【正文】 進行崗位評價確定崗位的價值，主要按崗位再結(jié)合技能確定薪酬，技術(shù)系列與管理系列在不同的軌道應(yīng)都有上升的空間；薪酬確定應(yīng)考慮考核的結(jié)果；工資率的確定應(yīng)考慮與市場工資率接軌；可以建立工資特區(qū)，對企業(yè)特別重要的崗位或員工，放在工資特區(qū)。 ? （三）王偉問題的原因分析 ? 表面上是王偉一個人跳槽的問題，其實反映的是公司的用人機制、考核機制、薪酬 ? 機制、公平競爭的機制出現(xiàn)了問題。如果仍然不愿留下，再采取一定的處罰措施；如通過競聘發(fā)現(xiàn)很多人才，則問題很好解決。 ? （二）第四種方案選擇 ? 可以以此為契機進行薪酬、用人機制的改革。 綜合上述案例提供的材料，討論一下問題： 1．公司應(yīng)如何處理王偉的辭職問題？ 2．王偉的問題出在哪？ 3．東方公司今后應(yīng)采取什么樣的薪酬策略？ 復(fù)習(xí)思考題 ?1．薪酬方案制定的過程。 討論中大家提出了多種應(yīng)對策略。公司的領(lǐng)導(dǎo)階層的年齡都是四五十歲，自己很難等到那個時候。經(jīng)調(diào)查得知，王偉認(rèn)為在公司那么多年，一直是低工資，住房也很小，只有二十多平方米，以后住房要貨幣化，以現(xiàn)在的收入根本不可能購買住房。 此位青年技術(shù)人員名叫王偉，五年前大學(xué)畢業(yè)來到公司工作，工作積極努力，業(yè)務(wù)精通，英語水平很高。但是，事隔幾月，就有一位剛被提拔的青年技術(shù)人員提出辭職。公司記過考察、評估破格提拔幾位青年技術(shù)人員為高級工程師，在公司進行表彰，并在當(dāng)?shù)氐拿襟w上報道。 造成這種情況的一個主要原因是青年技術(shù)人員經(jīng)不住外企的高薪誘惑，千方百計地離開公司。 隨著產(chǎn)品的變化，企業(yè)經(jīng)營機制的轉(zhuǎn)化，企業(yè)的經(jīng)濟效益也隨之提高，在同行業(yè)中處于領(lǐng)先地位。 關(guān)鍵概念 薪酬 工作評價 薪酬曲線 激勵性薪酬 自助餐式福利 企業(yè)年金 課堂討論題 東方公司是一家大型汽車生產(chǎn)企業(yè)，近些年來在總經(jīng)理張強的領(lǐng)導(dǎo)下，進行了深化企業(yè)改革，企業(yè)運行機制進一步調(diào)整和轉(zhuǎn)化，從過去的計劃經(jīng)濟逐步轉(zhuǎn)向市場經(jīng)濟。員工福利可以劃分為兩類，一類為法定福利，另一類為組織自主福利。良好的福利計劃可以保障員工的安全需要，招募和吸引優(yōu)秀的人才，降低員工流動率等。 ?寬帶薪酬就是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應(yīng)的較寬的薪酬變動范圍。工資曲線描繪了每個工作的工資水平，工資等級將點數(shù)相似的工作分成一組，每一個工資等級都包括一個工資范圍。 ?海氏職位評價系統(tǒng)實質(zhì)上是一種評分法，是將薪酬因素進一步抽象為具有普遍適用性的三大因素， 即技能水平、 解決問題能力和工作責(zé)任 ，相應(yīng)設(shè)計了三套標(biāo)尺性評價量表，最后將所得分值加以綜合，算出各個工作職位的相對價值。 ?因素比價法是將待定工作與關(guān)鍵工作進行比較，確定其相對價值和工作薪酬的方法。 ?點數(shù)法與分類法相似之處在于不做職務(wù)間的相互比較，而是先開發(fā)出一套工作比較評價用的標(biāo)準(zhǔn)。 本章小結(jié) ?組織的薪酬制度在吸引、保持、激勵員工方面發(fā)揮重要作用，它關(guān)系到組織的勞動力成本和員工的努力程度。核心人才價值高且非常稀缺，如軟件開發(fā)人員，則采用高工資戰(zhàn)略；通用人才價值高、稀缺性低，如企業(yè)會計；獨特人才價值低、稀缺性高，如企業(yè)外部咨詢?nèi)藛T；輔助性人才價值低、稀缺性低，如制造車間工人工資較低。而成熟期和衰退期的工資差別更小一些，以確保公平和員工穩(wěn)定。 企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬支付結(jié)構(gòu) 1）行業(yè)性質(zhì)與薪酬支付結(jié)構(gòu) 不同的行業(yè)性質(zhì)決定了組織薪酬支付的關(guān)注對象的不同。 2）組織發(fā)展階段與薪酬支付水平 組織發(fā)展階段對薪酬支付水平也有著很大影響。 企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬支付水平 1）市場競爭策略與薪酬支付水平 組織的薪酬支付水平與組織的市場競爭戰(zhàn)略有著密切的聯(lián)系。 第五節(jié) 戰(zhàn)略薪酬管理 ?企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬支付水平 ?企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬支付結(jié)構(gòu) 組織中的戰(zhàn)略主要分為三個戰(zhàn)略：公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和功能戰(zhàn)略，其中薪酬戰(zhàn)略屬于組織的功能戰(zhàn)略，從屬于組織的整體戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略。 ③部分員工在選擇福利項目時，未仔細了解該項目，結(jié)果選擇了不實用的項目，從而造成浪費。也會增加行政費用。 ③對管理者而言，使管理者能夠把福利的管理與組織廣泛的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來，特別是人力資源管理計劃；有利于吸引優(yōu)秀人才，并降低員工的離職率。 （ 1）優(yōu)點 ①對員工而言，可以根據(jù)自己的實際，選擇對自己最有利的福利，對員工具有更好的激勵作用，也可以改善員工與企業(yè)的關(guān)系。 1）法定福利 這些福利主要有法定養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工傷保險、生育保險等，是組織根據(jù)國家的法律法規(guī)政策的規(guī)定來制定。 2）員工福利的重要作用 近年來，員工福利在組織人力資源管理活動中的地位日益凸顯，良好的福利制度對組織很好地實施 “選、用、育、留 ”策略創(chuàng)造了條件。 ③員工持股股份可通過以下四種方式形成： 第一，員工以現(xiàn)金認(rèn)購方式認(rèn)購企業(yè)股份； 第二，員工透過員工持股專項貸款資金貸款認(rèn)購本企業(yè)股份； 第三，組織將歷年累計的公益金轉(zhuǎn)為員工股份劃轉(zhuǎn)給員工； 第四，獎勵紅股形成員工持股。 員工持股計劃主要有以下特征： ①持股人或認(rèn)購者必須是本企業(yè)工作的員工。 員工持股，使得員工與企業(yè)成為利益共同體，共同承擔(dān)風(fēng)險并分享收益。大部分收益分享計劃都包括以下三個組成部分： ?領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué) ?雇員參與體系 ?獎金 收益分享計劃與利潤分享計劃的區(qū)別在于：利潤分享計劃是對整個組織范圍適用的，而增益分享計劃則是在業(yè)務(wù)單位層次上實施的；利潤分享計劃是以利潤為基礎(chǔ)的，而增益分享計劃則是以生產(chǎn)率因素的改善為基礎(chǔ)。收益分享計劃最適用于工作領(lǐng)域的技術(shù)改進，同時并不強迫生產(chǎn)效率的提高。 （ 2）收益分享計劃 收益分享計劃是讓員工分享到有關(guān)生產(chǎn)率提高、質(zhì)量提高、成本節(jié)省和因其他業(yè)績指標(biāo)改進而產(chǎn)生的收益的一部分。由于利潤分享計劃所支付的報酬不計入基本薪酬，在經(jīng)營狀況不佳時不會增加組織的負(fù)擔(dān)。 這種獎勵會使員工對組織的利潤目標(biāo)產(chǎn)生更大程度的認(rèn)同，更加關(guān)心組織的發(fā)展，努力工作，減少浪費，提高勞動生產(chǎn)率。 ?集體激勵計劃 在當(dāng)前的實踐中，集體激勵計劃主要有利潤分享計劃、收益分享計劃和員工持股計劃等三類。 對他們也可以采用一些非金錢的獎勵方法，如提供更好的設(shè)備、資助他們出版學(xué)術(shù)性著作和支持他們深造等。對銷售人員的激勵主要有傭金制、底薪制和混合制三種方式。長期獎勵的方法主要采用股票期權(quán)的方式，使主管人員的利益與組織的長期利益聯(lián)系在一起。短期獎勵通常是指年度紅利，目的在于激勵經(jīng)理人和主管人員促進企業(yè)資產(chǎn)的有效利用，一般以現(xiàn)金方式及時支付。中高層的管理人員的薪酬一般包括以下五個部分：基本工資、短期獎勵或獎金計劃、長期獎勵計劃、正常雇員福利、高級經(jīng)理人員的特殊福利或津貼。常見的計件工資計劃有直接計件工資計劃、泰勒差別計件工資計劃以及甘特計劃等 。他們的工作內(nèi)容、人員本身的特點等有很大的差異，對不同類別的員工應(yīng)該采取不同的激勵方式。 這些激勵理論為獎金支付水平的設(shè)計提供了很好的理論基礎(chǔ)。 另一類是以人的心理過程和行為過程相互作用的動態(tài)系統(tǒng)為研究對象的激勵過程理論，這種理論以系統(tǒng)和動態(tài)的目光來看待激勵，主要包括弗魯姆、波特和勞勒的期望理論，亞當(dāng)斯的公平理論，邁克爾 ?按是否為貨幣形式可分為貨幣化獎勵和非貨幣化獎勵（例如實物獎勵、象征性獎勵、休假獎勵等）。 ?按激勵對象的角度分為個人激勵計劃、集體激勵計劃等。 薪酬與績效掛鉤是獎金產(chǎn)生的基礎(chǔ)，這種分配理念強調(diào)了薪酬與績效的直接達成狀況及績效目標(biāo)的聯(lián)系性。 第五，寬帶薪酬體系有利于推動良好的工作績效。 第三，寬帶薪酬體系有利于職位的輪換。 與傳統(tǒng)的薪酬體系相比，寬帶薪酬體系具有以下幾個方面的特征和作用： 第一，寬帶薪酬體系支持扁平型組織結(jié)構(gòu)。 （ 2）寬帶薪酬 根據(jù)美國薪酬管理學(xué)會的定義，寬帶薪酬就是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應(yīng)的較寬的薪酬變動范圍。 ?工作結(jié)構(gòu)性較高、專業(yè)