【正文】 Thank you!。v 按 “ 齡 ” 計股 在績優(yōu)企業(yè)的一線職工中設置 “ 工齡股 ” ，連續(xù)工作５年以上職工可按工齡享有上?。担ヒ唬保担サ恼J股權。目前該市已有２０余家企業(yè)７０余名科技人員享有 “ 技術股 ” ，總額達２４００余萬元。 發(fā)展地區(qū)激勵力度應比較強案例： 揚中市探索股權設置模式推進企業(yè)改革v 按 “ 崗 ” 認股 由經(jīng)營管理層占大股或控股，其中主要經(jīng)營者股權比例不低于２５％，可在先繳５０％的基礎上分３年付清。 加大經(jīng)營者的激勵力度167。 實施對象是企業(yè)經(jīng)營的主要負責人，副職人員不能 “ 按比例” 享受待遇167。 一個是激勵主體的問題167。 缺點：經(jīng)營者往往無法拿出大量現(xiàn)金v 收入與風險的關系167。 期權的激勵機理v 購買股權與獎勵股權的關系167。 企業(yè)的成長性和穩(wěn)定性v 期股與期權的關系167。 企業(yè)規(guī)模167。 送紅股、轉(zhuǎn)增股、配股的增發(fā)新股167。 死亡 167。 退休 167。 v 權利變更及喪失167。 董事會有權在有效期內(nèi)任一時間，以適宜的方式向其選擇的雇員授予期權，期權的授予數(shù)目和行使價格概由董事會決定。176。 比較適用于一些非專業(yè)化、無明顯專業(yè)區(qū)域的工作崗位和組織，這些工作很難運用傳統(tǒng)的工作評價和勞動測量計算雇員的工資量， “寬波段 ”的工資制度則比較靈活。 使企業(yè)在員工薪酬管理上具有更大的靈活性。 工 資 標 準 在 同 一 類 別 的 不 同 等 級 中 差 別 也 較 大176。 增 加 不 同 類 別 工 資 線 差 距 。 在 每 種 類 別 上 ， 包 含 著 更 多 的 工 資 等 級 和 工 資 標 準167。 工 資 類 別 減 少 ， 由 原 來 的 十 幾 個 減 少 至 三 、 五 個 。 平等是實現(xiàn)報酬制度滿足與激勵機制的重要成分之一v 參與報酬制度的設計與管理F更多參與無疑有助于一個更適合員工的需要和更符合實際的報酬制度的形成。 企業(yè)減少了對好的薪資制度的依賴，轉(zhuǎn)而滿足和推動員工v 實行基于技能的工資167。 使他們一進門便珍惜這份工作，竭盡全力，把自己的本領都使出來167。 組成專門小組，對部門、行業(yè)、公司各工種、產(chǎn)品、工作進行分類，編制技術卡片167。 應會（技術能力與工作經(jīng)驗）167。 工資等級制度的制定 ——技術等級標準的制定用來劃分工作的技術等級，考核與評定職員的工作能力v 技術等級標準的內(nèi)容167。最低等級工資標準是確定工資差別的基礎? 國家或地區(qū)頒布的最低工資標準? 職員的基本生活費用需要? 應與最簡單、最不熟練的勞動能力水平、勞動成果相適應? 應與公司生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展需要、負擔能力相適應? 市場勞動的供求狀況? 本部門、本公司原有的最低等級工資水平? 單一型工資標準 特點：一職一薪，同職同薪，標準互不交叉，提職才能增薪? 可變型工資標準 一職數(shù)薪，同職可不同薪? 重合可變型工資標準 一職數(shù)薪，同職可不同薪，標準適當交叉，不同職亦可同薪各等級工資標準的確定? 在最低等級工資標準確定后，根據(jù)公式逐一算出各等級的工資標準數(shù)額? 公式：Bn=B1 主要是等級線的起點和等級線長短的確定?勞動復雜程度的高低 復雜程度高，起點等級應高些，反之則相反? 勞動負責程度的大小 負責程度高，起點等級應高些，反之則相反?勞動復雜程度與熟練程度差別的大小 復雜程度、熟練程度差別大者，工資等級線應該長些，反之則相反? 工資級差的大小 在工資等級數(shù)目一定的情況下，工資等級線的長短應與級差大小呈反向變化工資等級制度的制定 ——工資標準的確定工資標準的種類選擇最低等級工資標準的確定工資標準的結構選擇? 固定工資標準 每一個工資等級只規(guī)定一個工資數(shù)額。提高運作的效率工資等級制度的制定 ——工資等級表的制定工資等級數(shù)目的確定 確定工資級差 工資等級線的確定? 勞動復雜程度的高低 復雜程度高、差別大，工資等級數(shù)目可多設，反之則相反? 勞動熟練程度的要求 要求高，可多設? 工資正常運行的需要 需要經(jīng)常進行工資升級，工資等級數(shù)目應多設，反之則相反? 工資級差的大小 一般是級差越大，升級間隔期就越長，等級數(shù)目可少設一些，反之則相反? 確定工資等級表的 “倍數(shù) ”（或 “幅度 ”） ，即最高等級工資與最低等級工資的比值關系? 確定級差百分比的變化方式 ，即各等級的工資數(shù)額之間以何種形式、規(guī)律逐級遞增。 增加級差（相鄰職級之間的差額）167。 防止部門亂漲工資的現(xiàn)象，要有調(diào)控v 激勵效果的加大可以選擇167。 研發(fā)人員有與管理者同樣富有挑戰(zhàn)的職業(yè)生涯，有利于避免研發(fā)人員成為不合格的管理者（研發(fā)人員要與工程技術人員分開）職 能 等 級 工 資 操 作 管 理 中 的 要 點v 沒有建立績效考核體系，請不要操作此項工資制度 職能等級工資的管理是與績效考核掛鉤的，否則就失去了這套工資體系的意義v 要運用進行工資總額的管理與調(diào)控機制。252。 符合國內(nèi)企業(yè)的現(xiàn)實狀況。 為員工職業(yè)生涯的縱向發(fā)展與橫向發(fā)展的指明了途徑252。 有利于員工發(fā)展。 能有效地和績效考核、生涯發(fā)展、干部選拔、人員去留等人力資源決策聯(lián)系。內(nèi)部人員經(jīng)過培訓學習，根據(jù)專家建議，便可自己操作職 能 等 級 工 資 制 度 的 優(yōu) 點252。 操作容易，雖然要進行崗位價值分析，但是以職位族作為一個大框架，可以不進行系統(tǒng)完全的崗位評價。充分考慮了員工個體252。 更人性化。 將職級與職等的晉退分開，充分考慮了多重激勵因素。 激勵性強。 職 等 要 嚴 格 控 制 ， 要 重 視 能 力 因 素 的 評 價 ， 適 當 引 入 心 理 測 評 技 術 。 企 業(yè) 要 調(diào) 控 升 降 比 例 ， 保 證 大 部 分 不 升 不 降 ， 小 部 分 升 ， 小 部 分 降v 職 等 晉 退167。 根 據(jù) 績 效 考 核 （ 主 要 是 業(yè) 績 因 素 ） ， 可 半 年 評 定 一 次 。職級示意圖（以管理職位族為例） 其他職位族以此相似設 計 程 序職位調(diào)查 設計管 理