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激勵性薪酬管理概述-wenkub.com

2025-02-06 20:21 本頁面
   

【正文】 ? (四)東方公司今后采取的薪酬政策 ? 采取的薪酬政策應能夠體現(xiàn)內部公平與外部公平??梢詫⑴神v國外企業(yè)的代表的職位拿出來公開競聘,建議王偉參加。有人認為應嚴肅處理此事,殺一儆百,并對其進行黨內處理,不予辦理辭職手續(xù),但此方法有可能招致市人才交流中心的指責;也有人認為可以辭職,但是公司的房子收回,培訓費補交,家屬調走;還有一種意見認為企業(yè)的確需要王偉這樣既懂專業(yè)有精通外語的人才,目前公司的對外業(yè)務日益增多,急需一位派駐國外合作企業(yè)的代表,可以任命他去做,這樣可以給他提高待遇,提供根大的發(fā)展空間。雖然破格提拔為高工,但是實際的工資增長只有幾十塊錢。張總經理十分生氣,召集有關人員商討此事。張總經理深感憂慮,公司為此采取了一些措施,目的是留住人才,激發(fā)他們?yōu)楣竟ぷ鞯姆e極性。企業(yè)逐步擺脫了困境,產品類型從過去生產運輸用的卡車轉向以生產各種類型的轎車為主。在制定福利計劃時,應注意讓員工參與,并參加福利計劃的靈活性。相鄰的工資等級之間又重疊。 ?與排序法一樣,分類法也是只能按各職務對企業(yè)相對價值的大小,將他們的級別或順序排出,它不能指出各級之間差別的具體大小。 ?工作評價的目的在于評價一個工作的相對價值,工作評價的方法有排序法分類法因素比較法點數(shù)法等,其中點數(shù)法的應用最為廣泛。 3)人力資源基本類型與薪酬支付結構 美國康奈爾大學斯奈爾教授根據(jù)價值和稀缺性這兩個基本緯度將人力資源分為核心人才、獨特人才、通用人才和輔助性人才。處于初創(chuàng)期和高成長階段時,一般傾向于采用薪酬領先戰(zhàn)略;在成熟階段,則采用稍微領先或跟隨戰(zhàn)略;在衰退期則采用跟隨或滯后于市場平均工資水平的薪酬戰(zhàn)略。因此,薪酬職能中關于薪酬支付結構、薪酬支付水平以及獎金、福利的安排都成為支持組織人力資源戰(zhàn)略的重要部分,為組織整體的人力資源戰(zhàn)略服務。 ②有時員工的福利選擇會使成本增加。 ②對組織而言,彈性福利由于通常會在每個福利項目之后標示其金額,從而使員工了解每項福利和成本間的關系,讓員工有所珍惜,并有利于組織管理和控制成本。其重要性主要表現(xiàn)在以下幾個方面: ( 1)招募和吸引優(yōu)秀的人才 ( 2)提高員工的績效 ( 3)為員工提供安全保障 ( 4)降低員工流動率 ( 5)節(jié)約組織的人工成本 ( 6)塑造企業(yè)文化 3)員工福利體系的建立 建立完善的福利體系要從以下幾方面著手: ( 1)明確的目標 ( 2)員工參與 ( 3)提高靈活性 影響福利計劃的因素 1)外部因素 外部因素是指組織本身無法決定或控制的因素,這些因素主要包括以下幾個方面: ( 1)國家政策和法律 ( 2)勞動力市場的供求狀況 ( 3)行業(yè)的競爭性 ( 4)工會的力量 2)內部因素 ( 1)組織本身的支付能力 ( 2)工作本身的差別 ( 3)員工自身需求的差別 ( 4)管理理念 員工福利的形式 員工福利可以劃分為兩類,一類為法定福利,是根據(jù)國家的法律法規(guī)政策的規(guī)定來制定,其中主要有法定養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工傷保險、生育保險等;另一類為組織自主福利,是組織根據(jù)自身的管理特色、財務狀況和員工的內在需求,向員工提供的各種補充保障計劃以及向員工提供的諸如帶薪休假、各種員工服務的組織補充福利。 ②員工所認購的本企業(yè)的股份不能轉讓、不能交易、不能繼承。 ( 3)員工持股計劃 員工持股計劃是指由組織內部員工出資認購本組織的部分股份,并委托員工持股會管理運作,員工持股會代表持股員工進入董事會參與表決和企業(yè)利潤分配的一種新型產權組織形式。這些收益以紅利的形式發(fā)放給組織的全體員工。利潤分享計劃還會使員工的合作精神和責任感得到增強。 ( 5)經理人員薪酬設計 ——年薪制 年薪制的設計一般有五種模式可以選擇: ?準公務員型模式 :基薪+津貼+養(yǎng)老金計劃 ?一攬子型模式 :單一固定數(shù)量年薪 ?非持股多元化型模式: 基薪+津貼+風險收入(效益收入和獎金)+養(yǎng)老金計劃 ?持股多元化型模式: 基薪+津貼+含股權、股票期權等形式的風險收入+養(yǎng)老金計劃 ?分配權型模式: 基薪+津貼+風險收入(以 “分配權 ”、 “分配權 ”期權形式體現(xiàn))+養(yǎng)老金計劃 除以上所列的對不同類別的員工也要采取不同的激勵方式以外,還有兩種比較特殊的個人激勵計劃值得我們注意,即 推薦計劃和行為鼓勵計劃 。 ( 3)針對銷售人員的激勵計劃 激勵銷售人員應掌握的原則是公平性、吸引性、刺激性、協(xié)作性、支持性、長期性、可行性、全面性、層次性;、成文性。 對經理人員的獎勵可以區(qū)分為短期激勵和長期激勵。 ( 1)針對生產人員的計件工資制 針對生產人員的激勵計劃一般是將員工的生產率作為績效標準,按產量標準的完成情況支付獎金。羅斯的歸因理論和軌跡控制理論,斯金納的強化理論。 ?按時間長短可分為短期激勵計劃和長期激勵計劃。 第三節(jié)激勵性薪酬 —獎金管理 ?獎金概述 ?獎金支付的理論基礎 ?獎金激勵計劃 獎金概述 獎金是為了獎勵那些已經(超額)實現(xiàn)某些績效標準的員工,或為了激勵員工去完成某些預定的績效目標,在基本工資的基礎上支付的可變的、具有激勵性的報酬。 第二,寬帶薪酬體系能引導員工重視個人技能的增長和能力的提高。 ?高度的員工參與。 一般而言,技能導向的薪酬結構有兩種表現(xiàn)形式:一種是以知識為基礎的方法,另一種是以多重技能為基礎的方法。工資曲線為組織建立崗位工資水平與工作價值之間的一一對應關系提供了依據(jù),組織可以根據(jù)工作評價結果為每一個工作崗位工資率。 第二,工作評價與工資曲線 工資曲線表示組織的工資結構時,可能會出現(xiàn)某個工作的實際工資水平大大偏離工資曲線,這意味著該工作的工資過高或過低,工作的價值與員工得到的工資不符。 ( 1)利用工資曲線確定工資水平的步驟 依據(jù)工作相對價值確定每個工資等級的平均工資,即工資率; 把每個等級的工資率標在工資曲線上; 確定各個工作崗位的工資水平。 最后,不同的工作類別需要不同的薪酬基礎,工作內容難于觀察、難于測量的更適用于基于能力的薪酬體系。 ?基于能力的薪酬設計 ( 1)產生的背景 市場競爭方式的變化 組織結構的變化 管理理念發(fā)生變化 ( 2)薪酬與能力掛鉤 能力與基本工資掛鉤有兩種方式,一種是直接掛鉤,即根據(jù)員工能力決定基本工資水平;另一種是間接掛鉤,即員工的基本工資由員工職位的相對職位價值和員工的能力共同決定,其中職位決定 “薪等 ”,能力決定基本工資在薪等內具體位置。N排序法一般適用于規(guī)模小、結構簡單、工作類型較少而員工對本組織各項工作都甚為了解的小型組織。 第四,綜合排序結果,形成崗位等級結構。 主持公司的產品銷售和市場開拓工作,在營銷副總的指導下制定公司的營銷策略,確保完成公司的營銷計劃 ( 4)排序法 排序法是最古老、最原始也是最簡單的一種方法,通常是以工作說明書為基礎,把組織中的所有職務逐一配對比較,按各工作對組織相對價值或重要性做出排序。在資深經理的指導下洽談業(yè)務、簽訂銷售合同 行銷員( 2) 在行銷員崗位上實習滿一年。 分類法的實施步驟是: 第一,確定工作類別的數(shù)目,一般包括 5—15類別。然而,由于因素比較法在實際操作中難度較大,且在操作中容易受到主觀成分的影響,所以,在實際職務評價中不如評分法用得廣泛。 第三,確定各種關鍵性工作在各種薪酬因素上應該得到的工資值。 第二種,將企業(yè)各崗位分值求和,得到企業(yè)所有崗位的崗位總分值,將企業(yè)工資總額除以企業(yè)的崗位總分值,可得到第一分的工資含量,一般稱為點值,用點值乘以每個崗位的崗位分值,就可得到每個崗位的工資率或工資標準。 將待評崗位逐一對照每一等級的說明,評出相應分數(shù),并將各因素所評分數(shù)求和得到崗位分值,此崗位分值即為該崗位對本企業(yè)的相對價值。 3) 等級描述 。每一類付酬因素又包含不同的因素指標,比如勞動技能包括文化和技術理論知識、操作技能、作業(yè)復雜程度、處理預防事故的復雜程度等;勞動責任包括
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