【正文】 通過財務(wù)總監(jiān)派駐制達到優(yōu)化財務(wù)部人力資源，提高財務(wù)人員的綜合素質(zhì)，避免地市財務(wù)人員出于分公司績效考核的壓力而虛列財務(wù)數(shù)據(jù)的情況的目的。所委派財務(wù)總監(jiān)的人事、工資待遇、績效考核由省公司負責，省公司負責明確所委派財務(wù)總監(jiān)的權(quán)利和義務(wù)，建立與財務(wù)總監(jiān)委派制相配套的各項制度，如對委派財務(wù)總監(jiān)的資格認證制度、業(yè)績考核制度、獎懲制度、報告制度、述職制度、培訓(xùn)制度以及輪換制度等，以保證財務(wù)總監(jiān)委派制的順利實施；派駐到分公司的財務(wù)總監(jiān)的職責可以包括：負責組織、領(lǐng)導(dǎo)分公司的財務(wù)管理、預(yù)算管理、會計核算和會計監(jiān)督工作；參與分公司重要經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動的分析和決策；負責組織編制和執(zhí)行分公司各類預(yù)算等。二是實行財務(wù)總監(jiān)委派制，優(yōu)化考核導(dǎo)向。一是建立專家?guī)旃芾碇贫?。人力資源部、財務(wù)部分別將已批準的全面預(yù)算管理考核辦法下達給省公司本部各部室、中心和各市州分公司執(zhí)行，并按規(guī)定對預(yù)算目標的實際完成考核兌現(xiàn)，作為效績評價的主要內(nèi)容，從而實現(xiàn)全面預(yù)算的閉環(huán)管理。省公司各部門和專業(yè)管理部門根據(jù)省公司戰(zhàn)略目標并結(jié)合業(yè)務(wù)計劃與預(yù)算，提出與預(yù)算管理相關(guān)的本部門和各市州分公司的績效考核指標及建議，報送全面預(yù)算管理辦公室。財務(wù)部定期生成系統(tǒng)預(yù)算執(zhí)行報告，發(fā)送預(yù)算執(zhí)行差異報告給省公司各部門和各市州分公司。：編號系統(tǒng)A– 系統(tǒng)B關(guān)系描述1報賬平臺－預(yù)算管理2合同管理－預(yù)算管理 報賬平臺與預(yù)算管理平臺交互數(shù)據(jù)表2）明確預(yù)算編制流程各部門或單位提出本部門預(yù)算控制建議，設(shè)定預(yù)算控制點時，可根據(jù)預(yù)算的不同類型，對預(yù)算分別進行事前控制和事后控制。推動全員理財、零基預(yù)算；按總部安排，做好預(yù)算系統(tǒng)與ERP、合同等外圍系統(tǒng)的無縫銜接，實施預(yù)算系統(tǒng)與報賬系統(tǒng)的實時融合，按費用項目、按部門進行預(yù)算控制，確保無預(yù)算不開支、有預(yù)算不超支。 優(yōu)化全面預(yù)算管理體系，提升資源配置效率1）隨著全面預(yù)算管理工作的持續(xù)推進，為了進一步提高預(yù)算管理水平，夯實預(yù)算管理基礎(chǔ)，逐步完善、細化預(yù)算流程中各環(huán)節(jié)的管理工作，使各部門對自身的責、權(quán)、利有更清晰的認識并能夠與公司整體經(jīng)營目標協(xié)調(diào)一致；使全體員工明確自己局部的日常工作與公司總體戰(zhàn)略和經(jīng)營目標的關(guān)系；明確收入創(chuàng)造與資源占用之間的關(guān)系；明確如何為股東創(chuàng)造價值。渠道維度方面，通過對目前計費系統(tǒng)及費用臺賬系統(tǒng)的改造，實現(xiàn)單廳銷售收入與租金收入的有效測算，進而測算單個自營廳（以下簡稱“單廳”）、10086呼叫中心和12580呼叫中心的效益。由于研究對象為單個客戶，也就是說需要將收入、營銷投入、網(wǎng)絡(luò)成本、管理成本等元素通過數(shù)據(jù)歸集，方法處理、直接或間接地分攤到對應(yīng)單個號碼。產(chǎn)品維度方面，針對語音、點對點短信、移動數(shù)據(jù)流量、WALN、飛信等14項重點產(chǎn)品進行相關(guān)成本、收入、利潤的分解、分攤，最終形成各產(chǎn)品單位成本和效益的分析模型。以加強“四風”建設(shè)為契機，大力弘揚勤儉節(jié)約的精神，精簡不必要的行政管理活動，有效管控職務(wù)消費的范圍和金額，%以內(nèi)、行政管理費用下降10%以上；對標管理中該類支出水平高的公司，要逐步降低支出水平。加快轉(zhuǎn)供電的改造，按月核實每站點的用電量，爭取合理的用電價格，落實節(jié)能減排的各項要求，確保每載頻動力水電取暖費降至集團水平以下。其次，是實行分類成本歸口管理，落實雙計雙考的要求，推動低成本高效運營。湖南移動公司財務(wù)控制可以分成三個階段，即構(gòu)建控制系統(tǒng)、實施財務(wù)控制標準與反饋、改進階段，在這三個階段財務(wù)控制的工作任務(wù)是各不相同的，但是其最終目標都是要統(tǒng)一到嚴格成本管理、減少不必要的成本支出，節(jié)省公司成本費用。 實施財務(wù)控制標準首先是督促分公司以財務(wù)控制方法來加強成本管理，并對各分公司樹立成本控制考核目標，實行責任考評，通過加強全面預(yù)算管理來控制成本。公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的流量和新業(yè)務(wù)還需要一定的時間和較大投入來培育，存量客戶的保有也需要大量成本來維系，四網(wǎng)協(xié)同的巨額投資在當前還要持續(xù)，維持龐大資產(chǎn)所需要的成本大幅上升，成本投入的需求量大，如果沒有這樣的投入，公司未來的持續(xù)發(fā)展和市場地位都會受到嚴重挑戰(zhàn)。各系統(tǒng)間接口交互數(shù)據(jù)說明如下表：編號系統(tǒng)A– 系統(tǒng)B關(guān)系描述1－銀行系統(tǒng)－營收資金稽核、上劃下?lián)?、賬戶查詢等交易請求指令；從各銀行系統(tǒng)獲取分類電子回單和電子對賬單2－ERP－銀企互聯(lián)－BOSS系統(tǒng) AR生成收款憑證 營收資金稽核系統(tǒng)與相關(guān)平臺交互數(shù)據(jù)表 優(yōu)化成本控制，防范成本控制風險，支撐公司低成本高效運營 2013年，%，%，%。優(yōu)化并整合現(xiàn)有的銀企互聯(lián)系統(tǒng)、營收稽核系統(tǒng) ，同時將資金上劃下?lián)?、支票管理、對賬、余額調(diào)節(jié)表編制、利息核對、現(xiàn)金流量表編制等手工工作電子化。四是實時進行存款收益分析，確保資金收益率提升。二是進行月度計劃申請和控制，各部門和市州分公司按月/季上報資金計劃，嚴格按審批后的資金計劃進行額度控制。一是實行資金的收支配比。加強對收付現(xiàn)比例的管理，控制現(xiàn)金流指標與相應(yīng)損益指標變動趨勢的同步變化，力爭實現(xiàn)經(jīng)營現(xiàn)金流入增幅優(yōu)于營運收入增幅，流出增幅低于付現(xiàn)成本增幅，提高資金的投入產(chǎn)出效率，使得公司在獲得經(jīng)濟效益的同時也能獲得良好的資金積累。根據(jù)集團統(tǒng)一部署，推動資金管理平臺建設(shè)，優(yōu)化并整合現(xiàn)有的銀企互聯(lián)系統(tǒng)，將資金上劃下?lián)?、余額調(diào)節(jié)表編制、利息核對、現(xiàn)金流量表編制等工作電子化?！到y(tǒng)支撐層 精細資金管理，提高資金的使用效益1）增強理財意識，加強存款結(jié)構(gòu)的分析和研究，合理安排資金存取計劃，保證集團歸集存款額度，提高平均存款組合期限；同時根據(jù)人民銀行利率市場化的規(guī)定，加大與銀行在存款利率方面的談判力度，爭取最優(yōu)惠的存款利率水平，建立銀企效益聯(lián)動評估體系，推廣集客業(yè)務(wù)，適當提高資金的使用效率和效益，實現(xiàn)雙方共贏。該系統(tǒng)從銀企互聯(lián)系統(tǒng)獲取銀行電子回單數(shù)據(jù)，從BOSS獲取電子營業(yè)日報數(shù)據(jù)，在系統(tǒng)內(nèi)自動/人工進行明細營業(yè)款進賬數(shù)據(jù)核對、差異告警、差異追溯和跟蹤等工作。 銀企互聯(lián)系統(tǒng)建設(shè)完成并啟用 基于銀行電子回單數(shù)據(jù)的收款核算,收款數(shù)據(jù)能夠以銀行電子回單的形式獲取，并通過ERP收款數(shù)據(jù)批量導(dǎo)入接口導(dǎo)入ERP生成收款憑證，并由財務(wù)核算中心收入核算人員在ERP系統(tǒng)內(nèi)進行逐條核銷或批量核銷。財務(wù)核算中心收入核算人員的主要工作為：核算數(shù)據(jù)的審核、導(dǎo)入，生成會計憑證，對會計憑證的復(fù)核、過賬等。二、實現(xiàn)收入核算集中模式的系統(tǒng)化BOSSERP各接口建設(shè)完成并啟用 具體接口包括：話費出賬、預(yù)存轉(zhuǎn)收入/銷賬、結(jié)算（網(wǎng)內(nèi)、網(wǎng)間和SP）收入和支出、營業(yè)日報。如審核數(shù)據(jù)相符則每10天在ERP應(yīng)收模塊制作應(yīng)收發(fā)票和應(yīng)收收款憑證。營業(yè)廳一級稽核員每天將營業(yè)廳銀行回單匯總金額錄入營收稽核系統(tǒng)，稽核營業(yè)廳應(yīng)繳、實繳款，完成一級稽核；二級稽核員將銀行回單數(shù)據(jù)導(dǎo)入營收稽核系統(tǒng)，每天按日按網(wǎng)點稽核應(yīng)收款、實收款，開展二級稽核；業(yè)務(wù)支撐中心稽核員則對各營銷部門每天的應(yīng)收和實收款開展三級稽核操作：通過逐級核對BOSS報表、銀行回單、營業(yè)日報表等一系列數(shù)據(jù)，確保所有的業(yè)務(wù)應(yīng)收和實收款項全部列賬，沒有遺漏，并完成三單匹配。分公司、部門名稱資金預(yù)算完成情況資金使用率資金使用成本應(yīng)收賬款回收率存貨資金占用率考核總得分占比：35%占比：15%占比：25%占比：15%占比：10%甲8692907573乙9390898177丙8386879485 資金使用考核指標體系，提升資金稽核效率一、湖南移動公司實行營收資金在營業(yè)網(wǎng)點、縣、市、省公司之間的四級稽核制度，實現(xiàn)公司各類營收資金收款渠道（自辦營業(yè)廳收款、非自辦營業(yè)廳收款、銀行郵政）收款、人行集中代收付（托收）業(yè)務(wù)、POS收款、空中充值、自助終端繳費、銀聯(lián)代收、網(wǎng)上營業(yè)廳等）的系統(tǒng)自動稽核，提高公司營業(yè)收款的資金管理水平。2) 對于資金使用情況進一步加強考核，形成資金使用考核制度，以檢查完成的考核指標為手段，獎勵完成情況好的分公司、部門，而對于資金使用較差的分公司和部門、單位要批評，嚴重的可以進行經(jīng)濟上處罰和行政上的處理。在監(jiān)控資金流向的同時，既提高了資金使用率，又能使得分公司增強資金使用成本意識、采取措施節(jié)約資金成本。，提高資金使用效益 成立財務(wù)公司，降低資金使用成本1) 為了充分發(fā)揮資金的效益，降低資金使用成本，湖南移動公司可以成立財務(wù)公司，對分公司資金使用進行結(jié)算，實行有償調(diào)劑各分公司資金余缺，建立資金使用考核制度。進一步加大對于資金的管理，嚴格監(jiān)控資金的使用，建立起資金預(yù)算全面管理體制。并且湖南移動加大財務(wù)人員隊伍的建設(shè)力度，提高財務(wù)人員的專業(yè)素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力，其目的也是為了提升集團公司的財務(wù)管理水平，進一步落實企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃部，降低企業(yè)經(jīng)營成本，提升企業(yè)的利潤空間和核心競爭力。湖南移動公司可以以現(xiàn)金流為紐帶，以財務(wù)預(yù)算為基準，進一步規(guī)范監(jiān)控各類業(yè)務(wù)流程和控制流程，加強對資金的計劃控制，整合集團內(nèi)部資金資源，最大限度的提高資金周轉(zhuǎn)效率和效益。傳統(tǒng)的財務(wù)會計，只是單純的強調(diào)會計的準確性，只強調(diào)事后核算的精確性，而現(xiàn)在企業(yè)全球化和各地市場規(guī)模的快速發(fā)展，對財務(wù)工作提出了更高的要求，會計僅僅滿足于事后核算的準確性是不夠的。這些大型企業(yè)通過收購、控股、兼并、品牌輸出等形式推進和加速了國際化的迅速發(fā)展，大型企業(yè)集團的財務(wù)集中管理，成為了企業(yè)的必然選擇。容易造成不該報廢的固定資產(chǎn)報廢了，應(yīng)該收回的殘值收入難以如數(shù)收回，給某些人中飽私囊提供了方便條件，產(chǎn)生了資產(chǎn)管理上的風險。這種不斷發(fā)展的新形勢要求各移動公司要不斷地進行技術(shù)改造，更新大量的專業(yè)設(shè)備，而這些專業(yè)設(shè)備中不少是為了通信工程的特定產(chǎn)品而設(shè)計制造的，因此固定資產(chǎn)投資越來越大多，其所占用的費用還是很大的。各分公司為了保證通信服務(wù)的質(zhì)量、為客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、搶占市場，各分公司紛紛要求采購更高技術(shù)水準、更優(yōu)良性能的通信設(shè)備。另外，湖南移動財務(wù)集中管理中，實行戰(zhàn)略管理所強調(diào)的是企業(yè)整體目標的一致性，各職能管理人員不僅要關(guān)注生產(chǎn)、技術(shù)、營銷等，還有關(guān)心成本與經(jīng)濟效益等，這使得企業(yè)內(nèi)部職責分工模糊化，降低了財務(wù)人力資本的專屬性，同時也要求財務(wù)人員要懂管理、懂生產(chǎn)、懂技術(shù)等，產(chǎn)生了對于“全能型”人才的需求，這種客觀現(xiàn)實也對財務(wù)人員隊伍建設(shè)提出了更高的要求。財務(wù)集中管理模式要想取得好的效果，需要全公司方方面面每個人的共同努力，特別是財務(wù)人員盡職盡責，要發(fā)揮她們的主導(dǎo)性作用。任何一個平臺與業(yè)務(wù)單元之間都應(yīng)該是市場化契約的關(guān)系。由于離任干部審計熟識的人不好嚴肅辦事，無法客觀的對離任領(lǐng)導(dǎo)在職期間履職情況做出評價，評價過程中也難以嚴格區(qū)分直接、主管和領(lǐng)導(dǎo)責任，容易讓人產(chǎn)生對審計工作獨立性和權(quán)威性的懷疑，這樣對財務(wù)管理監(jiān)督的作用就會大打折扣。因此我們需要改變傳統(tǒng)的審計模式，及時發(fā)現(xiàn)框架合同執(zhí)行過程中產(chǎn)生的問題和風險，進行實時審計、出具審計報告，并持續(xù)關(guān)注、督促問題的解決，提升內(nèi)部管理降低成本開支。內(nèi)部審計中的年度審計一般是每年一次，審計的時效性達不到業(yè)務(wù)發(fā)展風險控制的需求，比如：由于兩節(jié)促銷、校園促銷等業(yè)務(wù)宣傳活動的頻繁發(fā)生，宣傳制作模式多種多樣，所以公司與供應(yīng)商簽訂的年度合作框架合同僅對合同的執(zhí)行金額上限和單價進行了規(guī)定，最終結(jié)算金額需要“按實結(jié)算”。%，仍高于集團均值和同組均值，特別是人均業(yè)務(wù)招待費和會議費明顯偏高，成本精細化管理工作仍急待加強。湖南移動公司成本管理還是較為粗放。另外，在湖南移動公司、分公司和營業(yè)部成本控制的制度雖然建立了，但是落實不力，沒有真正的進行監(jiān)督和檢查，并不能落實到實處。而對于各地分公司來說，實施財務(wù)集中管理后，不少分公司成本控制的意識淡薄，缺少了積極性，分公司財務(wù)控制能力弱化。而目前更多的問題是發(fā)生在業(yè)務(wù)前端，只有把財務(wù)的監(jiān)督和控制職能前移到業(yè)務(wù)前端，才能及時發(fā)現(xiàn)問題解決問題，真正提高會計信息質(zhì)量。這樣，預(yù)算的管理可能就流于形式，不可能真正做到了嚴格的控制，因此其月度財務(wù)收支預(yù)算和年度預(yù)算的調(diào)整，也往往容易產(chǎn)生管理不到位的現(xiàn)象。其次，在年度資金預(yù)算的管理控制上，也還是有非常大的提升空間，例如，在各分公司的技術(shù)改造和固定資產(chǎn)設(shè)備投資時候，有的分公司做的資金預(yù)算不準確，這些技術(shù)改造或者固定資產(chǎn)投資項目費用不夠、需要進行預(yù)算調(diào)整。湖南移動公司個別分公司的資金預(yù)算，并沒有完全按照本分公司對自己生產(chǎn)經(jīng)營和經(jīng)營成果進行預(yù)測和計劃，特別是沒有在具體操作層面上進行細化。在資金預(yù)算管理某些方面上，湖南移動公司的做法還是有所欠缺的。例如，甲、乙分公司上馬同樣一個項目，湖南移動公司提供同樣的資金，甲分公司5個月完成投資項目，開始投入使用產(chǎn)生效益；乙分公司8個月完成投資項目，開始投入使用產(chǎn)生效益，這樣甲分公司的資金使用成本就比乙小，也為湖南移動公司節(jié)約了成本，就應(yīng)該得到鼓勵。各分公司的資金都由湖南移動公司調(diào)配，分公司用多用少一個樣，節(jié)約的資金也不屬于分公司的；能跑能叫的分公司得到的資金就多，就可能存在著濫用資金、不計算和細致考慮資金使用成本問題。湖南移動公司的資金管理模式就是收支兩條線：支出賬戶實現(xiàn)集中管理，由市州分公司、縣市營業(yè)部支付的款項集中由湖南公司支付，僅保留少部分確實需由市州分公司自行支付的零星開支，從而實現(xiàn)了支出賬戶向湖南公司層面的集中?，F(xiàn)金是每個企業(yè)都必須持有的流動性最強的資產(chǎn)，既容易隱藏又易于轉(zhuǎn)移，有效的內(nèi)部控制系統(tǒng)必須能夠保護現(xiàn)金的收入和支出。在深化財務(wù)集中管理，統(tǒng)籌落實統(tǒng)一的財務(wù)信息化規(guī)劃，切實提高集團管控力和執(zhí)行力，有效發(fā)揮管理協(xié)同效應(yīng)的要求下，湖南移動通信公司財務(wù)集中化在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營風險防控與財務(wù)人員專業(yè)建設(shè)等方面仍然存在較大的提升空間。（如：差旅費、交通費、住房公積金等費用）（2） MIS系統(tǒng)的集中管理由湖南移動公司負責集中管理全湖南MIS系統(tǒng)及其相關(guān)設(shè)置，包括：界定不同模塊的核算內(nèi)容，湖南移動公司權(quán)限內(nèi)COA和資產(chǎn)等編碼的管理和維護。（1） 會計政策和制度的集中管理根據(jù)集團公司相關(guān)政策和制度，制定了集中核算相關(guān)的會計核算辦法，具體包括：核算方法、核算科目、核算口徑。會計檔案集中管理，即在