【正文】 ）沃爾瑪在大陸內(nèi)部的主要競爭對手：法國家樂福。銀色消費、個性化消費具較大增長空間 第一類高收入支持的“先導(dǎo)型”；第二類中等收入狀況的升級型；第三類第收入支持的培育型我們利用馬斯洛原理來分析人們的需求：超市顧客的基本特性：(特征表象：有我需要的所有產(chǎn)品，有與眾不同的產(chǎn)品，能提供好的顧客服務(wù)。）一、1993年和1994年分為第一階段，；二、1995年至1999年為第二階段，；三、2000年和2001年為第三階段。表明了中國是潛在的全世界超市產(chǎn)品的生產(chǎn)和供應(yīng)的一個大國。3,同時零售業(yè)的增長速度已經(jīng)超過了GDP增長速度機遇一：中國是潛在的全世界超市產(chǎn)品的生產(chǎn)和供應(yīng)的一個大國。問題:零售業(yè)的過速增長政府已出面采取強制措施控制 零售業(yè)在華發(fā)展走勢1,目前跨國際零售業(yè)巨頭均以在登陸。長期從事并具有零售行業(yè)經(jīng)驗有中級以上技術(shù)職稱根據(jù)規(guī)章制度的標(biāo)準(zhǔn)和實施情況、管理環(huán)境、落實國際會計標(biāo)準(zhǔn)的程度、制度機制和公司管理文化等因素給亞洲國家評分：截止2001年底我國零售業(yè)主要經(jīng)營表現(xiàn)形式從經(jīng)濟資本狀態(tài)類型看目前我國零售業(yè) 從零售業(yè)態(tài)形式看目前我國零售業(yè)從經(jīng)營形式看目前我國零售業(yè)根據(jù)上面的圖表顯示結(jié)果可以看出，目前大陸零售業(yè)內(nèi)主要以內(nèi)資及百貨業(yè)為主要運做形式。2,食品保鮮,存儲和運輸更加快捷。3, 其他增值服務(wù)要求，特殊包裝能力等。服務(wù)對象要求變化市場將更加細(xì)分和專業(yè)，導(dǎo)致不同類型客戶，對購物的需求及售前后服務(wù)基本要求更高，更加細(xì)分1,更新率加快。3,大量原有以生產(chǎn)為主的邊際型企業(yè)，將重新整合，自產(chǎn)自銷.零售業(yè)面臨渠道的變化由于目前國內(nèi)市場零售業(yè)60%的跨國集團的惡性競爭，政府將以在華進行“服務(wù)業(yè)傾銷”為理由調(diào)整相關(guān)法律法規(guī)和制度條款。問題一：行業(yè)外可預(yù)見的潛在不利因素新型競爭者的進入1,邊際型跨國集團公司因為擁有較先進的物流管理經(jīng)驗和建立大型倉儲中心的能力,隨時可以進入零售業(yè)直接參與競爭。 使用波特五力對沃爾瑪公司內(nèi)外環(huán)境分析行業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析可替代銷售模式分析行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有主要競爭對手分析行業(yè)外部環(huán)境分析渠道分析客戶態(tài)勢分析以物流變化態(tài)勢做成本性分析 數(shù)據(jù)表明，影響總物流費用水平的核心因素為進出口海運成本,每變化1%% 其次的影響因素為由進出口周期引起的時間成本，以及保險費用、內(nèi)陸陸上運輸成本和進出口空運成本等%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%物流總成本變化％2001間接時間成本變化１％2001其他成本變化１％2001保險費用成本變化１％2001貨代傭金成本變化１％2001口岸報關(guān)、商檢等管理費用成本變化１％2001倉儲成本變化１％2001內(nèi)陸水上運輸成本變化１％2001內(nèi)陸陸上運輸成本變化１％2001進出口空運成本變化１％2001進出口海運成本變化１％降低進出口海運成本和通過提高通關(guān)效率來降低時間成本將是今后降低物流費用、推動進出口貿(mào)易的重心優(yōu)勢一:全球物流采購低成本優(yōu)勢以上海進出口物流成本態(tài)勢為例看跨國采購在中國市場目前的總體狀況根據(jù)資料通過對上海企業(yè)進出口物流成本的數(shù)據(jù)分析在其它因素不變的情況下，單位物流成本每降低一個百分點。3，2004徹底取消地域限制、數(shù)量限制、股權(quán)限制。1，2002外國服務(wù)提供者僅限于以合資企業(yè)形式在5個經(jīng)濟特區(qū)（深圳、珠海、汕頭、廈門和海南）和6個城市（北京、上海、天津、廣州、大連和青島）提供服務(wù)。企業(yè)營商狀況指數(shù)4個一級指標(biāo)、24個二級指標(biāo)+企業(yè)總體評價 數(shù)量化從數(shù)量的角度評價企業(yè)的總體營商狀況+企業(yè)總體評價 質(zhì)量化從質(zhì)量的角度評價企業(yè)的總體營商狀況+業(yè)務(wù)經(jīng)營評價評價企業(yè)的經(jīng)營收支和損益情況 13個指標(biāo)+投資評價對企業(yè)投資的評價（擴大、收縮） 4個指標(biāo)+ 與企業(yè)投資相關(guān)的指標(biāo)共4個，反映企業(yè)投資的規(guī)模，整體而言認(rèn)為2002年度的投資規(guī)模擴大的回函比認(rèn)為投資規(guī)模收縮的高出約14個百分點（2003年度展望：預(yù)計投資規(guī)模進一步擴大的比認(rèn)為會收縮的高出約38個百分點）。（2002年）指數(shù) / 指標(biāo)指標(biāo)含義2002指標(biāo)值5，與此同時，表明另一個值得憂慮的問題：由于過度重視經(jīng)濟，大陸的商業(yè)道德、可雇用高級人力資源狀況與總體經(jīng)濟生產(chǎn)不成比。3，同時最為重要的是明顯反映出了，大陸目前存在制度過于僵化及集權(quán)制所帶來的副面結(jié)果。其中反映基礎(chǔ)設(shè)施及社會環(huán)境的6個一級指標(biāo)也是涇渭分明，代表硬件、有形設(shè)施及環(huán)境的3個一級指標(biāo)都是正值；代表軟件、無形設(shè)施及環(huán)境的3個一級指標(biāo)都是負(fù)值。如果政府沒有及時采取相對行之有效的措施，生產(chǎn)規(guī)模與社會購買力不能形成良性循環(huán)的態(tài)勢下，將可能加大目前國內(nèi)的通貨緊縮。有望推動中國大陸的內(nèi)需市場購買力?？梢酝耆f明國民普遍對未來經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)發(fā)展?fàn)顩r顯示出較強的信心。 上述各表中的數(shù)據(jù)直接說明：目前總體發(fā)展?fàn)顩r呈良性循環(huán)態(tài)勢。劣勢分析：另一方面我們也可以看到，大陸目前的生產(chǎn)技術(shù)能力仍處于低技術(shù)含量的勞動密集形生產(chǎn)加工狀態(tài)。從物流供應(yīng)采購中心成本控制方面進行考量此項數(shù)據(jù)同時也顯示了，沃爾瑪?shù)顷懞?，可以保障相?yīng)的物流供應(yīng)。 如：2003年5月調(diào)查顯示：% 的人認(rèn)為中國一年來 100% 履行了入世承諾，有 % 的人認(rèn)為大部分履行了承諾；2002年調(diào)查顯示：% 和 % 的人認(rèn)為中國會 100% 履行承諾和大部分履行承諾。二、政府可信度 ：由于SARS事件，導(dǎo)致政府國際公眾形象下劃。所在行業(yè)的整體生產(chǎn)規(guī)模對所在行業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的評價（擴大、收縮）+輔助指標(biāo)每平方公里的平均人口密度為134人。 截止2002年底，中國大陸總?cè)丝跒?128453萬人，約占世界人口的五分之一。在這些城市中，按城市市轄區(qū)總?cè)丝诜纸M，人口在400萬以上的有8個，200萬到400萬之間的有17個，100萬到200萬之間的有141個，50萬至100萬的有279個，20萬到50萬之間的有180個，20萬以下的有37個。而最為突出的便是世界500強之首的沃爾瑪！接下來我來研究這個商場大腕兒吧。尤其是外資超市。而且，中國廣闊的二三線甚至四六級市場，也讓沃爾瑪很難依靠地面點做到全面覆蓋，而電子商務(wù)在中國市場的作用之一，就是成為沃爾瑪實體店的補充，通過互聯(lián)網(wǎng)上的覆蓋，開辟第二戰(zhàn)場，打入這些沃爾瑪?shù)孛娴隉o法占領(lǐng)的疆域。沃爾瑪深圳山姆會員網(wǎng)上商店近日悄悄上線，雖然仍然在測試階段，但沃爾瑪這個重量級角色的進入，無異為本已如火如荼的中國電子商務(wù)市場又添加了助燃劑。沃爾瑪計劃到2011年底，將有100萬農(nóng)民參與并受益于沃爾瑪農(nóng)超對接項目，沃爾瑪超市內(nèi)1/3的蔬果類產(chǎn)品將來自定點農(nóng)場。同時，到海外去的跨國公司實施本土化必須根據(jù)該國特有的市場環(huán)境和社會環(huán)境來調(diào)整公司原有的制度建設(shè)，不斷促進整個公司的和諧與同一發(fā)展，沃爾瑪?shù)男畔⑾到y(tǒng)和物流配送系統(tǒng)不能完全發(fā)揮作用便是很好的例子 沃爾瑪啟動第35個農(nóng)超對接基地　　2010年6月16日獲悉，沃爾瑪?shù)?5個“農(nóng)超對接”基地正式落戶江西全南縣南逕鎮(zhèn)?，F(xiàn)代管理學(xué)理論普遍認(rèn)為，海外企業(yè)最核心的戰(zhàn)略就是實現(xiàn)本土化，它的實質(zhì)是公司將生產(chǎn)、營銷、管理、人事等經(jīng)營諸方面完全融入當(dāng)?shù)厣鐣倪^程，它有利于跨國公司降低海外派遣人員和跨國經(jīng)營的高昂費用、與當(dāng)?shù)厣鐣幕诤稀p少當(dāng)?shù)厣鐣ν鈦碣Y本的危機情緒，有利于東道國經(jīng)濟安全、增加就業(yè)機會、管理變革、加速與國際接軌。這或許道出了沃爾瑪?shù)闹袊返陌Y結(jié)。沃爾瑪?shù)膩喼挢?fù)責(zé)人霍利說：“很多人誤以為沃爾瑪一到來我們就會建立起與別的地方一模一樣的系統(tǒng)，其實我們要利用自己的長處為每個市場度身訂造一套系統(tǒng)。失去了自身優(yōu)秀文化的沃爾瑪還是那個世界第一的沃爾瑪嗎?硬傷可以用其他辦法暫緩?fù)闯鴥?nèi)傷卻是致命的隱患?，F(xiàn)在的情況已經(jīng)表明，沃爾瑪在本土化的過程中顯得水土不服。因為企業(yè)文化的建設(shè)不是寫在手冊上、喊喊口號、開會教育就能實現(xiàn)的，企業(yè)文化是一個企業(yè)在發(fā)展過程中經(jīng)營理念、價值觀和道德規(guī)范的不斷積淀，它滲透于企業(yè)每一名員工思想中。沃爾瑪曾經(jīng)幻想在中國復(fù)制它在世界各地的每家分店都采用的一貫的經(jīng)營模式和文化理念，但卻屢屢遭到失敗?？绲貐^(qū)的連鎖配送難以實現(xiàn)，極大地影響了沃爾瑪在我國低價政策的實施。國內(nèi)大多數(shù)供應(yīng)商信息化水平較低，只能和沃爾瑪進行簡單的數(shù)據(jù)交換。另外，從1980年末開始，沃爾瑪就開始強制供應(yīng)商與其進行信息系統(tǒng)對接，這也是沃爾瑪信息系統(tǒng)能在美國發(fā)揮作用的重要因素。通過這個網(wǎng)絡(luò)，全球4000多家門店可在一小時之內(nèi)對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍。 　　失敗之困二：信息系統(tǒng)，難顯優(yōu)勢 　　沃爾瑪領(lǐng)先高效的信息系統(tǒng)備受業(yè)界推崇。因此，該配送中心還只是一個貨物的中轉(zhuǎn)站，其功能無法與美國沃爾瑪?shù)母咝锪髋渌椭行南嗵岵⒄?。如果省掉這5個百分點就要當(dāng)?shù)夭少?，?dāng)?shù)夭少徲中枰欢〞r間來建立采購體系。通常會員商店毛利只有8個百分點。一位分析人士認(rèn)為：“沃爾瑪現(xiàn)在面臨的主要困惑就是在全國配送的成本太高。在配送中心上，沃爾瑪?shù)呐渌椭行囊仓挥猩钲诤吞旖騼杉?，這使得圍繞一個配送中心密集建店的做法無法在中國實施。其中，對這一體系起到關(guān)鍵作用的是美國四通八達(dá)的高速公路以及沃爾瑪在美國3000多家門店和布局合理的配送中心，但是，沃爾瑪（中國）正在這里遭遇瓶頸。一個員工發(fā)現(xiàn)沃爾瑪原來的送貨上門服務(wù)可以由在相同路線的沃爾瑪貨車代替，這一建議為公司每年節(jié)省了100多萬美元。以沃爾瑪?shù)慕?jīng)理例會為例，它通常邀請為企業(yè)經(jīng)營動腦筋并提出好建議的人參加，哪怕他是一個小時工，也可以充分表達(dá)，參與討論，這說明了機會平等；同時沃爾瑪鼓勵員工積極進取，雖然不完全看重文憑和學(xué)歷，但無論是誰，只要你有愿望提高自己，就會獲得學(xué)習(xí)或深造的機會，這提供了教育平等。世界各地的沃爾瑪人，雖然背景、膚色、信仰不同，但都受到尊重。沃爾瑪向每一位員工實施其“利潤分紅計劃”、“員工折扣規(guī)定”和“獎學(xué)”，如帶薪休假，節(jié)假日補助，醫(yī)療、人身保險等。把員工視為最大的財富不僅是正確的，而且是自然的。成功之道三：善待員工，公平待遇。沃爾瑪每周都有對顧客期望和反映的調(diào)查，管理人員根據(jù)電腦信息系統(tǒng)收集信息，以及通過直接調(diào)查收集到的顧客期望而及時更新商品的組合，組織采購，改進商品陳列擺放，營造舒適的購物環(huán)境。這種毫不猶豫的誠信與規(guī)矩，確保了每個顧客都無后顧之憂，這怎能不讓人對沃爾瑪產(chǎn)生偏愛和忠誠之心呢？ 　　為了吸引顧客，沃爾瑪有一個非常有名的“三米微笑”原則：它要求員工做到“當(dāng)顧客走到距離你三米范圍內(nèi)時，你要溫和地看著顧客的眼睛向他打招呼，并詢問是否需要幫助?！白岊櫩蜐M意”是沃爾瑪公司的重要目標(biāo)，“顧客滿意是保證未來成功與成長的看好投資”。成功之道二：顧客第一，微笑服務(wù) 。但就是這個既不經(jīng)營賺錢快的汽車、石油，更不生產(chǎn)獲利豐厚的飛機、大炮的零售企業(yè)，卻在不到半個世紀(jì)的風(fēng)風(fēng)雨雨中，打遍天下無敵手，獨領(lǐng)風(fēng)騷賺大錢。沃爾瑪?shù)谋±噤N，有數(shù)字為證：1970年，它的營業(yè)收入為3100萬美元，利潤120萬；1980年，它的營業(yè)收入為1248億美元；1990年，它的營業(yè)收入為258億美元，利潤10億；2003年，它的營業(yè)收入為2590億美元，利潤905億。其次，沃爾瑪嚴(yán)守辦公費用只占營業(yè)額2%的低成本運行規(guī)范，“一分錢掰成兩半花”，從而“比競爭對手更節(jié)約開支”。但反觀近年來進入我國市場的外資零售企業(yè)，經(jīng)過一段時間的本土化建設(shè)后，大都由磨合期進入大規(guī)模擴張階段，沃爾瑪是否也太保守了一點，或許說是什么阻止了它的腳步？沃爾瑪成敗幾何？成功之道一：天天平價，薄利多銷 沃爾瑪能夠風(fēng)行世界，其首推無疑是“天天平價”的承諾，這承諾決非一句口號或一番空談，而是通過低進價、低成本、低加價的“三低”經(jīng)營方式，硬是始終如一地做到了。最為典型的是沃爾瑪在中國的擴張，一直保持著少有的謹(jǐn)慎。很明顯，沃爾瑪在我國的表現(xiàn)與其在全球市場的霸主地位嚴(yán)重不符。與在我國的平庸表現(xiàn)形成鮮明對照的是，前不久美國《財富》雜志公布的2005年度全球財富500強排名中。尤其是這兩年，本來新興中產(chǎn)階級日益崛起的中國市場容量有增無減，然而，這家被國內(nèi)同行視為巨無霸的跨國公司卻沒有搭上這班“快車”，不景氣的跡象正越來越明顯。 沃爾瑪在華十年成敗啟示錄　　1996年，當(dāng)沃爾瑪在深圳羅湖區(qū)洪湖路的第一家購物廣場開業(yè)時，這家巨無霸公司曾經(jīng)雄心勃勃地希望在中國創(chuàng)造1000億美元的銷售奇跡，業(yè)界也驚呼，最強勁的超級對手來了。由《財富》中文版頒發(fā)的“中國最有價值的品牌”由《南方周末》評選的世界500強在華投資企業(yè)。 獲得獎項　　無論在哪里運營，沃爾瑪都致力于成為優(yōu)秀的企業(yè)公民。2006年8月，在上海商情及快速消費品研究中心組織的《2006年度供應(yīng)商滿意度調(diào)查報告》中，沃爾瑪問鼎多項滿意度指數(shù)，被供應(yīng)商評為“滿意的連鎖企業(yè)”。目前，沃爾瑪中國銷售的產(chǎn)品中本地產(chǎn)品達(dá)到95%以上，與近2萬家供應(yīng)商建立了合作關(guān)系。在激發(fā)競爭的同時，幫助提高當(dāng)?shù)亓闶蹣I(yè)的經(jīng)營水平和服務(wù)質(zhì)量，從而促進當(dāng)?shù)亟?jīng)濟的共同繁榮。始終為顧客提供優(yōu)質(zhì)廉價、品種齊全的商品和友善的服務(wù)。2008年，沃爾瑪在中國實現(xiàn)銷售額278億元，%，以銷售額而言，位居中國百強連鎖百貨企