【正文】 的產(chǎn)品種類單一，而且數(shù)量特別大時，他們經(jīng)常會在產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品售后服務(wù)、產(chǎn)品定價上、產(chǎn)品促銷力度上提出更加苛刻的要求，這樣無形中就會加大賣場的運營成本，影響大潤發(fā)萬達店的單店利潤。隨著連鎖超市數(shù)量的增多，超市市場競爭越來越激烈，超市市場儼然由賣方市場向買方市場進行了華麗的轉(zhuǎn)身，消費者的越來越占據(jù)主導(dǎo)地位，各大超市的貨品與服務(wù)趨于同質(zhì)化，消費者的講價議價能力得到大大的提升，大潤發(fā)萬達店由于店處哈爾濱最繁華地帶，這個地區(qū)高薪技術(shù)創(chuàng)業(yè)中心類的企業(yè)較多，經(jīng)常會到店里進行大規(guī)模采購，大潤發(fā)萬達店要留住這部分客戶。這類企業(yè)客戶在改善公司和擴大公司規(guī)模之際，就會到店里大量采購日用品，但是由于日常生活用品差異化越來越越小，在企業(yè)客戶對日常用品品牌關(guān)注度較低的情況下，他們很容易到其他賣場尋找同類價格優(yōu)惠日用品進行替代，尤其是萬達店地理位置優(yōu)越、同類競爭者較多，消費者更換商場購買商品的成本較低[33]。隨著信息化的普及，消費者對商品的價格和購買成本等信息很容易掌控，這種情況下，消費者越來越重視產(chǎn)品的質(zhì)量和品牌。而且，大潤發(fā)萬達店附近的消費者多數(shù)為文化素質(zhì)高、對生活品質(zhì)要求較高的中產(chǎn)階級消費者，這部分消費者對產(chǎn)品的質(zhì)量、品牌、服務(wù)要求越來越高、消費者維權(quán)意識強，同時，對賣場的購物環(huán)境的現(xiàn)代化、購物的便利性要求逐漸增多。通過以上對消費者的分析，哈爾濱大潤發(fā)萬達店的消費者對購物環(huán)境要求高、講價議價能力強、轉(zhuǎn)換賣場購物成本較低、維權(quán)意識強。 萬達店自主采購供貨商能力分析連鎖超市通常有三種供貨渠道企業(yè)自有供貨者、原有的外部供貨者、新的外部供貨者。哈爾濱大潤發(fā)萬達店供貨商主要來源于集團總部統(tǒng)一配貨，擁有自己的配送中心。賣場通常情況下組織附屬工廠加工生產(chǎn)或者代工工廠、自產(chǎn)自銷，這樣既有利于賣場掌控供貨渠道，又有利于形成賣場自身經(jīng)營特色。有些商品如服裝、針織紡品、鞋帽、羽絨服等，從外部進貨，批量大、時間長，很難適應(yīng)市場的變化。而從自有加工工廠生產(chǎn)，產(chǎn)銷銜接順暢、靈活。商場原有供貨商，由于該類供貨商與賣場合作多年，產(chǎn)品價格穩(wěn)定、信譽較好，對方也愿意與賣場合作，所以遇到困難主動互相承擔，這類供貨商可以成為賣場穩(wěn)定的供貨者。新的外部供貨者。由于新技術(shù)的采用，產(chǎn)品的更新?lián)Q代，新產(chǎn)品的出現(xiàn)，賣場需要很多新的供貨商來滿足賣場的需要，新供貨商的選擇任務(wù)對于賣場來說非常重要，主要通過以下幾個方面對賣場進行全方面考核：貨源的可靠程度、商品的價格與質(zhì)量、交貨的時間與季節(jié)。大潤發(fā)萬達店通常會對供貨商進行資料審核，通過長期合作逐漸完善供貨商的誠信資料，并對其所提供的商品進行甄選，供貨商所提供的商品必須具備質(zhì)量合格證和商品檢驗合格證，特殊情況下可對個別商品進行小袋密封留存，以防將來引起經(jīng)濟糾紛。總的來說，由于大潤發(fā)萬達店在哈爾濱市場處于比較強勢的競爭地位，所以對于該賣場大部分零售商品供貨商的依賴程度逐漸降低，供貨商的選擇范圍不斷擴大，所以多數(shù)供貨商的議價能力還是比較弱的。 現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭分析近年來，隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展，零售業(yè)競爭越來越激烈，國內(nèi)逐漸涌現(xiàn)出大型連鎖超市，同時，國外零售業(yè)巨頭家樂福、沃爾瑪也紛紛搶占中國市場，而且規(guī)模呈現(xiàn)出不斷擴大的趨勢，個別區(qū)域的二三級市場也逐漸被占領(lǐng)。在大潤發(fā)香坊萬達店附近，能夠造成威脅的主要是位于哈爾濱國際會展中心附近的家樂福會展店，家樂福會展店的主要經(jīng)營模式是低價策略、規(guī)模策略等，這個店對大潤發(fā)萬達店將會造成一定的威脅，但是由于二者地域的差異、輻射范圍的差異，大大減少了產(chǎn)品銷售的競爭威脅。但是北京華聯(lián)、沃爾瑪?shù)却笮瓦B鎖超市也逐漸滲透到香坊開發(fā)區(qū)領(lǐng)域，無形中也會對大潤發(fā)萬達店造成一定的威脅，尤其是位于安埠街的好又多安埠店對大潤發(fā)萬達店的威脅最為嚴重。大潤發(fā)萬達店可謂是四面楚歌，所以大潤發(fā)萬達店要想在這樣的環(huán)境中突圍出來，必須巧妙的避開這些巨頭們的挑戰(zhàn)，開辟捷徑，順勢突圍[34]。 潛在進入者的威脅分析大型連鎖超市發(fā)展勢頭良好、前景廣闊，而且零售業(yè)是利潤率較高的行業(yè)，所以這個行業(yè)會引起很多的企業(yè)持巨資紛紛進入。因此，很多資金實力雄厚的企業(yè)都想在零售業(yè)市場分得一杯巨羹，比如大型服裝企業(yè)會自建專賣店，與連鎖超市形成競爭態(tài)勢；屈臣氏自建化妝品專賣店對連鎖超市的化妝品區(qū)造成威脅，大潤發(fā)萬達店地處開發(fā)區(qū)萬千百貨商場樓下，萬千百貨有很多國內(nèi)外知名化妝品專賣店、餐飲名店、飾品店、茗茶店，這些都將對大潤發(fā)萬達店個別商品區(qū)構(gòu)成威脅，同時，有些企業(yè)逐漸擴大產(chǎn)品組合寬度，所經(jīng)營的產(chǎn)品種類日漸趨多，這些都是哈爾濱大潤發(fā)萬達店的潛在競爭者的組成部分。近期，滿客隆、樂買等大型超市紛紛要進入開發(fā)區(qū)市場，而開發(fā)區(qū)市場進入壁壘較低，勢必導(dǎo)致連鎖超市市場競爭將會進一步加劇[35]。同時哈爾濱市政府對于零售業(yè)市場基本處于完全開放狀態(tài)，完全無障礙狀態(tài)，只要能取得合法經(jīng)營許可證就可以經(jīng)營。尤其是持外資進入中國市場的零售業(yè)的限制更低，使得越來越多的連鎖超市進入開發(fā)區(qū)市場，大潤發(fā)萬達店將會面臨更大的威脅。 本章小結(jié)本站主要闡述哈爾濱大潤發(fā)連鎖超市萬達店概況、哈爾濱大潤發(fā)連鎖超市萬達店經(jīng)營現(xiàn)狀、哈爾濱大潤發(fā)連鎖超市萬達店周邊的市場環(huán)境分析。重點通過“五力”模型中的四力對潤發(fā)萬達店所處的環(huán)境進行分析，可知大潤發(fā)萬達店的超市發(fā)展最大障礙是現(xiàn)有競爭者的競爭和供貨商的管理。其潛在競爭者和替代競爭者目前還不能構(gòu)成一定的威脅，但是其快速發(fā)展的步伐不容輕視。因此，哈爾濱大潤發(fā)萬達店所處的市場環(huán)境中，既有機遇又有威脅，但是我國的超市市場在不斷的發(fā)展完善中，如果大潤發(fā)萬達店能夠正確定位，做好差異化營銷策略，有一個具有前瞻性的戰(zhàn)略指導(dǎo)，一定會有很好的發(fā)展前景的。4 哈爾濱大潤發(fā)連鎖超市萬達店的營銷問題與成因分析 哈爾濱大潤發(fā)連鎖超市萬達店營銷問題哈爾濱大潤發(fā)萬達店自開業(yè)以來披荊斬棘取得了一定的發(fā)展，但是在快速發(fā)展同時，不難看出也出現(xiàn)了諸多制約企業(yè)成長的問題，而這些問題如果不能夠很好的解決，勢必會阻礙大潤發(fā)萬達店健康有序的發(fā)展，甚至會對哈爾濱的零售業(yè)產(chǎn)生一定的不良影響，要想解決問題，必先找出問題。 會員制實施不力哈爾濱大潤發(fā)萬達店進入哈市之后，為了鎖定客戶，推出了會員卡業(yè)務(wù)，但是剛剛推出的會員卡，就使萬達店陷入一個尷尬的境地，不但沒有鎖定老客戶，相反老客戶感覺到?jīng)]有得到實惠，不少會員卡客戶感覺被欺騙一樣，出現(xiàn)很多退卡用戶，尤其是年長的客戶認為太繁瑣了、太麻煩，比如，從二零一三年元月一日到二零一三年十二月三十一日，在上個月月底之前購物的客戶，可在下一個月的月初憑上個月購物小票到大潤發(fā)萬達店服務(wù)臺進行積分核對，通常情況下，10元錢積1分，當月只有滿50之后才可以兌獎，對于當月不滿50積分的客戶仍然可以參加賣場搞得其他活動；若當月累計積分超過50分，但是并沒有兌獎，可以累計到下個月一起兌獎，但是下個月的積分也要超過50分才可以一起兌獎，以此順延。顧客一旦兌獎后，將不可以參加其他任何積分活動；而且此項活動只限制每個月積分超過50分的顧客才可以參加。同時，參加店里團購已經(jīng)獲得折扣價的不能累計積分，特價商品也不能累計積分。這種會員制的推出，通過對顧客調(diào)查問卷顯示，90%的客戶表示太繁瑣、浪費時間、浪費體力、不實惠。會員只能在抽獎的時候，幸運的話獲取一個小禮品，顧客總體上感覺這種會員制讓顧客得不到實惠，甚至欺騙顧客嫌疑。尤其是顧客開始對會員制抱有很大希望，但在實際運行中卻如此失望，心理上產(chǎn)生嚴重落差，失望感倍增，很多客戶放棄了會員卡的使用。據(jù)權(quán)威機構(gòu)顯示開發(fā)一個新客戶的成本是留住老客戶成本的5倍，對于賣場盈利率來說，得到一個新客戶成本將是失去一個老客戶成本的67倍。所以，相比較沃爾瑪、家樂福等連鎖超市巨頭而言，這些大型超市的會員制非常成熟，他們給會員帶來的實惠確實十分實在的，沒有虛情假意的。會員卡顧客不但可以在購物中享受到九折優(yōu)惠，同時還可以享受分期付款、參與積分活動等獎勵，所以大潤發(fā)萬達店在這一點上有待于改善[36]。 超市促銷形式單一促銷對于零售業(yè)來說是一種非常有效的營銷策略，尤其是對于大型連鎖超市開業(yè)之初，如果促銷得當，銷售額將是平常銷售額的35倍，而店慶、五一十一等節(jié)假日促銷將是平常的23倍，超市促銷不但可以提高銷售額，進而提高企業(yè)利潤，而且可以提高顧客對超市的整體形象、穩(wěn)定老客戶、開發(fā)新客戶等?？v觀萬達店這幾年采取的促銷策略比前幾年有所提升，促銷方式有所改善，但是和目前科技的快速發(fā)展、顧客需求的提升以及國內(nèi)外其他大型連鎖超市相比較還是存在一定的差距。第一，促銷手段及促銷活動單一、成就，到目前為止大潤發(fā)萬達店的促銷還停留在在打折降價、買一送一、換購、滿100送10元等傳統(tǒng)型促銷活動，而其他促銷手段運用不足。第二，促銷的主題匱乏，大潤發(fā)萬達店，僅僅在店慶、開業(yè)、五一十一等節(jié)假日搞促銷，未能開發(fā)一些新的主題促銷日，如“雙十一”光棍節(jié)促銷活動、“萬圣節(jié)促銷活動”、“圣誕之夜促銷活動”、“夏季購物狂潮節(jié)”等新興促銷節(jié)日。第三，同時，哈爾濱大潤發(fā)萬達店在促銷的時候準備不足，相關(guān)促銷因素不健全，往往使促銷活動得不到預(yù)想的效果，甚至出現(xiàn)事倍功半的效果。 萬達店自有品牌開發(fā)落后對于哈爾濱大潤發(fā)萬達店來說，店內(nèi)的商品是吸引消費者潛在優(yōu)勢。因此，大潤發(fā)萬達店通過銷售特色產(chǎn)品、綠色產(chǎn)品、環(huán)保產(chǎn)品、自有品牌是吸引顧客到店購買的原動力，盡管該店從銷售一般品牌到自有品牌經(jīng)歷了一個很好的過度，但是跟國內(nèi)外大型連鎖超市自有品牌站店內(nèi)產(chǎn)品20%左右還是存在一定的差距，所以大潤發(fā)萬達店應(yīng)加大賣場自有品牌的建立，尤其是綠色食品品牌的建立。大潤發(fā)萬達店品牌的營銷是一個長期過程，消費者對的連鎖店產(chǎn)品需求是品牌營銷根基。大潤發(fā)萬達店只有利用質(zhì)量、文化和獨特性等全方位的宣傳，大潤發(fā)萬達店品牌價值才能得到消費者認可，最終形成品牌效益，把大潤發(fā)萬達店產(chǎn)品的形象映入消費者的心中[37]。在黑龍江省全省近500家綠色食品企業(yè)中，知名品牌屈指可數(shù)。大潤發(fā)萬達店內(nèi)的綠色食品品牌知名度小，使企業(yè)缺乏整體優(yōu)勢。雖然大潤發(fā)萬達店自有產(chǎn)品的品質(zhì)優(yōu)良，但因有限的知名度，市場占有率偏低。綠色產(chǎn)品附加值不高缺乏競爭力，沒有形成市場價格優(yōu)勢。大潤發(fā)萬達店在品牌基礎(chǔ)管理認識不深，對品牌基礎(chǔ)建設(shè)不足，加強品牌基礎(chǔ)建設(shè)已經(jīng)刻不容緩。強大的品牌需要可靠品質(zhì)的保障、先進技術(shù)的支持，以及優(yōu)秀服務(wù)的襯托。目前大潤發(fā)萬達店對消費者宣傳方面較少，也缺乏對消費者的品牌價值傳遞。 營銷人才缺乏企業(yè)要想穩(wěn)步有秩序的快速發(fā)展，高素質(zhì)、專業(yè)化的人才是必不可少。隨著網(wǎng)絡(luò)時代的到來，網(wǎng)上經(jīng)濟、網(wǎng)上購物日益成為主流趨勢，與之相適應(yīng)的高效率的網(wǎng)上超市自動化交易、購物程序設(shè)計、現(xiàn)代化連鎖超市系統(tǒng)管理所配備的高精尖人才顯的越來越重要。所以大潤發(fā)萬達店要摒棄傳統(tǒng)企業(yè)管理模式，積極引進能為賣場注入新鮮血液和活力的復(fù)合型人才，保證本賣場能夠適應(yīng)高科技給連鎖超市帶來的機遇和挑戰(zhàn)。并且有能力設(shè)計大潤發(fā)萬達店獨特的經(jīng)營策略和服務(wù)，引進專業(yè)人才也可以避免傳統(tǒng)式企業(yè)中養(yǎng)閑人的問題，減少不必要的人工費用，從而降低服務(wù)價格。同時由于哈爾濱大潤發(fā)萬達店是一家臺資企業(yè)，大陸這邊對臺資企業(yè)的用人制度尚不認可，所以很難有高精尖人才加入大潤發(fā)萬達店營銷隊伍。同時現(xiàn)有的超市管理人員很多都未經(jīng)過培訓，他們中很多都不懂得國際大型連鎖超市運營經(jīng)驗，好多都是摸著石頭過河，面對超市突發(fā)問題，處理能力較弱，所以，大潤發(fā)萬達店有必要加強管理人才、營銷人才的培養(yǎng)。 哈爾濱大潤發(fā)連鎖超市萬達店營銷的問題成因 市場定位不明確哈爾濱大潤發(fā)萬達店近幾年雖然在銷售規(guī)模上成為哈爾濱開發(fā)區(qū)市場的佼佼者，但是大潤發(fā)萬達店竟然沒有自己的獨立的營銷部門，他們主要是依靠采購部進行商品選擇，市場上什么東西賣得好采購部就去采購什么商品，同時，企業(yè)策劃部僅僅負責賣場內(nèi)的商品，與采購中心缺少溝通，導(dǎo)致大潤發(fā)萬達店沒有形成差異化特色。在當今零售業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)同質(zhì)化如此嚴重之際，如果缺少了自身的特色，很容易被競爭對手搶占市場份額，同時，如果企業(yè)不能將自身經(jīng)營優(yōu)勢與企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略進行有效的結(jié)合，不能分析消費者的消費習慣，也會造成賣場特色盡失、使該賣場逐漸失去市場競爭力。其實追根溯源是由于大潤發(fā)萬達店產(chǎn)品定位不清晰，盲目的認為只有有人購買或者該商品購買的人較多，該產(chǎn)品就有市場，這部分消費者就是自己的目標客戶。最終結(jié)果導(dǎo)致大家全部扎堆于熱門商品，進一步導(dǎo)致企業(yè)不能從根本上了解目標客戶的內(nèi)心深處最真實的需求，從無法提供有針對性和差異性的產(chǎn)品和服務(wù)，長此以往，使大潤發(fā)萬達店品牌優(yōu)勢和個性優(yōu)勢逐漸缺失。 價格機制不完善在價格策略方面，大潤發(fā)萬達店把引導(dǎo)定價目標確立為利潤，在設(shè)定產(chǎn)品價格的時候選取成本導(dǎo)向定價法，核算全部成本。按照產(chǎn)品直接維護成本，對其他所有費用進行分攤，如設(shè)備折舊費、產(chǎn)品儲存費、財務(wù)經(jīng)費，管理費、人工費以及市場營銷費等。在此基礎(chǔ)上把預(yù)期利潤值也加進來，最后確立出產(chǎn)品的最終價格。在這種成本導(dǎo)向定價方法的作用下，可以在產(chǎn)品質(zhì)量安全以及先進技術(shù)的前提下，取得利潤率，即使企業(yè)規(guī)模很小也能夠取得充足的利潤。但是這種定價方式有些單一，這種單一的定價策略，沒有結(jié)合消費者心理價位進行定價，造成消費者心理不滿，減少連鎖超市購買數(shù)量，同時由于大潤發(fā)萬達店缺乏明確的產(chǎn)品定價策略，在競爭激烈的零售業(yè)市場中，他們通常只是通過一系列的降價手段留住老客戶、吸引新客戶，這種自殘式的定價策略最終只能通過降低連鎖超市的服務(wù)來節(jié)省由于降價所引起利潤不足的問題。價格的惡性競爭不是經(jīng)營企業(yè)的長久之計，因為價格惡性競爭勢必會導(dǎo)致服務(wù)質(zhì)量的下降，最終使超市經(jīng)營陷入苦難境地。 促銷缺乏整體規(guī)劃促銷策略是指企業(yè)通過人員推銷、廣告、營業(yè)推廣等方式把產(chǎn)品和服務(wù)的有關(guān)信息傳遞給顧客，引起其注意和興趣并激發(fā)其購買欲，促成顧客購買行為，以擴大銷售的目的。本質(zhì)上講，促銷就是一種傳播信息和溝通活動。大潤發(fā)萬達店需要按步驟、分階段地進行促銷活動，把產(chǎn)品的有關(guān)信息傳遞給目標受眾。但是目前大潤發(fā)萬達店促銷單一，同時沒有在建立在市場調(diào)研的基礎(chǔ)上進行促銷，確定消費者在知曉、認識、喜歡、偏好、確信、購買的具體階段，進行相應(yīng)的促銷活動。各種促銷方式的特點和優(yōu)劣勢不同：廣告生動形象傳播面廣，由于針對性不足只能對普通消費者進行促銷[38]。人員促銷直接和目標受眾溝通信息， 反饋及時但費用高接觸面窄。公共關(guān)系的影響廣能增強企業(yè)信任度，花費大效果不可控。營業(yè)推廣容易激發(fā)消費者購買欲，短期吸引力大，但對于品牌樹立有