十二章管理戰(zhàn)略的變革-在線瀏覽
2025-03-22 00:41本頁(yè)面
【正文】 經(jīng)理任免 ? SBU級(jí) —— 從環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)、資源實(shí)力出發(fā)，制定 自己的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和有關(guān)策略 ? 功能級(jí) —— 通過(guò)政策與執(zhí)行計(jì)劃的制定實(shí)施戰(zhàn)略 規(guī)劃 組織結(jié)構(gòu)的四個(gè)層次 52 ? 事業(yè)領(lǐng)域重組 ? 強(qiáng)化激勵(lì)政策 ? 高級(jí)行政人員直接介入制定戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 改善外部（經(jīng)營(yíng)）環(huán)境 對(duì)外部環(huán)境變化作出戰(zhàn)略反應(yīng) 53 事業(yè)領(lǐng)域重組 行業(yè)吸引力 經(jīng)營(yíng)實(shí)力 強(qiáng) 中 弱 高 中 低 投資 /成長(zhǎng) 選投 /贏利 收利 /棄賣 54 ? 激勵(lì)的第一條：好的崗位選擇好的經(jīng)理 激勵(lì)政策 投 資 類 型 投資 /成長(zhǎng) 選投 /盈利 收利 /棄賣 創(chuàng)業(yè)精神與領(lǐng)導(dǎo)能力 精明的、嚴(yán)格的 強(qiáng)硬的、有經(jīng)驗(yàn)的 經(jīng) 理 的 關(guān) 鍵 能 力 激勵(lì)第二條：按經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行獎(jiǎng)懲 業(yè)績(jī)指標(biāo) 投資類型 當(dāng)前的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī) 為將來(lái)獲利的業(yè)績(jī) 其他因素 投資 /成長(zhǎng) 選投 /盈利 收利 40% 48% 12% 60% 28% 12% 72% 16% 12% 55 高級(jí)行政人員直接介入制定戰(zhàn)略規(guī)劃 總經(jīng)理雷格 制定規(guī)劃對(duì)許多經(jīng)理人員來(lái)說(shuō)是困難的，因?yàn)樗麄儽厝挥龅皆S多思考和情況，這些思考和情況遠(yuǎn)不如現(xiàn)實(shí)問(wèn)題明確，短期的問(wèn)題容易引起經(jīng)理們的注意，且容易研究，也可以收集更多的資料，但是，要根據(jù)現(xiàn)時(shí)和過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)，提出更多的將來(lái)問(wèn)題則缺乏信息和經(jīng)驗(yàn)，一般只能憑感覺(jué)作出回答，即使專門成立一個(gè)專業(yè)規(guī)劃小組，我們?cè)谟懻搶?lái)事件時(shí)仍不免處于孤寂和不舒適的地位 .‖ 56 改善外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境 ―我們經(jīng)理人員今天面臨的一些主要問(wèn)題， 是來(lái)自于外部的經(jīng)濟(jì)、政治和社會(huì)風(fēng)氣的惡化。 鐘尼斯 GE公司有一個(gè)改善外部環(huán)境風(fēng)氣的規(guī)劃。 57 70年代后期的 GE 機(jī)構(gòu)臃腫 部門林立 等級(jí)森嚴(yán) 層次繁多 程序復(fù)雜 官僚主義嚴(yán)重 反應(yīng)遲鈍 在德、日競(jìng)爭(zhēng)者面前節(jié)節(jié)敗退！ 58 ? 銷售總額 270億（美元） ? 利 潤(rùn) 16億（美元） ? 總 資 產(chǎn) 210億（美元） ? 固定資產(chǎn) 20億（美元） ? R+D費(fèi)用 16億（美元） 1981年經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī) 雇員 59 ? 杰克 ” 選擇韋爾奇 60 韋爾奇的使命： 用 10—15年時(shí)間將 GE帶上一個(gè)新的臺(tái)階 61 ? 組織變革的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景 * “ 無(wú)界限 ” * 小型公司與大型公司并舉 ? 公司戰(zhàn)略 ——事業(yè)領(lǐng)域核心化（三環(huán)戰(zhàn)略） ? 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 ——不論各 SBU采用什么競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略， 其經(jīng)營(yíng)成果必須是市場(chǎng)上 ? 戰(zhàn)略思維模式轉(zhuǎn)變 思路：開拓創(chuàng)新才有出路 ——“創(chuàng)造性破壞 ” 62 韋爾奇的戰(zhàn)略實(shí)施思路 ?戰(zhàn)略遠(yuǎn)景 ?價(jià)值觀 ?執(zhí)行過(guò)程 第 1 或 第 2 ―無(wú)界限公司” （內(nèi)部和外部） 自 信 S1 簡(jiǎn) 化 S2 速 度 S3 群策群力 （內(nèi)部和外部） 事業(yè)組合變化 （競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)自市場(chǎng)） 質(zhì)量 成本 3SS 業(yè)務(wù)流程分析與重組 63 三環(huán)戰(zhàn)略 （環(huán)外業(yè)務(wù)將被重組、出售或關(guān)閉） 服務(wù) GECC(信用卡 ) 信息 建筑和工程 核電服務(wù) 核心業(yè)務(wù) 照明 主要電器設(shè)備 機(jī)動(dòng)運(yùn)輸車 渦輪機(jī)工程與設(shè)備 技術(shù) 工業(yè)電子 醫(yī)療系統(tǒng) 材料 航天 飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī) 外部 家居用品 中央空調(diào) TV與視聽(tīng)設(shè)備 光纜 移動(dòng)通訊器材 動(dòng)力發(fā)配設(shè)備 廣播電臺(tái) 支援部分 Lodd石油 半導(dǎo)體 貿(mào)易 Utah國(guó)際 Calma 風(fēng)險(xiǎn)投資 64 ? 組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的組合成為一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) ? 公司小型化 ? 由傳統(tǒng)的管理人轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾磉^(guò)程 ? 用新的價(jià)值觀改造公司文化，以團(tuán)隊(duì)交叉作業(yè)的業(yè)務(wù)流程模式實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)作 期望成果 65 沖 擊 建 設(shè) ? 削減人員 ? 縮小規(guī)模 ? 公司重構(gòu) 15年削減人員 50%（ 減至 ) 砍掉 350多個(gè)部門和生產(chǎn)、 經(jīng)營(yíng)單位 , 管理層次由 12層 壓縮為 5層 ? 建立新的 GE ? 不斷改進(jìn) ? 不斷強(qiáng)化 戰(zhàn)略實(shí)施的兩大努力 66 戰(zhàn)略實(shí)施的三大杠桿力量 銷售收入： 601億 凈收益： 47億 總資產(chǎn)： 1945億 員工總數(shù)： 22萬(wàn) 與 81年相比提高 1994年底 67 組織結(jié)構(gòu)改革思路 ? 宏觀結(jié)構(gòu)： ——機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單、發(fā)揮人的積極性 ——大公司與小公司并舉 ? 微觀結(jié)構(gòu)： ——打破部門界限，建立交叉合作關(guān)系 ——組織團(tuán)隊(duì) ? 公司文化 ? 樹立簡(jiǎn)明實(shí)務(wù)、以顧客為中心的觀念； ? 勇于承擔(dān)責(zé)任和義務(wù)，制訂并實(shí)現(xiàn)有進(jìn)取心的目標(biāo)： ? 熱心追求卓越，憎恨官僚主義及其種種弊端； ? 對(duì)下放權(quán)力充滿自信，堅(jiān)持群策群力，廣納忠言； ? 有能力發(fā)展多元化的面向全球的員工隊(duì)伍； ? 充滿活力并能激勵(lì)他人，懂得速度就是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 方法
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