正式權(quán)利系統(tǒng)有關(guān)的行政子系統(tǒng),也是與象征,故事,慣例和儀式有關(guān)的文化子系統(tǒng)。韋爾奇 1960年獲伊利諾斯大學(xué)化學(xué)工程博士學(xué)位,進(jìn)入 GE通用塑料公司 ? 1968年 33歲的韋爾奇以其市場(chǎng)營(yíng)銷方面的快速反應(yīng)能力,使通用塑料取得巨大成功,超過(guò)杜邦公司,從而成為 GE有史以來(lái)最年輕的總經(jīng)理(通用塑料的盈利以年復(fù)利 34%速度增長(zhǎng)) ? 韋爾奇 37歲出任元器件和材料集團(tuán)主管(含通用醫(yī)療系統(tǒng)) ? 1977年,韋爾奇作為六個(gè)潛在的 CEO候選人,擔(dān)任 6個(gè)部門之一的主管 ? 1979年,三個(gè) CEO候選人被任命為董事會(huì)副主席,韋爾奇是其中之一的主管 ? 1980年 12月,董事會(huì)一致推薦韋爾奇出任 CEO,目的是選擇一個(gè)能將 GE帶到另一個(gè)高度的人 —— 某個(gè)能夠?qū)嵤┳兓娜蝿?wù) ? 員工感到不安,公司內(nèi)部傳言“如果韋爾奇掌權(quán)的話,他一定會(huì)將公司逼瘋。” —— 韋爾奇 91 最新的步驟 ——Stretch(突破極限) ——全球化戰(zhàn)略 2023年 6月伊梅爾特接任,韋爾奇花了六年時(shí)間選定 他為接班人 92 回顧 20年的 CEO生涯 出任 CEO務(wù)必富有耐性和關(guān)切情懷,而 CEO 職位的樂(lè)趣就在于 “你可以做很多事情,你掌握 所有的資源,嘗試許多構(gòu)思,把人才收歸旗下, 有權(quán)大力晉升潛質(zhì)優(yōu)厚的明日之星,給他們各種 新機(jī)會(huì) ......。鐘尼斯認(rèn)為:領(lǐng)導(dǎo)制定規(guī)劃是他們關(guān)鍵職責(zé)之一,他解釋道: “領(lǐng)導(dǎo)人必須分擔(dān)長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃工作人員的寂寞。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為,網(wǎng)絡(luò)銷售本身已經(jīng)具有較高的價(jià)格透明性,隨著電商業(yè)務(wù)的發(fā)展,與以往重點(diǎn)做純促銷廣告等形式不同,國(guó)美未來(lái)將更加注重品牌宣傳。 國(guó)美新 LOGO中去“電器”戰(zhàn)略變革開(kāi)啟 ? 國(guó)美發(fā)布未來(lái) 3年發(fā)展戰(zhàn)略,“ B2C+實(shí)體店”模式被確定為公司的核心戰(zhàn)略。
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