【正文】 ： 預(yù)算管理邏輯關(guān)系圖，完善人才培養(yǎng)機(jī)制 加強(qiáng)基層財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)建設(shè)積極做好市州財(cái)務(wù)內(nèi)審經(jīng)理、骨干員工及新員工的綜合素養(yǎng)培訓(xùn)與各專業(yè)線條業(yè)務(wù)知識(shí)培訓(xùn)，加強(qiáng)對(duì)網(wǎng)上大學(xué)等新學(xué)習(xí)平臺(tái)的應(yīng)用，加強(qiáng)對(duì)公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)以及政策的學(xué)習(xí)和領(lǐng)會(huì)，引導(dǎo)全省財(cái)務(wù)內(nèi)審團(tuán)隊(duì)樹立終身學(xué)習(xí)、學(xué)以致用的氛圍，鼓勵(lì)員工參加中級(jí)及以上職稱考試，促進(jìn)財(cái)務(wù)內(nèi)審人員職業(yè)素養(yǎng)與專業(yè)能力的不斷提升?？蛻艟S護(hù)方面，致力于研究單個(gè)客戶的收入、成本情況，通過系統(tǒng)歸集的方式實(shí)現(xiàn)直接收入、成本的最大化歸集，對(duì)于不能清晰準(zhǔn)確的指對(duì)到單個(gè)客戶的收入、成本項(xiàng)，采取易于操作的動(dòng)因分?jǐn)傊羻蝹€(gè)客戶，最終形成分客戶的全收入、全成本信息。將資金安全管理監(jiān)控由傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理向業(yè)務(wù)前端延伸，保障賬戶的安全管理以及資金的安全支付、安全歸集，將營運(yùn)資金的管理逐步納入到資金管理平臺(tái)中，確保營收資金的安全稽核，對(duì)相關(guān)過程和業(yè)務(wù)信息進(jìn)行監(jiān)控和分析，實(shí)行資金流、業(yè)務(wù)流、信息流三流合一，運(yùn)轉(zhuǎn)高效。 營收資金稽核系統(tǒng)建設(shè)完成并啟用 營收資金稽核工作將主要依托于營收資金稽核系統(tǒng)完成。發(fā)放給分公司及營業(yè)部資金時(shí)，以內(nèi)部信貸形式進(jìn)行計(jì)算資金成本，不能把錢無償交分公司直接使用。另外，電子通信行業(yè)技術(shù)發(fā)展速度很快，2G出臺(tái)后不久就有了3G，現(xiàn)在又推出了4G通信網(wǎng)絡(luò)，通信質(zhì)量更優(yōu)。市州分公司尚有部分社會(huì)渠道酬金未納入BOSS系統(tǒng)管理，人工錄入占比35%，全省每月計(jì)列與支付的準(zhǔn)確率只有71%；含電子券的實(shí)物促銷品占促銷費(fèi)用比為55%；市場(chǎng)總資源投入占折前收入比達(dá)27%。對(duì)于資金的集中管理部門，其資金的發(fā)放管理缺少監(jiān)督程序，資金發(fā)放缺少嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，并不如商業(yè)銀行發(fā)放貸款有規(guī)范的調(diào)研、審批、意見和監(jiān)控等程序，因此容易產(chǎn)生資金發(fā)放的不規(guī)范性，可能造成內(nèi)部資金不合理的分配，甚至由于資金管理分配而產(chǎn)生資金管理部門某些經(jīng)營上的腐敗隱患。稅金集中支付主要包括：稅金的計(jì)提、申報(bào)、繳納。 財(cái)務(wù)核算中心崗位和人員配備表（2） 市州分公司層面：保留了市公司財(cái)務(wù)部，會(huì)計(jì)核算職能取消，保留市公司的報(bào)帳職能，工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)向了預(yù)算管理、財(cái)務(wù)分析、稽核監(jiān)控及財(cái)務(wù)支撐等職能。10) 組織管理分公司財(cái)務(wù)工作，督促分公司利用學(xué)習(xí)、培訓(xùn)等方式加強(qiáng)財(cái)務(wù)隊(duì)伍建設(shè)，提高財(cái)務(wù)人員的工作能力，提升財(cái)務(wù)人員工作管理水平。在確定年度目標(biāo)時(shí)，應(yīng)該選用自上而下的方法，就是由集團(tuán)公司先制定年度目標(biāo)草案，然后逐層分解到各分公司，各分公司再分解到各部門、各下屬子公司，各預(yù)算主體對(duì)下發(fā)的年度目標(biāo)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整后，再逐級(jí)上報(bào)匯總；其次是進(jìn)行預(yù)算的編制。在充分保證集團(tuán)公司利益的前提下，既要發(fā)揮集團(tuán)公司的整體性優(yōu)勢(shì)，也要充分尊重下屬分公司的法人地位和資產(chǎn)的獨(dú)立性，集團(tuán)公司對(duì)于下屬分公司要建立資本利潤率為核心內(nèi)容的財(cái)務(wù)指標(biāo)管理體系，評(píng)價(jià)經(jīng)營者的業(yè)績，并建立起資本經(jīng)營責(zé)任制來進(jìn)行考核。利潤最大化目標(biāo)通過實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)活動(dòng)的集中管理，不斷增加企業(yè)利潤，使企業(yè)利潤達(dá)到最大。本文就利用調(diào)查來獲取有關(guān)的材料，系統(tǒng)地、有目的地搜集湖南移動(dòng)公司實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理的文件和相關(guān)材料，在歸納調(diào)查材料的基礎(chǔ)上，在運(yùn)用問卷調(diào)查，談話和個(gè)人觀察研究等其他方法，對(duì)湖南移動(dòng)公司實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理模式的現(xiàn)狀，以及存在的問題，進(jìn)行詳細(xì)的了解，并進(jìn)行綜合的分析各方面的因素。重點(diǎn)是對(duì)財(cái)務(wù)集中管理的相關(guān)的內(nèi)涵及所實(shí)施的具體方法，開展深入的研究。丹恩出版了《公司集團(tuán)的治理》研究了公司集團(tuán)的管理，包括財(cái)務(wù)上的管理措施。2006年，用友公司組織編寫了《集中》一書，從集中財(cái)務(wù)管理面臨的主要問題入手，全面地分析了相關(guān)管理模式和流程，給出了解決集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的總體思路和具體方案。2001年，我國加入了世界貿(mào)易組織WTO之后，對(duì)外開放的程度進(jìn)一步的加深，有大量的跨國公司進(jìn)入了中國的市場(chǎng)，使得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的狀態(tài)進(jìn)一步激化，同時(shí)，美國的房貸危機(jī)和歐洲的金融危機(jī)也波及到了中國國內(nèi)的市場(chǎng)，給許多的國內(nèi)企業(yè)帶來了極大的生存競(jìng)爭(zhēng)壓力。作者簽名： 導(dǎo)師簽名 日期： 年 月 摘要本次研究以湖南移動(dòng)公司財(cái)務(wù)集中管理模式的優(yōu)化為研究對(duì)象，通過研究分析，總結(jié)了湖南移動(dòng)公司實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理模式取得的成績，歸納了其中存在的問題，如資金管理、成本控制、財(cái)務(wù)人員隊(duì)伍建設(shè)和風(fēng)險(xiǎn)防控的不足。為了進(jìn)一步優(yōu)化湖南移動(dòng)公司財(cái)務(wù)集中管理模式，使得財(cái)務(wù)集中管理模式發(fā)揮更好的效益，應(yīng)該在這個(gè)以下幾個(gè)方面加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)集中管理模式的優(yōu)化。在這種困難的局面下，更加需要企業(yè)加強(qiáng)管理能力的培養(yǎng)，引進(jìn)吸收先進(jìn)的管理理念，提升管理水平，練好內(nèi)功，以更加扎實(shí)的管理和更細(xì)致的服務(wù)，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。同年，李瑩發(fā)表的論文《對(duì)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)集中管理的探討》中，指出了財(cái)務(wù)集中管理實(shí)施的具體辦法，并說明企業(yè)的財(cái)務(wù)管理更重要的是對(duì)管理整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的所有經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。2013年，其次，對(duì)湖南移動(dòng)公司進(jìn)行深入的剖析，分析其財(cái)務(wù)集中管理模式實(shí)施以來的現(xiàn)狀，以及存在的問題，并針對(duì)問題產(chǎn)生的原因進(jìn)行研究；然后，在此基礎(chǔ)上，歸納出湖南移動(dòng)公司財(cái)務(wù)集中管理優(yōu)化的思路和目的，提出優(yōu)化湖南移動(dòng)公司財(cái)務(wù)集中管理模式具體的實(shí)施方法，并且對(duì)優(yōu)化實(shí)施方案的效果進(jìn)行簡(jiǎn)要的分析。在掌握了大量的資料基礎(chǔ)上，才可以進(jìn)行準(zhǔn)確的歸納，最終才能發(fā)現(xiàn)出有規(guī)律性的因素，并以此為前提，提出完善湖南移動(dòng)公司財(cái)務(wù)集中管理制度的優(yōu)化措施。西方不少經(jīng)濟(jì)學(xué)家和財(cái)務(wù)管理理論界認(rèn)為，企業(yè)的目標(biāo)就是利潤最大化。而且集團(tuán)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃和關(guān)鍵資源的配置等等，都要集中由集團(tuán)總公司來進(jìn)行管理。對(duì)于預(yù)算的編制，應(yīng)該采用自下而上的方法，就是編制預(yù)算時(shí)，由各個(gè)下屬子公司、各部門的負(fù)責(zé)人先編制預(yù)算，然后再逐級(jí)匯總，生成一個(gè)分公司的預(yù)算，各分公司進(jìn)行調(diào)整后，再逐級(jí)匯總，最后產(chǎn)生了集團(tuán)公司的預(yù)算。企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部會(huì)計(jì)統(tǒng)一核算，可以在集團(tuán)公司內(nèi)部成立內(nèi)部財(cái)務(wù)結(jié)算中心方式，即集團(tuán)公司借用商業(yè)銀行的結(jié)算、信貸和利率等杠桿而設(shè)立在集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門的一個(gè)資金管理機(jī)構(gòu)，財(cái)務(wù)結(jié)算中心的職能主要是：通過各分公司在財(cái)務(wù)結(jié)算中心都開設(shè)賬戶，將各個(gè)分公司生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中的一切實(shí)物轉(zhuǎn)讓、勞務(wù)交易均認(rèn)同為商品交易，通過財(cái)務(wù)結(jié)算中心來進(jìn)行辦理結(jié)算，各分公司發(fā)生的對(duì)內(nèi)對(duì)外業(yè)務(wù)都遵循財(cái)務(wù)結(jié)算中心指定的統(tǒng)一結(jié)算制度來進(jìn)行，結(jié)算中心統(tǒng)一規(guī)范結(jié)算方式、結(jié)算時(shí)間和結(jié)算行為，同時(shí)對(duì)結(jié)算業(yè)務(wù)中的資金流向的合理性和合法性進(jìn)行監(jiān)督，及時(shí)發(fā)現(xiàn)不合理的資金流向，把可能發(fā)生的偏差控制在事前。市公司財(cái)務(wù)部人員不變，會(huì)計(jì)核算由湖南公司財(cái)務(wù)核算中心集中處理，市公司不再設(shè)置會(huì)計(jì)核算崗位，改設(shè)置會(huì)計(jì)稽核崗位，保留報(bào)帳職責(zé)，負(fù)責(zé)原始單據(jù)審核、備用金收支管理、會(huì)計(jì)資料的整理歸檔、傳遞等工作；加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理職能，其工作重點(diǎn)正在轉(zhuǎn)向以下幾方面：細(xì)化經(jīng)營分析，支撐一線運(yùn)營；推動(dòng)預(yù)算執(zhí)行，加強(qiáng)收支控制；健全基層財(cái)務(wù)稽核，加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)控職能；基層財(cái)務(wù)、稅務(wù)相關(guān)配合協(xié)調(diào)工作；加強(qiáng)資產(chǎn)管理，確保帳實(shí)相符；加強(qiáng)內(nèi)控管理。會(huì)計(jì)檔案集中管理，即在符合國家檔案要求基礎(chǔ)上，以及確保安全、高效的前提下，地市公司將會(huì)計(jì)檔案?jìng)鬟f至湖南移動(dòng)公司財(cái)務(wù)核算中心，各類原始單據(jù)、記賬憑證、賬簿等會(huì)計(jì)檔案均由湖南移動(dòng)公司集中保存和管理。在資金預(yù)算管理某些方面上，湖南移動(dòng)公司的做法還是有所欠缺的。%，仍高于集團(tuán)均值和同組均值，特別是人均業(yè)務(wù)招待費(fèi)和會(huì)議費(fèi)明顯偏高，成本精細(xì)化管理工作仍急待加強(qiáng)。這種不斷發(fā)展的新形勢(shì)要求各移動(dòng)公司要不斷地進(jìn)行技術(shù)改造，更新大量的專業(yè)設(shè)備，而這些專業(yè)設(shè)備中不少是為了通信工程的特定產(chǎn)品而設(shè)計(jì)制造的，因此固定資產(chǎn)投資越來越大多，其所占用的費(fèi)用還是很大的。在監(jiān)控資金流向的同時(shí)，既提高了資金使用率，又能使得分公司增強(qiáng)資金使用成本意識(shí)、采取措施節(jié)約資金成本。該系統(tǒng)從銀企互聯(lián)系統(tǒng)獲取銀行電子回單數(shù)據(jù)，從BOSS獲取電子營業(yè)日?qǐng)?bào)數(shù)據(jù)，在系統(tǒng)內(nèi)自動(dòng)/人工進(jìn)行明細(xì)營業(yè)款進(jìn)賬數(shù)據(jù)核對(duì)、差異告警、差異追溯和跟蹤等工作。各系統(tǒng)間接口交互數(shù)據(jù)說明如下表：編號(hào)系統(tǒng)A– 系統(tǒng)B關(guān)系描述1－銀行系統(tǒng)－營收資金稽核、上劃下?lián)堋①~戶查詢等交易請(qǐng)求指令；從各銀行系統(tǒng)獲取分類電子回單和電子對(duì)賬單2－ERP－銀企互聯(lián)－BOSS系統(tǒng) AR生成收款憑證 營收資金稽核系統(tǒng)與相關(guān)平臺(tái)交互數(shù)據(jù)表 優(yōu)化成本控制，防范成本控制風(fēng)險(xiǎn)，支撐公司低成本高效運(yùn)營 2013年，%，%，%。由于研究對(duì)象為單個(gè)客戶，也就是說需要將收入、營銷投入、網(wǎng)絡(luò)成本、管理成本等元素通過數(shù)據(jù)歸集，方法處理、直接或間接地分?jǐn)偟綄?duì)應(yīng)單個(gè)號(hào)碼。一是建立專家?guī)旃芾碇贫?。人力資源部、財(cái)務(wù)部分別將已批準(zhǔn)的全面預(yù)算管理考核辦法下達(dá)給省公司本部各部室、中心和各市州分公司執(zhí)行，并按規(guī)定對(duì)預(yù)算目標(biāo)的實(shí)際完成考核兌現(xiàn)，作為效績?cè)u(píng)價(jià)的主要內(nèi)容，從而實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算的閉環(huán)管理。產(chǎn)品維度方面，針對(duì)語音、點(diǎn)對(duì)點(diǎn)短信、移動(dòng)數(shù)據(jù)流量、WALN、飛信等14項(xiàng)重點(diǎn)產(chǎn)品進(jìn)行相關(guān)成本、收入、利潤的分解、分?jǐn)?，最終形成各產(chǎn)品單位成本和效益的分析模型。優(yōu)化并整合現(xiàn)有的銀企互聯(lián)系統(tǒng)、營收稽核系統(tǒng) ，同時(shí)將資金上劃下?lián)堋⒅惫芾?、?duì)賬、余額調(diào)節(jié)表編制、利息核對(duì)、現(xiàn)金流量表編制等手工工作電子化。 銀企互聯(lián)系統(tǒng)建設(shè)完成并啟用 基于銀行電子回單數(shù)據(jù)的收款核算,收款數(shù)據(jù)能夠以銀行電子回單的形式獲取，并通過ERP收款數(shù)據(jù)批量導(dǎo)入接口導(dǎo)入ERP生成收款憑證，并由財(cái)務(wù)核算中心收入核算人員在ERP系統(tǒng)內(nèi)進(jìn)行逐條核銷或批量核銷。，提高資金使用效益 成立財(cái)務(wù)公司，降低資金使用成本1) 為了充分發(fā)揮資金的效益，降低資金使用成本，湖南移動(dòng)公司可以成立財(cái)務(wù)公司，對(duì)分公司資金使用進(jìn)行結(jié)算，實(shí)行有償調(diào)劑各分公司資金余缺，建立資金使用考核制度。各分公司為了保證通信服務(wù)的質(zhì)量、為客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、搶占市場(chǎng)，各分公司紛紛要求采購更高技術(shù)水準(zhǔn)、更優(yōu)良性能的通信設(shè)備。湖南移動(dòng)公司成本管理還是較為粗放。例如，甲、乙分公司上馬同樣一個(gè)項(xiàng)目，湖南移動(dòng)公司提供同樣的資金，甲分公司5個(gè)月完成投資項(xiàng)目，開始投入使用產(chǎn)生效益；乙分公司8個(gè)月完成投資項(xiàng)目，開始投入使用產(chǎn)生效益，這樣甲分公司的資金使用成本就比乙小，也為湖南移動(dòng)公司節(jié)約了成本，就應(yīng)該得到鼓勵(lì)。稅金集中核算的原則是“屬地申報(bào)、集中支付、屬地繳納、集中核算”，即：由各地市公司完成屬地管理稅種的計(jì)算與申報(bào)，由湖南移動(dòng)公司集中向當(dāng)?shù)囟悇?wù)機(jī)關(guān)支付稅金，財(cái)務(wù)核算中心集中完成稅金的核算，如確實(shí)無法實(shí)現(xiàn)由湖南移動(dòng)公司集中支付，可由地市公司自行支付稅金。湖南公司財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)管理崗位需要人員，均從財(cái)務(wù)核算中心選調(diào)；財(cái)務(wù)核算中心需要人員，從市州分公司選調(diào)；市州分公司需要財(cái)務(wù)人員，從每年的新進(jìn)大學(xué)生、研究生中補(bǔ)充。并提出建議供管理當(dāng)局決策參考；8) 根據(jù)公司實(shí)際經(jīng)營狀況，制定有效的融資，策略和計(jì)劃，利用有效的財(cái)務(wù)手段確保，公司最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)；9) 確保財(cái)務(wù)機(jī)制高效運(yùn)轉(zhuǎn)，組織并具體推動(dòng)公司年度經(jīng)營預(yù)算計(jì)劃程序，包括對(duì)資本的需求規(guī)劃和資金的正常運(yùn)作。在實(shí)行全面預(yù)算統(tǒng)一管理中，應(yīng)該首先要確定企業(yè)和各分公司發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)和年度目標(biāo)，對(duì)年度目標(biāo)進(jìn)行確定和分解。其財(cái)務(wù)管理甚至也可以通過資本運(yùn)作的方式來進(jìn)行，通過資本紐帶互相聯(lián)合在一起，即集團(tuán)公司借助于資本杠桿效應(yīng)，對(duì)下屬子公司實(shí)施層層控股、子公司又對(duì)孫公司層層控股，這樣更加便于集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的核心，實(shí)施統(tǒng)一的財(cái)務(wù)集中管理。2) 追求利潤的最大化。5) 調(diào)查法。本次研究將按照以下的研究步驟來進(jìn)行，首先通過文獻(xiàn)了解國內(nèi)外對(duì)財(cái)務(wù)管理的研究動(dòng)態(tài)，分析各種企業(yè)財(cái)務(wù)管理的方法和制度。2008年，珍妮特2005年，專家徐中杰在對(duì)《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理的現(xiàn)實(shí)考慮》的文章中提出，現(xiàn)階段集團(tuán)企業(yè)采取集權(quán)制的財(cái)務(wù)管理模式，可以盡可能地實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的最大化利益，但必須要建立起多層次的、有目標(biāo)的監(jiān)管體系，建立起全新的財(cái)務(wù)管理制度。那些先進(jìn)的管理理念被引入到中國，被中國企業(yè)探索、應(yīng)用，在改革中完善，使得我國企業(yè)管理的水平也在不斷的提升。同時(shí)授權(quán)中國科學(xué)技術(shù)信息研究所將本學(xué)位論文收錄到《中國學(xué)位論文全文數(shù)據(jù)庫》，并通過網(wǎng)絡(luò)向社會(huì)公眾提供信息服務(wù)。首先是建立資金使用的評(píng)價(jià)與考核制度，發(fā)放分公司和營業(yè)部的資金以內(nèi)部信貸形式進(jìn)行計(jì)算資金成本，適時(shí)成立財(cái)務(wù)公司，對(duì)分公司資金使用進(jìn)行結(jié)算，實(shí)行有償調(diào)劑各分公司的資金余缺。如今國內(nèi)已經(jīng)有了不少的科學(xué)的管理思想和企業(yè)的管理理念，但是，關(guān)鍵是在于實(shí)踐落實(shí)上。2012年，丁會(huì)仁編輯出版了《財(cái)務(wù)管理事務(wù)操作與典型案例實(shí)務(wù)全書》，詳細(xì)介紹了財(cái)務(wù)管理的組織結(jié)構(gòu)、職能、資金管理、資產(chǎn)管理、預(yù)算計(jì)劃管理、財(cái)務(wù)分析、核算與財(cái)務(wù)控制管理等。奧爾德曼編著的《財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)》詳細(xì)介紹了財(cái)務(wù)基礎(chǔ)知識(shí)與財(cái)務(wù)管理的原理，可用以指導(dǎo)企業(yè)的財(cái)務(wù)集中管理。在文章的最后，還要總結(jié)湖南移動(dòng)公司財(cái)務(wù)集中管理模式進(jìn)行優(yōu)化的組織措施，以組織措施來確保優(yōu)化方案的真正落實(shí)。第二章 財(cái)務(wù)集中管理理論概述所謂財(cái)務(wù)集中管理模式，就是在利用現(xiàn)代的信息技術(shù)的條件下，對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)實(shí)施統(tǒng)一核算、統(tǒng)一資金管理、統(tǒng)一財(cái)務(wù)報(bào)告，并實(shí)行嚴(yán)格意義上的、統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度，這是一種新的管理模式。歷史上，我國的一部分財(cái)務(wù)管理學(xué)家也認(rèn)為，以利潤最大化為目標(biāo)是財(cái)務(wù)管理人員的最佳選擇。包括企業(yè)投資決策權(quán)、資產(chǎn)重組權(quán)、利潤分配和重要的財(cái)務(wù)制度的制定、財(cái)務(wù)報(bào)表的合并權(quán)以及各分公司的主要財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的任免權(quán)等等，都由集團(tuán)公司統(tǒng)一管理與決定。集團(tuán)公司對(duì)各分公司的預(yù)算進(jìn)行逐級(jí)批復(fù)，各分公司對(duì)各子公司及各部門的預(yù)算也進(jìn)行逐級(jí)的批復(fù)，這個(gè)過程可能要反復(fù)很多次。集團(tuán)公司實(shí)行會(huì)計(jì)集中核算后，一方面可以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司內(nèi)部資金的有效調(diào)配，最大限度地提高使用資金的使用效率，降低資金成本，同時(shí)將集團(tuán)公司內(nèi)部分散的資金結(jié)算業(yè)務(wù)集中起來，有效地增強(qiáng)其在銀行的融資能力并降低了融資成本和費(fèi)用，另一方面，通過會(huì)計(jì)集中核算，集團(tuán)公司可以對(duì)下屬分公司的資金營運(yùn)和業(yè)務(wù)進(jìn)行適當(dāng)?shù)谋O(jiān)控和管理；由于這個(gè)資金結(jié)算中心有自身的經(jīng)濟(jì)效益，其利潤可以抵減集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)費(fèi)用，也可以直接創(chuàng)造出經(jīng)濟(jì)效益。（3） 縣市營業(yè)部層面保留了帳務(wù)員報(bào)帳職能，做好帳務(wù)稽核工作，負(fù)責(zé)存貨、資產(chǎn)管理、經(jīng)營分析、監(jiān)督檢查以及對(duì)外財(cái)務(wù)事項(xiàng)協(xié)調(diào)、內(nèi)部控制工作。5) 會(huì)計(jì)政策與制度的統(tǒng)一管