試談銷售渠道中營銷組合策略(參考版)
2025-06-26 00:22本頁面
【正文】 八、結(jié)論渠道組合策略將成為發(fā)展必然；決勝終端是必然；贏得渠道就是贏得終端；贏得終端就更能接近消費者；接近消費者的企業(yè)才能長命百歲；壓縮渠道長度已成為所有大品牌的渠道方向；目前幾乎沒有一個世界級品牌的分銷渠道超過三級；渠道組合策略要結(jié)合自身實力、處境，但這一定是未來發(fā)展方向。據(jù)此測算，2003年我國國內(nèi)生產(chǎn)總值突破11萬億元，我國綜合國力再上新臺階。我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展也達(dá)到了相當(dāng)?shù)囊?guī)模。（3）營銷渠道電子化在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時代，越來越多的企業(yè)關(guān)注如何利用互聯(lián)網(wǎng)提供更多的顧客價值，將網(wǎng)絡(luò)與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)成功地結(jié)合在一起。例如，戴爾就是通過實施的直銷方式，縮短了供應(yīng)鏈，降低了渠道成本，使它的產(chǎn)品銷售額和利潤穩(wěn)步上升。因此，許多企業(yè)正將銷售渠道改為扁平化的結(jié)構(gòu)，即銷售渠道越來越短、同一層次上的銷售網(wǎng)點則越來越多。（2）隨著買方市場格局的出現(xiàn)，生產(chǎn)——分配——交換——消費中各個環(huán)節(jié)的相對重要性發(fā)生了歷史性的變化，現(xiàn)在生產(chǎn)商更加依賴批發(fā)商和零售商所能提供的有限市場，為了應(yīng)付日益復(fù)雜的環(huán)境，許多生產(chǎn)商、批發(fā)商和零售商組成統(tǒng)一的系統(tǒng)，以降低交易費用、開發(fā)新技術(shù)、確保供應(yīng)和需求。七、我國渠道組合策略的展望（一）我國渠道組合策略的發(fā)展過程“市場營銷組合”的要素第一次出現(xiàn)20世紀(jì)60年代中第一次提出“渠道策略”概念20世紀(jì)90年代強調(diào)渠道的便利進(jìn)入21世紀(jì)開始強調(diào)關(guān)系營銷（二）我國渠道組合策略的現(xiàn)狀與趨勢我國渠道組合策略的現(xiàn)狀（1）傳統(tǒng)的銷售渠道呈金字塔形，因其廣大的輻射能力，為廠家深入滲透市場發(fā)揮了巨大的作用。此點與一般的綜合電器城、家電連鎖企業(yè)的大而全的路徑選擇，差異化是非常明顯的。而格力此業(yè)績的取得，與其“股份制區(qū)域銷售公司”模式是密不可分的，更說明了該模式的依然具有很強的生命力。報告顯示，1至9月，比上年同期增長29%，較上年同期增長19%。因此，當(dāng)格力開設(shè)專賣店，在產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)優(yōu)勢的雙重口碑下，格力的專賣店逐漸成為格力銷售的中流砥柱，并逐漸演化成為格力特有的主流零售體系。這種專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化的要求按照董明珠的話來說就是：只要某一個消費者在格力專賣店買一臺空調(diào)，格力全國營業(yè)網(wǎng)點都知道他在哪一家專賣店買了什么型號的空調(diào)，什么時候裝的機，該消費者所購的空調(diào)無論什么時候在什么地方出現(xiàn)質(zhì)量問題，只要打個電話，格力的服務(wù)就能即刻到位。這里面，廠家是決策層，廠商聯(lián)營體是執(zhí)行層，渠道體是格力到達(dá)最終消費者的平臺和橋梁，可以說，廠商渠道聯(lián)營體這個環(huán)節(jié)是核心環(huán)節(jié)，要承上啟下，同時又有銷售任務(wù)的分解完成壓力。（二）格力電器公司的渠道模式格力廠商聯(lián)營體模式產(chǎn)于混亂的空調(diào)行業(yè)戰(zhàn)國時代，其在武漢率先聯(lián)合業(yè)內(nèi)大戶合股成立股份制聯(lián)合銷售公司，把品牌及銷售的雙方利益捆綁到一起，成功的破解了當(dāng)時千篇一律的“價格戰(zhàn)”，贏得終端認(rèn)同。 2006年開始，隨著股權(quán)分置改革的啟動并成功實施，格力電器的發(fā)展邁向了一個全新的發(fā)展階段。 第五階段：再創(chuàng)新輝煌階段（2006年起） “打造精品企業(yè)、制造精品產(chǎn)品、樹立精品品牌”，格力人在成功實現(xiàn)“世界冠軍”的目標(biāo)后，又對自己提出了新的要求。 與此同時，格力電器在巴西投資建成了海外第一個生產(chǎn)基地，在重慶投資建設(shè)的生產(chǎn)基地一二期工程也相繼竣工投產(chǎn)，珠?？偛康乃钠?、五期工程已陸續(xù)投入使用，格力電器的年產(chǎn)規(guī)模突破了1300萬臺。2003年初，格力電器提出了“爭創(chuàng)世界第一、打造國際品牌”的目標(biāo)，向世界冠軍發(fā)起沖擊。 第四階段：輝煌時期（2001年至2005年） 2001年以來，格力電器轉(zhuǎn)入管理深化與大規(guī)模擴張時期。 第三階段：壯大時期（1997年至2000年） 格力電器轉(zhuǎn)入以成本管理為中心的階段，專門成立了成本管理辦公室，在設(shè)計、制造、銷售等環(huán)節(jié)灌輸成本意識。1996年，格力電器在深交所上市。1995年，董明珠開始主管銷售工作，并通過對內(nèi)整頓工作紀(jì)律、對外整頓銷售渠道，為格力電器的穩(wěn)步健康發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)。 第二階段：發(fā)展時期（1995年至1996年） 格力電器開始轉(zhuǎn)向以抓質(zhì)量為中心的階段，先后實施了“精品戰(zhàn)略”，提出了“出精品、創(chuàng)名牌、上規(guī)模、創(chuàng)世界一流水平” 的目標(biāo)，專門成立了空調(diào)行業(yè)獨一無二的篩選分廠，出臺了“總經(jīng)理十二條禁令”等措施，奠定了格力空調(diào)以品質(zhì)著稱的基礎(chǔ)。 在這一階段，格力電器主要以產(chǎn)品的銷售和推廣為主，企業(yè)想方設(shè)法提升市場知名度，擴大銷路。六、格力電器公司在渠道組合策略的經(jīng)驗（一）格力電器公司的發(fā)展歷程第一階段：初創(chuàng)時期（1991年至1994年） 1991年，格力電器在“冠雄塑料廠”、“海利空調(diào)器廠”合并的基礎(chǔ)上正式成立，公司當(dāng)時只有一條落后于同行10年、年產(chǎn)量不超過2萬臺窗式空調(diào)的生產(chǎn)線，資金、場地、設(shè)備都非常缺乏，條件非常艱苦。 共生營銷，實施渠道共享 按照產(chǎn)品的生命周期概念，在產(chǎn)品導(dǎo)入期，新產(chǎn)品一般經(jīng)由專業(yè)的渠道來銷售；在迅速成長期，銷售人員和銷售渠道就會被引入；在成熟和衰退期，隨著增長緩慢下降，一些競爭者便會將其產(chǎn)品轉(zhuǎn)入低成本的渠道銷售，如大型綜合商場、郵購、網(wǎng)上商店應(yīng)運而生。這里的關(guān)鍵是把大顧客群細(xì)分成小顧客群，這就要求公司重新思考創(chuàng)造價值的方式。其依據(jù)是，這些高端客戶通常也是飛機商務(wù)或私人旅行的?？停瑥V東移動此舉無疑對吸引和保留高價值客戶起了相當(dāng)積極的作用。對詳盡的顧客數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，使公司能更有效、更省力地鎖定特定的顧客。為此，企業(yè)必須能夠廣泛了解顧客的消費經(jīng)驗并開發(fā)對顧客的觀察能力，后者有賴于不斷貼近顧客。廠家對終端進(jìn)行精耕細(xì)作，市場風(fēng)險就基本上由廠家來承擔(dān)，而且廠家在終端更好地與消費者溝通和服務(wù)，也大大促進(jìn)了銷售，這是對經(jīng)銷商的支持。 只有渠道扁平化，廠家在終端與消費者作直接、互動的溝通，做好售前、售中、售后服務(wù)，才能更好地滿足消費者的需求。這樣，多種產(chǎn)品分享同一個渠道降低了單位產(chǎn)品的營銷成本，提高了企業(yè)整體競爭力。 通路扁平化，提高渠道效率 上海通用通過設(shè)立別克品牌專賣店，確立了企業(yè)和產(chǎn)品品牌形象，并為后繼的低端產(chǎn)品(如賽歐)的渠道拓展鋪設(shè)好了道路。過去，戴爾與其客戶培育直接關(guān)系，通過免費直撥電話向客戶提供銷售和技術(shù)支持。實際上，它實現(xiàn)了最佳的效用循環(huán)：低成本、高利潤。戴爾公司創(chuàng)造了一種生產(chǎn)和銷售個人電腦的全新渠道。（4）控制渠道的要求。（2）企業(yè)聲譽與市場地位。（6）購買者習(xí)慣。（4）購買數(shù)量。（2）潛在顧客的數(shù)量。（7）產(chǎn)品的用途。（5）產(chǎn)品的技術(shù)與服務(wù)要求。（3）產(chǎn)品的易腐易毀性。 ●了解其中存在的問題，特別是與之間的沖突（二）影響渠道組合策略選擇的因素產(chǎn)品條件 （1）
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