【正文】 28。在論文即將完成之際，我的心情無法平靜，從開始進入課題到論文的順利完成，有多少可敬的老師、同學、朋友給了我無言的幫助，在這里請接受我誠摯的謝意！同時也感謝學院為我提供良好的做畢業(yè)論文的環(huán)境。他的認真、隨和、對待學術(shù)問題的一絲不茍，都讓我很欽佩，也是我學習的榜樣。參考文獻[1]葉柏青、馮振翼：《市場營銷學》，[M],1版，中國礦業(yè)大學出版社，152157.[2]陳力、張利科：《中外超市自有品牌發(fā)展比較及對策研究》，[M]，1版，當代經(jīng)濟出版社，2009．01，4651.[3]Hankinson,G,andCowking,P,Branding in action,McgrawHill,London,2003[4]周艷：《我國零售業(yè)的供應鏈管理現(xiàn)狀及對策》，[J]，《現(xiàn)代管理科學》，2003，(8)，3233.[5]韓燕：《超市自有品牌發(fā)展現(xiàn)狀及對策淺析》，[M]，1版,廈門廣播電視大學出版社，2009,6，5659.[6]楊子卿:《國商業(yè)零售連鎖企業(yè)的企業(yè)文化構(gòu)建研究》，[J]，《中國市場》，2005(8)，2932.[7]聶珂：《大型零售商實施自有品牌戰(zhàn)略的優(yōu)勢及問題分析》，[M]，1版，商場現(xiàn)代化出版社，1618.[8],The Handbook of Brand Management, FT/Pitman Publishing ,London[9] 曹澤洲：《連鎖企業(yè)門店運營與管理》，[M]，1版，清華大學出版社，2008，06，8687.[10]商榮華：《本土超市應對外采競爭策略分析》，[J]，《營銷策略》，2007，10，4041. 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2002[15]吳飛飛、徐佩淇：《我國連鎖超市營銷策略研究》，[J]，《中國商貿(mào)》，2010，1005，4244.謝辭四年的求學生涯走得辛苦卻也收獲滿囊，在論文即將付梓之際，我要感謝我的指導老師楊健老師，他治學嚴謹，學識淵博，視野雄闊，使我接受了全新的思想觀念。盡管大潤發(fā)連鎖超市在經(jīng)營管理上存在著一些不容忽視的問題，但這并不能影響其競爭力，它的優(yōu)勢是明顯的，其獨特的成長歷程和成長模式?jīng)Q定了其獨有的生命力。大潤發(fā)超市雖然創(chuàng)辦較晚，但在十幾年的迅速發(fā)展中已經(jīng)成為中國零售業(yè)的巨頭，著自然離不開、其具有特色的“商品群優(yōu)化組合”、“豐”型陳列方式、低價策略、微笑服務策略等。結(jié)論中國加入WTO后，中國的連鎖超市發(fā)展面著更多的機遇和挑戰(zhàn)，機遇是全球經(jīng)濟物流一體化，挑戰(zhàn)是更多的外資同行涌人中國的各大城市占領(lǐng)市場，大潤發(fā)連鎖超市就是在這樣的環(huán)境中發(fā)展和成長起來的。雖然超市自有品牌在我國還是處于剛起步的階段，但是其具有廣闊的前景和強大的生命力。產(chǎn)品質(zhì)量方面，大潤發(fā)在選擇制造商時必須要求其設備先進，產(chǎn)品衛(wèi)生可靠，超市要有專門的人對自有品牌的產(chǎn)品質(zhì)量進行全程監(jiān)控，嚴把產(chǎn)品質(zhì)量關(guān)。其次，應加大對自有品牌的宣傳，使消費者增加對其的了解。一類是消費者品牌意識較弱的產(chǎn)品，如洗衣粉，垃圾袋，卷紙等。總之，大潤發(fā)要堅持以人為本，重視員工，這也為大潤發(fā)的不斷發(fā)展奠定了基礎。另一方面，要對優(yōu)秀員工進行積極表揚，并給予一定的物質(zhì)獎勵或提拔，并提倡全體員工進行學習。優(yōu)厚待遇和充裕機會的提供籠絡了大量經(jīng)驗豐富的員工，也為企業(yè)管理隊伍的建設積蓄了后備力量。也樹立了積極向上的企業(yè)形象，產(chǎn)生了人才的集聚效應。通過促使底層員工參與公司重大事件的決策(如工會代表員工談工資)，從而增強員工的責任感和歸屬感。在分配制度上要把責任、績效和貢獻作為員工收益的重要依據(jù)。因此，大潤發(fā)在構(gòu)建企業(yè)文化時，大應從實際出發(fā)，構(gòu)建一套健全可行的企業(yè)文化制度，使得企業(yè)文化和企業(yè)經(jīng)營管理水乳交融，相得益彰。企業(yè)要想在市場經(jīng)濟中立于不敗之地，必須充分了解和認識本企業(yè)的優(yōu)勢所在和存在的不足。雖然說企業(yè)第一是要講效率，企業(yè)沒有效率就無法生存，然要在此基礎上建立以人為本的企業(yè)文化。服務品牌是企業(yè)文化的結(jié)晶，是企業(yè)長期形成的服務宗旨、服務精神、服務風格、服務風范的集中體現(xiàn)，是最受廣大消費者歡迎又最具競爭力的經(jīng)營法寶。大潤發(fā)應加強對員工服務意識的不斷強化，做到每一位員工都能善待顧客，將滿足顧客、尊重顧客、服務顧客放在第一位，從贏得顧客的滿意提升到贏得顧客的忠誠，為企業(yè)贏得了顧客的信任，同時也帶來了巨大的回報。更要將系統(tǒng)采集到的有關(guān)顧客需求的實時信息迅速的反饋回整個供應鏈，與供應商、制造商們共享即時銷售數(shù)據(jù)，最終提供顧客想得到的商品。大潤發(fā)連鎖超市在采購模式和戰(zhàn)略上應有大的突破，由傳統(tǒng)的為庫存而采購轉(zhuǎn)變?yōu)橛唵味少彛幜闳毕莨?，?yōu)化采購流程，降低采購交易成本。一方面，大潤發(fā)超市要在需求預測、物流管理軟件、自動掃描、電子標簽系統(tǒng)和大型倉庫等基礎信息化建設上投資，加強與供應商的協(xié)作，借助現(xiàn)代化的信息和網(wǎng)絡手段，協(xié)調(diào)彼此的生產(chǎn)、經(jīng)營和物流管理活動，建立在最短時間內(nèi)響應客戶需求變化的協(xié)作關(guān)系。而且供應商與沃爾的計算機系統(tǒng)互相連接，供應方可以了解其商品的銷售情況，并對未來生產(chǎn)進行預測，來決定生產(chǎn)策略，從而豐富了供應方的市場信息，減少不必要的博弈成本。先進信息系統(tǒng)可使企業(yè)優(yōu)化成本管理，通過效率化的采購和配送，可以實現(xiàn)物流運作的高效性。大潤發(fā)超市應要求供應鏈上的企業(yè)普及EDI技術(shù)，以保障流程中各項業(yè)務的順暢。因此，大潤發(fā)急需制定完善的人才培訓計劃，積極地加大培訓人才的經(jīng)費投入，打造學習型企業(yè)。在員工培訓方面，大潤發(fā)的培訓制度還不夠完善。使得企業(yè)員工頻繁流動，降低了員工工作效率和對企業(yè)責任感。這樣帶來的問題就是企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生脫鉤，管理層積極進取，基層員工卻怠惰慢工、缺乏斗志，也不利于形成統(tǒng)一向上的企業(yè)文化。大潤發(fā)在人才管理方面做得還不夠到位，“用人不育人”是其常犯的錯誤，也是制約其發(fā)展的桎梏。[14]零售業(yè)的競爭，歸根結(jié)底是人才的競爭。與沃爾瑪相比，大潤發(fā)的管理者“官本位”思想較為嚴重，很少與下屬打成一片，在工作中往往不允許員工犯錯誤，靠訓斥來領(lǐng)導員工是管理者慣用的手段。領(lǐng)導和員工及顧客之間呈倒金字塔的關(guān)系，顧客放在首位，員工居中，領(lǐng)導則置于底層。企業(yè)員工認同企業(yè)的價值觀更加有歸屬感工作積極性更高。這幾年我國零售業(yè)發(fā)展迅速競爭加劇迫使零售企業(yè)形成為企業(yè)帶來優(yōu)勢的“核心競爭力”，核心競爭力的—個重要體現(xiàn)就是形成“企業(yè)文化”并傳播出去。提高物流效率，降低運作難度，是促進大潤發(fā)繼續(xù)發(fā)展的有力保證。這種配送率低，缺乏高效率的物流配送，導致物流成本高。雖然大潤發(fā)自建了汽車物流，但物流配送的整體水平偏低，物流配送的標準也不高。從技術(shù)上無法實現(xiàn)用數(shù)據(jù)說話，特別缺乏顧客分析研究的技術(shù)和工具，經(jīng)營決策大量依賴于經(jīng)驗，風險不可控；系統(tǒng)數(shù)據(jù)不全，難于進行有效分析，各類數(shù)據(jù)接口不統(tǒng)一，難于在同一平臺進行統(tǒng)計和分析，企業(yè)數(shù)據(jù)管理和駕馭能力差?！　〈鬂櫚l(fā)連鎖超市雖然能做到門店的統(tǒng)一，但包裝及裝卸搬運、存儲、運輸?shù)鹊姆矫嫖磳崿F(xiàn)標準化。5 大潤發(fā)超市營銷策略實施中存在的問題及其解決對策大潤發(fā)連鎖超市的營銷策略在實際運用中取得了很好的效果，目前為止大潤發(fā)超市在中國大陸的超市中，單店的績效和獲利能力均為第一。大潤發(fā)不在市中心，地租較便宜，環(huán)境也優(yōu)美。大潤發(fā)與之相比，優(yōu)勢自然不足。據(jù)大潤發(fā)內(nèi)部人員透露，大潤發(fā)曾經(jīng)與家樂福爭奪一個商業(yè)項目，最終以極高價格擊敗家樂福。與業(yè)內(nèi)很多對手不惜一切搶奪地盤不同，大潤發(fā)的理念是謹慎選址、寧缺毋濫，假如評估報告認為該地區(qū)不適合開店，則不會去爭奪，但很多同業(yè)者是寧愿虧本也要占地，這導致他們的新開門店多年難以盈利，而大潤發(fā)門店的盈利能力一直比較穩(wěn)定。選址一般所關(guān)注的幾點有：客流（一個超市必須考慮其客源，包括分享客流、派生客流和本身客流。[13]商圈是零售店吸引顧客的地理區(qū)域，是顧客來購買商品和服務的范圍。促銷和緊急訂單由門店課長手工直接下單。為了提高反應速度，大潤發(fā)一般將其訂單分為三種：正常訂單、促銷訂單以及緊急訂單。商品價格、集中采購由總部集權(quán)，但又保持相對的彈性，如若競爭對手出現(xiàn)低價，各店總有權(quán)自己更改價格，快速決策。與沃爾瑪、家樂福等外資零售企業(yè)各下屬門店遵循統(tǒng)一的標準不同，為貼近市場，大潤發(fā)的經(jīng)營模式介于美式中央集權(quán)和歐式以門店為主的模式之間，采取“均權(quán)制度”。大潤發(fā)并不是簡單的復制洋超市的經(jīng)營模式，而是認真的研究了消費者的購買習慣以及供貨商的心理，從進貨付賬到貨架的陳列，大潤發(fā)開辟了諸如擴大生鮮區(qū)面積、盡量縮短供應商貨款結(jié)算時間等一套自己的模式，贏得了中國市場的肯定。相較家樂福、沃爾瑪而言，大潤發(fā)的產(chǎn)品配置顯得更迎合二三線甚至以下市場消費者需求，因而，在跨國巨頭和本土零售商為一線城市打得不可開交之際，大潤發(fā)已經(jīng)在下一級市場取得了不可小覷的成績。這就給了大潤發(fā)走“農(nóng)村包圍城市”的機會。這些“神秘客”的工作內(nèi)容非常縝密，在大潤發(fā)的服務標準話語系統(tǒng)中，要求這樣說：“您好，請出示您的會員卡”，私訪中沒有說“您”就不行；賣場內(nèi)的服務人員不許依靠貨架、扎堆聊天，否則將會被記下工號，隨后必須進行大潤發(fā)內(nèi)部的員工守則學習；衛(wèi)生間有水漬，廣場紙屑不允許超過5處等。通用標準技術(shù)服務公司為自己打分，實施獨特的“神秘客”制度。免大潤發(fā)還為有車一族建了寬敞的停車場，這給中高檔消費人群帶來了購物方便，自然是一種極大的吸引。在國內(nèi)，多數(shù)大賣場由于成本原因多裁撤免費班車，但大潤發(fā)采取了逆流而上的策略。一旦會員消費，后臺的 IT 系統(tǒng)就能顯示這幾個商圈和線路的每天來客人數(shù)，然后根據(jù)人數(shù)增加班車的次數(shù)等。而蘇果超市的電梯是階梯型電梯，付款窗口較少，以至于造成周末或者假期時顧客等候時間較長的現(xiàn)象。在付款臺處附近的墻壁上還有安全疏散圖，在消防方面做的也不錯。為了實現(xiàn)這一點，大潤發(fā)特別訓練收銀員的掃描速度，不達標的不可以上崗。在付款處有自動傳送帶，不需要顧客動手把物品移動到付款臺。在大潤發(fā)電梯從二樓下到一樓時，為方便推著購物車的顧客，大潤發(fā)的電梯設置為沒有梯蹬的水平。 在大潤發(fā)賣場，所有員工都將顧客服務提高到了相當重要的位置。大潤發(fā)特別規(guī)定，客戶投訴三天內(nèi)必須響應解決。在業(yè)內(nèi)，大賣場的凈利約在3%左右，而通過設立物流中心，%至1%。在貨物裝車同時，IT 系統(tǒng)會自動算出包裝物、周轉(zhuǎn)箱的門店使用清單,裝貨人以此核對差異。 不僅如此，大潤發(fā)還自建了汽車物流，這增強了供應鏈的反應速度，也減少了中小型供應商的負擔。 為了提高貨品響應速度，大潤發(fā)在大陸興建了四個自有周轉(zhuǎn)倉庫。半年后，“999元電動車”拋向市場，引發(fā)了巨大反響。于是，大潤發(fā)挑選了最具實力亦最愿意合作的廠商，派駐一名高級采購員進駐該廠商，從產(chǎn)品設計、原材料選購、物流配送及周轉(zhuǎn)、生產(chǎn)控制、銷售環(huán)節(jié)把控等逐一環(huán)節(jié)進行考察。大潤發(fā)從不壓榨供應商，大潤發(fā)會與供應商訂立共同成長計劃書式的購銷合同，并和其一同制造低價的瘋狂商品，但又保證毛利率，從消費者需求調(diào)研、產(chǎn)品的設計、原材料采購、質(zhì)量管理、生產(chǎn)控制、物流配送、分銷促銷等方面進行聯(lián)動。而且大潤發(fā)還會在節(jié)假日銷售高潮前，提前支付貨款確保供應商足額供應。大潤發(fā)基本沒有亂收費項目，最關(guān)鍵的是結(jié)賬很快。一直以來零售業(yè)內(nèi)的零供關(guān)系都不好，焦點集中在收費和結(jié)賬緩慢。[9]在打造供應鏈條上，大潤發(fā)很在意零售商和供應商之間的伙伴關(guān)系。由于虛假價格事件接二連三，家樂福受到了相應的處罰。2011年春節(jié)期間，有一名消費者在北京家樂福大鐘寺店購買食用油，結(jié)賬時價格變成了76元。更重要的是，大潤發(fā)還對三葉數(shù)碼城的形象損壞作了道歉，并采取了一系列措施恢，為復并提高三葉數(shù)碼城的美譽度，以求得三葉數(shù)碼城的諒解，并最終