【正文】 公共關(guān)系的影響廣能增強(qiáng)企業(yè)信任度，花費(fèi)大效果不可控。各種促銷方式的特點(diǎn)和優(yōu)劣勢(shì)不同：廣告生動(dòng)形象傳播面廣，由于針對(duì)性不足只能對(duì)普通消費(fèi)者進(jìn)行促銷[38]。大潤發(fā)萬達(dá)店需要按步驟、分階段地進(jìn)行促銷活動(dòng)，把產(chǎn)品的有關(guān)信息傳遞給目標(biāo)受眾。 促銷缺乏整體規(guī)劃促銷策略是指企業(yè)通過人員推銷、廣告、營業(yè)推廣等方式把產(chǎn)品和服務(wù)的有關(guān)信息傳遞給顧客，引起其注意和興趣并激發(fā)其購買欲，促成顧客購買行為，以擴(kuò)大銷售的目的。但是這種定價(jià)方式有些單一，這種單一的定價(jià)策略，沒有結(jié)合消費(fèi)者心理價(jià)位進(jìn)行定價(jià)，造成消費(fèi)者心理不滿，減少連鎖超市購買數(shù)量，同時(shí)由于大潤發(fā)萬達(dá)店缺乏明確的產(chǎn)品定價(jià)策略，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的零售業(yè)市場(chǎng)中，他們通常只是通過一系列的降價(jià)手段留住老客戶、吸引新客戶，這種自殘式的定價(jià)策略最終只能通過降低連鎖超市的服務(wù)來節(jié)省由于降價(jià)所引起利潤不足的問題。在此基礎(chǔ)上把預(yù)期利潤值也加進(jìn)來，最后確立出產(chǎn)品的最終價(jià)格。 價(jià)格機(jī)制不完善在價(jià)格策略方面，大潤發(fā)萬達(dá)店把引導(dǎo)定價(jià)目標(biāo)確立為利潤，在設(shè)定產(chǎn)品價(jià)格的時(shí)候選取成本導(dǎo)向定價(jià)法，核算全部成本。其實(shí)追根溯源是由于大潤發(fā)萬達(dá)店產(chǎn)品定位不清晰，盲目的認(rèn)為只有有人購買或者該商品購買的人較多，該產(chǎn)品就有市場(chǎng)，這部分消費(fèi)者就是自己的目標(biāo)客戶。 哈爾濱大潤發(fā)連鎖超市萬達(dá)店?duì)I銷的問題成因 市場(chǎng)定位不明確哈爾濱大潤發(fā)萬達(dá)店近幾年雖然在銷售規(guī)模上成為哈爾濱開發(fā)區(qū)市場(chǎng)的佼佼者，但是大潤發(fā)萬達(dá)店竟然沒有自己的獨(dú)立的營銷部門，他們主要是依靠采購部進(jìn)行商品選擇，市場(chǎng)上什么東西賣得好采購部就去采購什么商品，同時(shí)，企業(yè)策劃部僅僅負(fù)責(zé)賣場(chǎng)內(nèi)的商品，與采購中心缺少溝通，導(dǎo)致大潤發(fā)萬達(dá)店沒有形成差異化特色。同時(shí)由于哈爾濱大潤發(fā)萬達(dá)店是一家臺(tái)資企業(yè)，大陸這邊對(duì)臺(tái)資企業(yè)的用人制度尚不認(rèn)可，所以很難有高精尖人才加入大潤發(fā)萬達(dá)店?duì)I銷隊(duì)伍。所以大潤發(fā)萬達(dá)店要摒棄傳統(tǒng)企業(yè)管理模式，積極引進(jìn)能為賣場(chǎng)注入新鮮血液和活力的復(fù)合型人才，保證本賣場(chǎng)能夠適應(yīng)高科技給連鎖超市帶來的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。 營銷人才缺乏企業(yè)要想穩(wěn)步有秩序的快速發(fā)展，高素質(zhì)、專業(yè)化的人才是必不可少。強(qiáng)大的品牌需要可靠品質(zhì)的保障、先進(jìn)技術(shù)的支持，以及優(yōu)秀服務(wù)的襯托。綠色產(chǎn)品附加值不高缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，沒有形成市場(chǎng)價(jià)格優(yōu)勢(shì)。大潤發(fā)萬達(dá)店內(nèi)的綠色食品品牌知名度小，使企業(yè)缺乏整體優(yōu)勢(shì)。大潤發(fā)萬達(dá)店只有利用質(zhì)量、文化和獨(dú)特性等全方位的宣傳，大潤發(fā)萬達(dá)店品牌價(jià)值才能得到消費(fèi)者認(rèn)可，最終形成品牌效益，把大潤發(fā)萬達(dá)店產(chǎn)品的形象映入消費(fèi)者的心中[37]。因此，大潤發(fā)萬達(dá)店通過銷售特色產(chǎn)品、綠色產(chǎn)品、環(huán)保產(chǎn)品、自有品牌是吸引顧客到店購買的原動(dòng)力，盡管該店從銷售一般品牌到自有品牌經(jīng)歷了一個(gè)很好的過度，但是跟國內(nèi)外大型連鎖超市自有品牌站店內(nèi)產(chǎn)品20%左右還是存在一定的差距，所以大潤發(fā)萬達(dá)店應(yīng)加大賣場(chǎng)自有品牌的建立，尤其是綠色食品品牌的建立。第三，同時(shí)，哈爾濱大潤發(fā)萬達(dá)店在促銷的時(shí)候準(zhǔn)備不足，相關(guān)促銷因素不健全，往往使促銷活動(dòng)得不到預(yù)想的效果，甚至出現(xiàn)事倍功半的效果。第一，促銷手段及促銷活動(dòng)單一、成就，到目前為止大潤發(fā)萬達(dá)店的促銷還停留在在打折降價(jià)、買一送一、換購、滿100送10元等傳統(tǒng)型促銷活動(dòng)，而其他促銷手段運(yùn)用不足。 超市促銷形式單一促銷對(duì)于零售業(yè)來說是一種非常有效的營銷策略，尤其是對(duì)于大型連鎖超市開業(yè)之初，如果促銷得當(dāng)，銷售額將是平常銷售額的35倍，而店慶、五一十一等節(jié)假日促銷將是平常的23倍，超市促銷不但可以提高銷售額，進(jìn)而提高企業(yè)利潤，而且可以提高顧客對(duì)超市的整體形象、穩(wěn)定老客戶、開發(fā)新客戶等。所以，相比較沃爾瑪、家樂福等連鎖超市巨頭而言，這些大型超市的會(huì)員制非常成熟，他們給會(huì)員帶來的實(shí)惠確實(shí)十分實(shí)在的，沒有虛情假意的。尤其是顧客開始對(duì)會(huì)員制抱有很大希望，但在實(shí)際運(yùn)行中卻如此失望，心理上產(chǎn)生嚴(yán)重落差，失望感倍增，很多客戶放棄了會(huì)員卡的使用。這種會(huì)員制的推出，通過對(duì)顧客調(diào)查問卷顯示，90%的客戶表示太繁瑣、浪費(fèi)時(shí)間、浪費(fèi)體力、不實(shí)惠。顧客一旦兌獎(jiǎng)后，將不可以參加其他任何積分活動(dòng)；而且此項(xiàng)活動(dòng)只限制每個(gè)月積分超過50分的顧客才可以參加。4 哈爾濱大潤發(fā)連鎖超市萬達(dá)店的營銷問題與成因分析 哈爾濱大潤發(fā)連鎖超市萬達(dá)店?duì)I銷問題哈爾濱大潤發(fā)萬達(dá)店自開業(yè)以來披荊斬棘取得了一定的發(fā)展，但是在快速發(fā)展同時(shí)，不難看出也出現(xiàn)了諸多制約企業(yè)成長的問題，而這些問題如果不能夠很好的解決，勢(shì)必會(huì)阻礙大潤發(fā)萬達(dá)店健康有序的發(fā)展，甚至?xí)?duì)哈爾濱的零售業(yè)產(chǎn)生一定的不良影響，要想解決問題，必先找出問題。其潛在競(jìng)爭(zhēng)者和替代競(jìng)爭(zhēng)者目前還不能構(gòu)成一定的威脅，但是其快速發(fā)展的步伐不容輕視。 本章小結(jié)本站主要闡述哈爾濱大潤發(fā)連鎖超市萬達(dá)店概況、哈爾濱大潤發(fā)連鎖超市萬達(dá)店經(jīng)營現(xiàn)狀、哈爾濱大潤發(fā)連鎖超市萬達(dá)店周邊的市場(chǎng)環(huán)境分析。同時(shí)哈爾濱市政府對(duì)于零售業(yè)市場(chǎng)基本處于完全開放狀態(tài)，完全無障礙狀態(tài)，只要能取得合法經(jīng)營許可證就可以經(jīng)營。因此，很多資金實(shí)力雄厚的企業(yè)都想在零售業(yè)市場(chǎng)分得一杯巨羹，比如大型服裝企業(yè)會(huì)自建專賣店，與連鎖超市形成競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)；屈臣氏自建化妝品專賣店對(duì)連鎖超市的化妝品區(qū)造成威脅，大潤發(fā)萬達(dá)店地處開發(fā)區(qū)萬千百貨商場(chǎng)樓下，萬千百貨有很多國內(nèi)外知名化妝品專賣店、餐飲名店、飾品店、茗茶店，這些都將對(duì)大潤發(fā)萬達(dá)店個(gè)別商品區(qū)構(gòu)成威脅，同時(shí)，有些企業(yè)逐漸擴(kuò)大產(chǎn)品組合寬度，所經(jīng)營的產(chǎn)品種類日漸趨多，這些都是哈爾濱大潤發(fā)萬達(dá)店的潛在競(jìng)爭(zhēng)者的組成部分。大潤發(fā)萬達(dá)店可謂是四面楚歌，所以大潤發(fā)萬達(dá)店要想在這樣的環(huán)境中突圍出來，必須巧妙的避開這些巨頭們的挑戰(zhàn)，開辟捷徑，順勢(shì)突圍[34]。在大潤發(fā)香坊萬達(dá)店附近，能夠造成威脅的主要是位于哈爾濱國際會(huì)展中心附近的家樂福會(huì)展店，家樂福會(huì)展店的主要經(jīng)營模式是低價(jià)策略、規(guī)模策略等，這個(gè)店對(duì)大潤發(fā)萬達(dá)店將會(huì)造成一定的威脅，但是由于二者地域的差異、輻射范圍的差異，大大減少了產(chǎn)品銷售的競(jìng)爭(zhēng)威脅?？偟膩碚f，由于大潤發(fā)萬達(dá)店在哈爾濱市場(chǎng)處于比較強(qiáng)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)地位，所以對(duì)于該賣場(chǎng)大部分零售商品供貨商的依賴程度逐漸降低，供貨商的選擇范圍不斷擴(kuò)大，所以多數(shù)供貨商的議價(jià)能力還是比較弱的。由于新技術(shù)的采用，產(chǎn)品的更新?lián)Q代，新產(chǎn)品的出現(xiàn)，賣場(chǎng)需要很多新的供貨商來滿足賣場(chǎng)的需要，新供貨商的選擇任務(wù)對(duì)于賣場(chǎng)來說非常重要，主要通過以下幾個(gè)方面對(duì)賣場(chǎng)進(jìn)行全方面考核：貨源的可靠程度、商品的價(jià)格與質(zhì)量、交貨的時(shí)間與季節(jié)。商場(chǎng)原有供貨商，由于該類供貨商與賣場(chǎng)合作多年，產(chǎn)品價(jià)格穩(wěn)定、信譽(yù)較好，對(duì)方也愿意與賣場(chǎng)合作，所以遇到困難主動(dòng)互相承擔(dān)，這類供貨商可以成為賣場(chǎng)穩(wěn)定的供貨者。有些商品如服裝、針織紡品、鞋帽、羽絨服等，從外部進(jìn)貨，批量大、時(shí)間長，很難適應(yīng)市場(chǎng)的變化。哈爾濱大潤發(fā)萬達(dá)店供貨商主要來源于集團(tuán)總部統(tǒng)一配貨，擁有自己的配送中心。通過以上對(duì)消費(fèi)者的分析，哈爾濱大潤發(fā)萬達(dá)店的消費(fèi)者對(duì)購物環(huán)境要求高、講價(jià)議價(jià)能力強(qiáng)、轉(zhuǎn)換賣場(chǎng)購物成本較低、維權(quán)意識(shí)強(qiáng)。隨著信息化的普及，消費(fèi)者對(duì)商品的價(jià)格和購買成本等信息很容易掌控，這種情況下，消費(fèi)者越來越重視產(chǎn)品的質(zhì)量和品牌。隨著連鎖超市數(shù)量的增多，超市市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，超市市場(chǎng)儼然由賣方市場(chǎng)向買方市場(chǎng)進(jìn)行了華麗的轉(zhuǎn)身，消費(fèi)者的越來越占據(jù)主導(dǎo)地位，各大超市的貨品與服務(wù)趨于同質(zhì)化，消費(fèi)者的講價(jià)議價(jià)能力得到大大的提升，大潤發(fā)萬達(dá)店由于店處哈爾濱最繁華地帶，這個(gè)地區(qū)高薪技術(shù)創(chuàng)業(yè)中心類的企業(yè)較多，經(jīng)常會(huì)到店里進(jìn)行大規(guī)模采購，大潤發(fā)萬達(dá)店要留住這部分客戶。 周邊的市場(chǎng)環(huán)境分析哈爾濱大潤發(fā)萬達(dá)店地處南崗區(qū)衡山路17號(hào)萬達(dá)廣場(chǎng)B1樓(近贛水路)，萬達(dá)店交通便利、公交發(fā)達(dá)、人口密集，可謂是香坊開發(fā)區(qū)最為核心地帶，通常情況下來萬達(dá)店購物的顧客主要通過自駕車、賣場(chǎng)班車、公交車、自駕電動(dòng)車等交通方式，萬達(dá)店為了方便私家車客戶到店購物，刻意在門店后身配備了多個(gè)私家車停車位，同時(shí)過往的公交車主要有17路, 27路, 34路, 72路, 74路、203路、205路、23路等十幾條線路,由于其強(qiáng)大的交通便利性，使其周邊3000米輻射范圍的客戶很輕松的到賣場(chǎng)購物，大潤發(fā)萬達(dá)店極強(qiáng)輻射性覆蓋小區(qū)主要包括美霖嘉園、萬達(dá)公寓、珠江麗景等小區(qū)，這些小區(qū)顧客步行十分鐘就可以輕松到達(dá)賣場(chǎng)，而且這幾個(gè)典型小區(qū)也屬于富人區(qū)，居民消費(fèi)檔次較高，通常會(huì)選擇開車購物、個(gè)別顧客為了順便鍛煉身體會(huì)選擇徒步購物，同時(shí)，在賣場(chǎng)的周圍商圈內(nèi)主要以小型超市為主、零星便利店以及其他大型購物商場(chǎng)為輔,主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則是黃河路與紅旗大街交口的家樂福會(huì)展店以及位于香坊區(qū)安埠街300號(hào)好又多超市安埠店。哈爾濱大潤發(fā)萬達(dá)店為了提高員工的專業(yè)素質(zhì)，每周都會(huì)用一個(gè)小時(shí)的時(shí)間對(duì)員工銷售技能與相關(guān)專業(yè)知識(shí)進(jìn)行有針對(duì)性的培訓(xùn)。便宜：由于大潤發(fā)萬達(dá)店大部分商品都是由大潤發(fā)總部采購，這種全球化、批量化采購取得了一定的規(guī)模效益，所以顧客在大潤發(fā)將會(huì)購到最便宜、最貼心的商品。舒適：購物的舒適性一直大潤發(fā)萬達(dá)店服務(wù)宗旨，所以大潤發(fā)萬達(dá)店為了給顧客舒適的購物環(huán)境，刻意在店內(nèi)燈光設(shè)計(jì)、購物通道的設(shè)計(jì)全部賦予時(shí)代感購物氣氛，尤其是“豐”字型購物通道，豐字中間的豎線是賣場(chǎng)購物的主通道，豐字的橫線各類產(chǎn)品的貨架，這種以人為本的設(shè)計(jì)，體現(xiàn)出大潤發(fā)萬達(dá)店對(duì)顧客舒適性重視的一個(gè)側(cè)面反映。便利：大潤發(fā)萬達(dá)店在顧客的便利性上也是大下功夫，為了方便顧客購買一些小件常用商品，節(jié)省在賣場(chǎng)尋找時(shí)間，大潤發(fā)萬達(dá)店將很多常用的商品放在電梯過道處、收銀處，方便顧客購買；同時(shí)，商品不論從種類、價(jià)格、品位上都是從多種角度來迎合不同顧客的需要?！靶迈r、便利、舒適、便宜”是大潤發(fā)集團(tuán)同時(shí)也是哈爾濱大潤發(fā)萬達(dá)店的經(jīng)營理念，短短8個(gè)字被哈爾濱大潤發(fā)萬達(dá)店落實(shí)的非常到位。其實(shí)當(dāng)時(shí)在全國各地開設(shè)金潤發(fā)、百潤發(fā)、天潤發(fā)、大福源等諸多超市，都是大潤發(fā)連鎖超市的衍生體。 萬達(dá)店經(jīng)營現(xiàn)狀 哈爾濱大潤發(fā)萬達(dá)店的經(jīng)營靈活性體現(xiàn)在多個(gè)方面，尤其是早期大潤發(fā)剛剛進(jìn)入中國大陸市場(chǎng)的時(shí)候，由于我國有相關(guān)政策限制外資企業(yè)進(jìn)入內(nèi)地，即使可以進(jìn)入也有很多限制條件。同時(shí)，低價(jià)策略也是大潤發(fā)萬達(dá)店的核心法寶，門店經(jīng)理通常會(huì)選出7人秘密小組，從上千人顧客抽查出最近一段時(shí)間購買頻率的產(chǎn)品，由七人組對(duì)方圓500米以內(nèi)的各大超市進(jìn)行秘密調(diào)研，一旦發(fā)現(xiàn)其他超市的產(chǎn)品價(jià)格低于萬達(dá)店，大潤發(fā)萬達(dá)店自動(dòng)調(diào)價(jià)系統(tǒng)馬上降價(jià)，一定貨真價(jià)實(shí)的保證低價(jià)策略，這項(xiàng)舉措是哈爾濱萬達(dá)店的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力得到大大提高。如商品損壞率的控制，哈爾濱大潤發(fā)萬達(dá)店將貨品的損壞率與員工的績效獎(jiǎng)金掛鉤，在該店月底或年底發(fā)獎(jiǎng)金的時(shí)候，總部和門店經(jīng)理會(huì)根據(jù)該店貨品的損耗率與目標(biāo)值的比例，給每個(gè)員工發(fā)放獎(jiǎng)金還是扣除獎(jiǎng)金。因此，哈爾濱大潤發(fā)萬達(dá)店專為該店設(shè)立了業(yè)務(wù)經(jīng)理，針對(duì)該地區(qū)鋪貨選貨做到徹底本土化[31]。最早期大潤發(fā)萬達(dá)店剛剛成立之初，由于北方氣候寒冷，大潤發(fā)萬達(dá)店想當(dāng)然認(rèn)為羽絨服、棉服棉被在超市一定會(huì)賣的很好，于是便將華北地區(qū)大量積壓的棉服棉被、羽絨服遇到哈爾濱大潤發(fā)萬達(dá)店銷售，銷售結(jié)果竟是無人問津、嚴(yán)重滯銷，究其原因是因?yàn)榇鬂櫚l(fā)萬達(dá)店地處哈爾濱最繁華地帶開發(fā)區(qū)，富人較多，這一地區(qū)的顧客生活條件較好，家里供暖好，出門有豪車，厚厚的棉被和羽絨服根本就用不上。例如，在香港、臺(tái)灣大賣場(chǎng)的各種肉制品，尤其是牛肉和豬肉，基本上都是由肉食品加工場(chǎng)加工簡單切裝之后，然后才能到大賣場(chǎng)上去賣，因?yàn)橄愀?、臺(tái)灣地區(qū)不希望看到這些肉食品現(xiàn)場(chǎng)加工，這些地區(qū)的顧客也很信賴大潤發(fā)連鎖超市，但是到了哈爾濱之后，在哈爾濱大潤發(fā)萬達(dá)店就截然不同，切裝好的豬肉、牛肉在賣場(chǎng)銷售的并不好，哈爾濱大潤發(fā)萬達(dá)店迅速更改肉制品營銷策略，在現(xiàn)場(chǎng)現(xiàn)切豬肉、現(xiàn)剁牛肉，由切肉師傅現(xiàn)場(chǎng)展現(xiàn)刀工，氣氛活躍、門可羅雀，滿足了消費(fèi)者認(rèn)為現(xiàn)切現(xiàn)剁才新鮮的需求。之后，陸續(xù)在大陸各個(gè)省會(huì)城市、大中型城市開設(shè)分店，大潤發(fā)的壯大逐漸有聲有色[30]。后來公司領(lǐng)導(dǎo)人在考察歐美市場(chǎng)的時(shí)候驚奇的發(fā)現(xiàn)萬客隆倉儲(chǔ)式超市門可羅雀，顧客少之又少，經(jīng)營狀況慘淡，而隔壁的家樂福生意簡直是門庭若市，顧客排隊(duì)購物，公司領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)現(xiàn)這個(gè)問題之后，及時(shí)解決問題，將原本定位的大潤發(fā)工業(yè)企業(yè)貨倉追隨家樂福戰(zhàn)略變成一般消費(fèi)者可以進(jìn)入的大賣場(chǎng)式的零售店?？梢姶鬂櫚l(fā)在進(jìn)軍大陸市場(chǎng)之前對(duì)大陸深厚文化底蘊(yùn)的深層挖掘。3 哈爾濱大潤發(fā)連鎖超市萬達(dá)店研究現(xiàn)狀及營銷環(huán)境分析 哈爾濱大潤發(fā)連鎖超市萬達(dá)店基本情況 萬達(dá)店概況大潤發(fā)（RTMART）是由臺(tái)灣潤泰集團(tuán)在1997年成立的一個(gè)連鎖超市品牌，創(chuàng)業(yè)之初潤泰集團(tuán)旗下大潤發(fā)流通事業(yè)股份有限公司率先挑起大潤發(fā)連鎖超市這個(gè)擔(dān)子，短短十幾年的時(shí)間，大潤發(fā)超市在中國就開設(shè)了100多家連鎖店，而且95%以上店都保持持續(xù)獲利狀態(tài)，在2009年中國連鎖超市百強(qiáng)排行榜上躍居第六，在中國所有外資超市中大潤發(fā)名列第二位，僅僅落后于法國第一超市品牌家樂福。業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的思路是：梳理和評(píng)價(jià)企業(yè)現(xiàn)有管理流程和業(yè)務(wù)流程，形成現(xiàn)狀條件下的業(yè)務(wù)流程說明和業(yè)務(wù)流程圖；對(duì)組織職能、業(yè)務(wù)流程、信息化技術(shù)應(yīng)用情況進(jìn)行診斷分析；指出業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀中存在的問題和可優(yōu)化改變的環(huán)節(jié)；根據(jù)問題的不同情況，應(yīng)用不同的技術(shù)，提出業(yè)務(wù)流程優(yōu)化思路與方法，實(shí)際進(jìn)行設(shè)計(jì)與優(yōu)化，形成優(yōu)化后的業(yè)務(wù)流程圖。業(yè)務(wù)流程優(yōu)化不論是整體優(yōu)化還是局部優(yōu)化，都是以提高工作質(zhì)量和運(yùn)作效率，降低運(yùn)營成本和勞動(dòng)強(qiáng)度等為目的。業(yè)務(wù)流程優(yōu)化是一項(xiàng)通過不斷優(yōu)化完善業(yè)務(wù)流程使企業(yè)持續(xù)發(fā)展保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的策略。標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程SOP是具體可操作的操作層面的程序，不是理念層次上的東西。標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程SOP不是制度和表單，是流程下面規(guī)范某個(gè)程序中關(guān)鍵控制點(diǎn)的程序[29]。細(xì)化、量化和優(yōu)化的度就是在正常條件下大家都能理解又不會(huì)產(chǎn)生歧義。而分店只是負(fù)責(zé)產(chǎn)品銷售，可以集中精力了解消費(fèi)需求，為消費(fèi)者提供滿意產(chǎn)品，與消費(fèi)者建立良好的情感紐帶，及時(shí)了解消費(fèi)者的需求變化，并將消費(fèi)者的需求變化及時(shí)反饋給總部采購部門，總部再以此為依據(jù)進(jìn)行產(chǎn)品采購。傳統(tǒng)渠道中買賣兩個(gè)職能由各分銷商都同時(shí)承擔(dān)。由生產(chǎn)者、批發(fā)商和零售商組成的統(tǒng)一聯(lián)合體形成一種縱向發(fā)展的垂直營銷系統(tǒng)?？蛻魸M意是一種感受與反應(yīng)，而客戶忠誠則更多地是指一種意愿和行為，正是這種心理傾向和實(shí)質(zhì)性的重復(fù)購買行為，為企業(yè)帶來了更多、更長久的價(jià)值?？蛻魸M意是一種心理滿足，而客戶忠誠則可以促成客戶購買的重復(fù)性和持續(xù)性。前者是后者的必要條件，而后者是前者的充分條件?？蛻糁艺\是企業(yè)實(shí)施CRM所追求的根本目標(biāo)，是客戶關(guān)