十二章管理戰(zhàn)略的變革-閱讀頁
2025-02-28 00:41本頁面
【正文】 2: 向外部尋找最佳作業(yè)實(shí)踐，樹標(biāo)桿。 對發(fā)現(xiàn)的問題（新事物）尋找突破機(jī)會(huì)。 建設(shè)學(xué)習(xí)型組織 72 ? 用 3SS 價(jià)值觀來評價(jià)經(jīng)理的業(yè)績和所有 員工的業(yè)績 ? 經(jīng)理分為 5個(gè)等級，每六個(gè)月評級一次 ? 用“群策群力”的方式改進(jìn)工作 人力資源管理 73 ? 韋爾奇相信 :“文化的變化始于態(tài)度 .”因此他用關(guān)鍵詞和理念來改變 GE的態(tài)度 ? 韋爾奇指出： “ 態(tài)度的定位 ” 包含三種基本理念 價(jià)值觀：改變 GE的文化 改變 GE的業(yè)務(wù)組合，要比改變 GE的文化要容易得多。 —— 韋爾奇 這就是 Workout（群策群力） 76 管理層員工眼里的 Workout Workout 自 信 （動(dòng)力） 無界限 （遠(yuǎn)景） 速 度 （結(jié)果） 將 GE的價(jià)值觀：速度、簡單、自信，灌輸?shù)矫恳粋€(gè)級別的所有員工 77 ? 建立信任 ? 授權(quán)員工 ? 消除不必要的工作 ? 創(chuàng)造新的范式 群策群力的四個(gè)主要目標(biāo) 78 群策群力的基本步驟 ，經(jīng)理必須當(dāng)場對建議作出反應(yīng) 4.(如果需要的話 )進(jìn)行三天會(huì)議 ,提出改善過程 ,減少工作浪費(fèi) “領(lǐng)導(dǎo)”負(fù)責(zé)辨別建議的有效性 79 會(huì)議的典型程序 1. SBU領(lǐng)導(dǎo)對三天會(huì)議提出一建議性安排 ,然后離場 2. 跨部門選來的 40100人分為 56個(gè)團(tuán)隊(duì) ,每一個(gè)團(tuán)隊(duì) 對分工的討論問題 ,研究解決方案 3. 第三天領(lǐng)導(dǎo)回到會(huì)場 ,各團(tuán)隊(duì)陳述建議 :領(lǐng)導(dǎo)必須作 出 :是、不是或需要更多信息的表態(tài) 40100名員工在公司以外的會(huì)議中心或酒店住三天 80 ? 1990年，大約 群力會(huì)議 ? 1991年大約 4萬名員工參加了這類會(huì)議 工作量 81 成功的例子 麻省 Lynn的一家飛機(jī)引擎制造廠 一線員工的洞察力 ,建議使飛機(jī)引擎的燃燒材料 的周轉(zhuǎn)時(shí)間由 30個(gè)星期下降到 10天 ,由此節(jié)約了 20多萬美元的工廠服務(wù)費(fèi) . 82 成功的例子 GE電器部門 根據(jù)群策群力會(huì)議的建議 ,開發(fā)了按訂單生產(chǎn)的 計(jì)劃 (稱為快速反應(yīng) ,靈活的適應(yīng)性生產(chǎn)循環(huán) ).使存貨 減少了 2億美元 ,循環(huán)周期減少了 75% 83 最佳作業(yè)實(shí)踐 當(dāng)員工普遍從公司內(nèi)部尋求創(chuàng)新時(shí) , 韋爾奇意識到 ,員工失去了從外部公司的 突破中學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì) .從其它公司學(xué)習(xí)到的 東西 ,可以用來激發(fā)群策群力的團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生 新的想法 84 GE尋找最佳作業(yè)實(shí)踐的重點(diǎn)對象例 領(lǐng) 域 收 效 最佳作業(yè)公司 ? 新產(chǎn)品開發(fā) ? 縮短從訂貨到 付款周期 ? 快速的市場反應(yīng) 更好、更快的產(chǎn)品 更好、更快的產(chǎn)品 更好的用戶服務(wù) 較好的顧客服務(wù)和 消除內(nèi)部障礙 3M公司 日本豐田公司 Walmark公司 聯(lián)邦快速 85 戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo) ?取消戰(zhàn)略規(guī)劃小組，親自領(lǐng)導(dǎo)變革創(chuàng)新 韋爾奇親自戰(zhàn)略實(shí)施 先溝通 階段成果 戰(zhàn)略調(diào)整 從組織變革下手 建設(shè)新組織 86 成功的溝通 ? 經(jīng) 3年努力，使其高級助手及 5000名經(jīng)理人員接受他的變革思路 ? 成功溝通董事會(huì)成員，接受事業(yè)領(lǐng)域重組的三環(huán)戰(zhàn)略，放棄大量的 SBUs ? 獨(dú)裁與民主相結(jié)合 ? 高度集權(quán)與高度分權(quán)的統(tǒng)一 87 從組織變革下手 ? 謹(jǐn)慎削減大量員工，使公司損傷降至最低 88 建設(shè)新組織 ? 在事業(yè)領(lǐng)域動(dòng)態(tài)組合中逐步形成金融服務(wù)、新技術(shù)和核心制造業(yè)三個(gè)環(huán)節(jié) ? 成功取消第 第 3管理層，形成 5層次組織機(jī)構(gòu) ?群策群力培訓(xùn)，最佳作業(yè)改進(jìn)，形成無界限的內(nèi)、外團(tuán)隊(duì) ?強(qiáng)化經(jīng)理和員工的績效評價(jià)，提高管理與運(yùn)作素質(zhì) 89 19811994年幾個(gè)數(shù)字變化 1994 1993 1992 1991 1990 1989 1988 1987 1986 1985 1984 1983 1982 1981 銷售 /收入 (億 ) 601 557 530 513 497 546 501 481 420 283 279 268 265 272 凈收益 (億 ) 每股凈收益 總資產(chǎn) (億 ) 員工總數(shù) (年底 ) 47 43 47 44 43 39 34 29 25 23 22 20 18 16 1945 2515 1929 1665 1520 1283 1108 954 848 264 247 233 216 209 221000 222023 268000 284000 298000 292023 298000 322023 373000 304000 330000 340000 367000 404000 ?生存、盈利、成長 ?GE在財(cái)務(wù)上是一個(gè)強(qiáng)大的公司，但公司的增長率僅僅等于 GNP的增長率 ?韋爾奇的出任，就是要加速 GE的盈利和成長 90 1994年以后 ―運(yùn)用我們 100%的理智和 100%熱情和貫徹執(zhí)行 從世界各個(gè)地方所獲得的最好方法，這是達(dá)至不斷 的興奮，不斷的增長和不斷的更新的藥方?！? —— 杰克 ? 大型公司，經(jīng)營上小型化，人的作用充分發(fā)揮 （第 2， 3層經(jīng)理平均 3人削減 2人） ? 生產(chǎn)率增長 2~5倍 ? 投資回報(bào)率 20%（同期美國企業(yè)一般為 12%） ? 股票上揚(yáng) 500%，比市場平均值高 ? 福布斯認(rèn)定 GE是世界上最強(qiáng)大的公司
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