【正文】 費(fèi)用。 ②有時(shí)員工的福利選擇會(huì)使成本增加。 ③部分員工在選擇福利項(xiàng)目時(shí)，未仔細(xì)了解該項(xiàng)目，結(jié)果選擇了不實(shí)用的項(xiàng)目，從而造成浪費(fèi)。 （ 3）制定原則 ①核心福利由企業(yè)支付費(fèi)用，提供給每位員工； ②根據(jù)員工的薪酬、年資或家庭情況等因素來設(shè)定每一個(gè)員工的福利限額及范圍； ③制定的員工福利計(jì)劃比該員工福利計(jì)劃所提供的服務(wù)范圍小而且少于福利限額的，企業(yè)向其提供其他福利存款或以現(xiàn)金支付差額； ④制定的福利計(jì)劃比該員工福利計(jì)劃所提供的服務(wù)范圍大而且費(fèi)用超出福利限額的，其超出費(fèi)用由員工自行支付； ⑤非核心福利根據(jù)員工的選擇，可適當(dāng)增加新內(nèi)容列入福利清單中。 第五節(jié) 戰(zhàn)略薪酬管理 ?企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬支付水平 ?企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬支付結(jié)構(gòu) 組織中的戰(zhàn)略主要分為三個(gè)戰(zhàn)略：公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和功能戰(zhàn)略，其中薪酬戰(zhàn)略屬于組織的功能戰(zhàn)略，從屬于組織的整體戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略。因此，薪酬職能中關(guān)于薪酬支付結(jié)構(gòu)、薪酬支付水平以及獎(jiǎng)金、福利的安排都成為支持組織人力資源戰(zhàn)略的重要部分，為組織整體的人力資源戰(zhàn)略服務(wù)。 企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬支付水平 1）市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略與薪酬支付水平 組織的薪酬支付水平與組織的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略有著密切的聯(lián)系。組織的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略主要有領(lǐng)先策略、跟隨策略（也稱匹配戰(zhàn)略）與滯后策略，這就決定了組織薪酬支付水平也采取相應(yīng)的策略。 2）組織發(fā)展階段與薪酬支付水平 組織發(fā)展階段對(duì)薪酬支付水平也有著很大影響。處于初創(chuàng)期和高成長(zhǎng)階段時(shí)，一般傾向于采用薪酬領(lǐng)先戰(zhàn)略；在成熟階段，則采用稍微領(lǐng)先或跟隨戰(zhàn)略；在衰退期則采用跟隨或滯后于市場(chǎng)平均工資水平的薪酬戰(zhàn)略。 企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬支付結(jié)構(gòu) 1）行業(yè)性質(zhì)與薪酬支付結(jié)構(gòu) 不同的行業(yè)性質(zhì)決定了組織薪酬支付的關(guān)注對(duì)象的不同。 2）組織發(fā)展階段與薪酬支付結(jié)構(gòu) 組織在初創(chuàng)期和成長(zhǎng)期的薪酬結(jié)構(gòu)更強(qiáng)調(diào)報(bào)酬的激勵(lì)作用，因而，組織內(nèi)部員工的工資差別因員工能力的不同、崗位的不同、績(jī)效的不同，差距較為明顯。而成熟期和衰退期的工資差別更小一些，以確保公平和員工穩(wěn)定。 3）人力資源基本類型與薪酬支付結(jié)構(gòu) 美國(guó)康奈爾大學(xué)斯奈爾教授根據(jù)價(jià)值和稀缺性這兩個(gè)基本緯度將人力資源分為核心人才、獨(dú)特人才、通用人才和輔助性人才。核心人才價(jià)值高且非常稀缺，如軟件開發(fā)人員，則采用高工資戰(zhàn)略；通用人才價(jià)值高、稀缺性低，如企業(yè)會(huì)計(jì)；獨(dú)特人才價(jià)值低、稀缺性高，如企業(yè)外部咨詢?nèi)藛T；輔助性人才價(jià)值低、稀缺性低，如制造車間工人工資較低。 人力資源的不同類型決定了他們?cè)谛匠曛Ц督Y(jié)構(gòu)中的地位的不同。 本章小結(jié) ?組織的薪酬制度在吸引、保持、激勵(lì)員工方面發(fā)揮重要作用，它關(guān)系到組織的勞動(dòng)力成本和員工的努力程度。 ?工作評(píng)價(jià)的目的在于評(píng)價(jià)一個(gè)工作的相對(duì)價(jià)值，工作評(píng)價(jià)的方法有排序法分類法因素比較法點(diǎn)數(shù)法等，其中點(diǎn)數(shù)法的應(yīng)用最為廣泛。 ?點(diǎn)數(shù)法與分類法相似之處在于不做職務(wù)間的相互比較，而是先開發(fā)出一套工作比較評(píng)價(jià)用的標(biāo)準(zhǔn)。但它與分類法不同之處在于，不是對(duì)所評(píng)工作作總體評(píng)價(jià)，而是找出這些工作中的多個(gè)報(bào)酬因素如學(xué)歷職務(wù)年資所承擔(dān)的責(zé)任勞動(dòng)條件等，將這些不同類型的報(bào)酬因素按等級(jí)賦值。 ?因素比價(jià)法是將待定工作與關(guān)鍵工作進(jìn)行比較，確定其相對(duì)價(jià)值和工作薪酬的方法。 ?與排序法一樣，分類法也是只能按各職務(wù)對(duì)企業(yè)相對(duì)價(jià)值的大小，將他們的級(jí)別或順序排出，它不能指出各級(jí)之間差別的具體大小。 ?海氏職位評(píng)價(jià)系統(tǒng)實(shí)質(zhì)上是一種評(píng)分法，是將薪酬因素進(jìn)一步抽象為具有普遍適用性的三大因素， 即技能水平、 解決問題能力和工作責(zé)任 ，相應(yīng)設(shè)計(jì)了三套標(biāo)尺性評(píng)價(jià)量表，最后將所得分值加以綜合，算出各個(gè)工作職位的相對(duì)價(jià)值。 ?以工作評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)，利用工資曲線確定各崗位的工資率可以確保內(nèi)部公平。工資曲線描繪了每個(gè)工作的工資水平，工資等級(jí)將點(diǎn)數(shù)相似的工作分成一組，每一個(gè)工資等級(jí)都包括一個(gè)工資范圍。相鄰的工資等級(jí)之間又重疊。 ?寬帶薪酬就是指對(duì)多個(gè)薪酬等級(jí)以及薪酬變動(dòng)范圍進(jìn)行重新組合，從而變成只有相對(duì)較少的薪酬等級(jí)以及相應(yīng)的較寬的薪酬變動(dòng)范圍。 ?員工福利是報(bào)酬的間接組成部分。良好的福利計(jì)劃可以保障員工的安全需要，招募和吸引優(yōu)秀的人才，降低員工流動(dòng)率等。在制定福利計(jì)劃時(shí)，應(yīng)注意讓員工參與，并參加福利計(jì)劃的靈活性。員工福利可以劃分為兩類，一類為法定福利，另一類為組織自主福利。 ?企業(yè)年金，又稱為企業(yè)補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)，是只由企業(yè)根據(jù)自身經(jīng)濟(jì)實(shí)力，在國(guó)家規(guī)定的實(shí)施政策和實(shí)施條件下為本企業(yè)職工所建立的一種輔助性的養(yǎng)老保險(xiǎn)。 關(guān)鍵概念 薪酬 工作評(píng)價(jià) 薪酬曲線 激勵(lì)性薪酬 自助餐式福利 企業(yè)年金 課堂討論題 東方公司是一家大型汽車生產(chǎn)企業(yè)，近些年來在總經(jīng)理張強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)下，進(jìn)行了深化企業(yè)改革，企業(yè)運(yùn)行機(jī)制進(jìn)一步調(diào)整和轉(zhuǎn)化，從過去的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)逐步轉(zhuǎn)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)。企業(yè)逐步擺脫了困境，產(chǎn)品類型從過去生產(chǎn)運(yùn)輸用的卡車轉(zhuǎn)向以生產(chǎn)各種類型的轎車為主。 隨著產(chǎn)品的變化，企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制的轉(zhuǎn)化，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益也隨之提高，在同行業(yè)中處于領(lǐng)先地位?？墒瞧髽I(yè)內(nèi)部的人才外流現(xiàn)象有增無減，這對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)久發(fā)展非常不利。 造成這種情況的一個(gè)主要原因是青年技術(shù)人員經(jīng)不住外企的高薪誘惑，千方百計(jì)地離開公司。張總經(jīng)理深感憂慮，公司為此采取了一些措施，目的是留住人才，激發(fā)他們?yōu)楣竟ぷ鞯姆e極性。公司記過考察、評(píng)估破格提拔幾位青年技術(shù)人員為高級(jí)工程師，在公司進(jìn)行表彰，并在當(dāng)?shù)氐拿襟w上報(bào)道。希望通過這些措施留住這些骨干的技術(shù)人員。但是，事隔幾月，就有一位剛被提拔的青年技術(shù)人員提出辭職。張總經(jīng)理十分生氣，召集有關(guān)人員商討此事。 此位青年技術(shù)人員名叫王偉，五年前大學(xué)畢業(yè)來到公司工作，工作積極努力，業(yè)務(wù)精通，英語(yǔ)水平很高。工作中能獨(dú)當(dāng)一面，與外國(guó)專家商討問題，是同齡人中的佼佼者。經(jīng)調(diào)查得知，王偉認(rèn)為在公司那么多年，一直是低工資，住房也很小，只有二十多平方米，以后住房要貨幣化，以現(xiàn)在的收入根本不可能購(gòu)買住房。雖然破格提拔為高工，但是實(shí)際的工資增長(zhǎng)只有幾十塊錢。公司的領(lǐng)導(dǎo)階層的年齡都是四五十歲，自己很難等到那個(gè)時(shí)候?，F(xiàn)在一家外企請(qǐng)他去當(dāng)總工程師，月收入高了將近五倍，自己很難抵御這樣的誘惑，因而想離開公司。 討論中大家提出了多種應(yīng)對(duì)策略。有人認(rèn)為應(yīng)嚴(yán)肅處理此事，殺一儆百，并對(duì)其進(jìn)行黨內(nèi)處理，不予辦理辭職手續(xù)，但此方法有可能招致市人才交流中心的指責(zé)；也有人認(rèn)為可以辭職，但是公司的房子收回，培訓(xùn)費(fèi)補(bǔ)交，家屬調(diào)走；還有一種意見認(rèn)為企業(yè)的確需要王偉這樣既懂專業(yè)有精通外語(yǔ)的人才，目前公司的對(duì)外業(yè)務(wù)日益增多，急需一位派駐國(guó)外合作企業(yè)的代表，可以任命他去做，這樣可以給他提高待遇，提供根大的發(fā)展空間。 綜合上述案例提供的材料，討論一下問題： 1．公司應(yīng)如何處理王偉的辭職問題？ 2．王偉的問題出在哪？ 3．東方公司今后應(yīng)采取什么樣的薪酬策略？ 復(fù)習(xí)思考題 ?1．薪酬方案制定的過程。 ?2．工作評(píng)價(jià)方式主要有哪幾種，各自的優(yōu)缺點(diǎn)是什么 ?3．薪酬制定的影響因素有哪些？ ?4．員工福利有哪些類型？作用是什么？ ?5．戰(zhàn)略薪酬管理的必要性 ? （一）原有方案分析 ? 三種建議的處理方案都有欠缺，第一種處理方法，殺一儆百，在企業(yè)有一定人才儲(chǔ)備、有一定資源的條件下可行；第二種方法違反勞動(dòng)法；第三種方法只能解決一個(gè)人的問題，可能引發(fā)連鎖的反應(yīng)，都來討價(jià)還價(jià)。 ? （二）第四種方案選擇 ? 可以以此為契機(jī)進(jìn)行薪酬、用人機(jī)制的改革?？梢詫⑴神v國(guó)外企業(yè)的代表的職位拿出來公開競(jìng)聘，建議王偉參加。如果仍然不愿留下，再采取一定的處罰措施；如通過競(jìng)聘發(fā)現(xiàn)很多人才，則問題很好解決?？梢栽俪藙?shì)而為，掀起改革的浪頭，在機(jī)制上改革，從根本上杜絕此類現(xiàn)象的發(fā)生。 ? （三）王偉問題的原因分析 ? 表面上是王偉一個(gè)人跳槽的問題，其實(shí)反映的是公司的用人機(jī)制、考核機(jī)制、薪酬 ? 機(jī)制、公平競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)制出現(xiàn)了問題。 ? （四）東方公司今后采取的薪酬政策 ? 采取的薪酬政策應(yīng)能夠體現(xiàn)內(nèi)部公平與外部公平。進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)確定崗位的價(jià)值，主要按崗位再結(jié)合技能確定薪酬，技術(shù)系列與管理系列在不同的軌道應(yīng)都有上升的空間；薪酬確定應(yīng)考慮考核的結(jié)果；工資率的確定應(yīng)考慮與市場(chǎng)工資率接軌；可以建立工資特區(qū)，對(duì)企業(yè)特別重要的崗位或員工，放在工資特區(qū)。