【正文】 合策略集中型渠道 指的是在單一產(chǎn)品市場(chǎng)中多種渠道的運(yùn)用。 選擇型渠道 指相對(duì)每一個(gè)特定產(chǎn)品市場(chǎng)有相對(duì)獨(dú)立的渠道，所有的渠道彼此不重疊也不競(jìng)爭(zhēng)。兩種方式的混合(Hybrid)則要普遍得多。為了服務(wù)于這些不同的產(chǎn)品市場(chǎng)，企業(yè)必須擁有一系列直接(因特網(wǎng)、電子渠道、零售商店)和間接(旅行社)渠道。這是一種渠道戰(zhàn)略，它在提高產(chǎn)品銷售量的同時(shí)保留了一支獨(dú)立的致力于為企業(yè)的提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。一個(gè)好的混合體系必須遵循以下四大原則： ●集中型覆蓋模式與重要購買群體的結(jié)合。 ●在確實(shí)必要的情況下采用選擇型覆蓋模式。（2）產(chǎn)品的時(shí)尚性。（4）產(chǎn)品的體積與重量。（6）產(chǎn)品的生命周期。 市場(chǎng)條件　 （1）目標(biāo)顧客的類型。（3）目標(biāo)顧客的分布。（5）競(jìng)爭(zhēng)狀況。 企業(yè)自身?xiàng)l件 （1）企業(yè)的規(guī)模和實(shí)力。（3）企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理能力。（三）開展渠道組合策略的前期工作分析公司的渠道現(xiàn)象了解公司目前的渠道模式收集渠道信息分析競(jìng)爭(zhēng)者渠道評(píng)估渠道近期的有效性制定近期的渠道組合計(jì)劃終端用戶的需求分析設(shè)計(jì)合適的渠道模式制定渠道組合策略的選擇方案確定最佳渠道組合策略（四）渠道組合策略的優(yōu)勢(shì)渠道變革，關(guān)注戴爾(DELL)直線模式 戴爾公司改變過去那種通過零售渠道銷售個(gè)人電腦的做法，直接面向顧客銷售，并按訂單組織生產(chǎn)。新的渠道意味著公司不用受制于零售商，也不用承擔(dān)巨額的庫存費(fèi)用和運(yùn)營(yíng)支出。 戴爾直線銷售模式可以概括為：繞過中間商，直接與客戶進(jìn)行互動(dòng)銷售。現(xiàn)在，戴爾進(jìn)一步利用INTERNET來推廣其直線銷售模式，客戶可以通過其系統(tǒng)訂購網(wǎng)站來了解產(chǎn)品的多種配置，提供技術(shù)支持和增值服務(wù)。企業(yè)已經(jīng)建立起一個(gè)完善的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)有能力充分應(yīng)對(duì)后續(xù)各種車型的快速投放市場(chǎng)。 今天，設(shè)立品牌專賣店已成為汽車行業(yè)銷售渠道的通行做法。渠道的扁平化不是摒棄經(jīng)銷商，其核心是重視終端，操作的手法是通過對(duì)終端精耕細(xì)作，更好地實(shí)現(xiàn)對(duì)經(jīng)銷商的服務(wù)和管理，同時(shí)也從根本上控制和駕馭了經(jīng)銷商。 市場(chǎng)細(xì)分，提供渠道個(gè)性化服務(wù) 營(yíng)銷渠道管理的關(guān)鍵，是以增加購買價(jià)值的方式直接面對(duì)最終顧客，使其重復(fù)購買，就是說要培養(yǎng)顧客對(duì)產(chǎn)品的忠誠(chéng)。 目前，我國(guó)企業(yè)也意識(shí)到了客戶細(xì)分的重要性，開始為細(xì)分后的客戶群提供個(gè)性化服務(wù)。例如，廣東移動(dòng)對(duì)其高端客戶(月話費(fèi)額超過1400元提供機(jī)場(chǎng)貴賓卡，客戶持卡可享受機(jī)場(chǎng)貴賓服務(wù)，行李托運(yùn)、換登機(jī)牌等事項(xiàng)均由機(jī)場(chǎng)特約工作人員代理，并由貴賓通道登機(jī)。 營(yíng)銷渠道管理要求公司將市場(chǎng)盡可能細(xì)分，以便為每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)度身訂造專門的營(yíng)銷渠道。為此，必須將服務(wù)和營(yíng)銷渠道功能分成一個(gè)個(gè)獨(dú)立的元素，從而為目標(biāo)顧客提供正確的服務(wù)及營(yíng)銷渠道組合。渠道也是隨著企業(yè)和產(chǎn)品的發(fā)展而不斷變化的，因此企業(yè)應(yīng)根據(jù)產(chǎn)品生命周期選擇適當(dāng)?shù)那澜M合。但格力人在朱江洪的帶領(lǐng)下憑著艱苦奮斗、頑強(qiáng)拼搏的精神，克服種種困難，開發(fā)了系列專利產(chǎn)品如“KC18型窗式空調(diào)”、“KC2211大圓弧面板、流線型結(jié)構(gòu)的窗機(jī)”等，為格力電器的發(fā)展壯大打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。由于當(dāng)時(shí)空調(diào)產(chǎn)品供不應(yīng)求，市場(chǎng)機(jī)會(huì)多、空間大，格力空調(diào)的銷售也日漸紅火。 憑借不斷創(chuàng)新的營(yíng)銷模式，格力空調(diào)的銷量一舉超過了當(dāng)時(shí)的空調(diào)老大，并于1996年年登上行業(yè)第一的寶座。與此同時(shí)，格力電器加快了產(chǎn)能的擴(kuò)張，先后在珠海擴(kuò)建了二期工程和在江蘇丹陽投資建立了生產(chǎn)基地，使格力電器的產(chǎn)能擴(kuò)大至250萬臺(tái)套/年，躍居全國(guó)第一。 1997年，格力電器獨(dú)創(chuàng)了“區(qū)域性銷售公司”的營(yíng)銷模式這一被譽(yù)為“21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的全新營(yíng)銷模式”，使之成為了格力電器制勝市場(chǎng)的“法寶”，保證了格力空調(diào)自此銷量、銷售收入、市場(chǎng)占有率一直穩(wěn)居行業(yè)領(lǐng)頭地位，企業(yè)的效益連年穩(wěn)步增長(zhǎng)，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的家電業(yè)內(nèi)一枝獨(dú)秀。2001年11月，在廣西北海召開的中高層干部會(huì)議上，格力電器提出“整頓工作作風(fēng)，打造百年企業(yè)”的目標(biāo)，開始深化內(nèi)部管理，健全完善各種制度，向管理的現(xiàn)代化、科學(xué)化、規(guī)范化邁進(jìn)。2005年，格力電器的家用空調(diào)銷量突破1000萬臺(tái)套，順利實(shí)現(xiàn)銷售世界第一的目標(biāo)，成為中國(guó)家電業(yè)唯一的全球“單打冠軍”。同時(shí)，格力電器收購整合了壓縮機(jī)、小家電等4家企業(yè)，完善了產(chǎn)業(yè)鏈的同時(shí)充實(shí)了營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，為格力電器再創(chuàng)新輝煌奠定了良好的基礎(chǔ)。與此同時(shí)，格力電器提出了“未來幾年內(nèi)銷售額超過500億元”的新目標(biāo)?！案窳Α鄙虡?biāo)的無償回歸、管理層的穩(wěn)定等重大舉措，為格力電器再創(chuàng)新輝煌創(chuàng)造了良好的發(fā)展環(huán)境。站在新的起點(diǎn)，朝著“打造百年企業(yè)和國(guó)際知名品牌”的遠(yuǎn)大理想，格力電器再次揚(yáng)帆起航。可以看出，格力的渠道簡(jiǎn)單說來是“三級(jí)體制”規(guī)劃，廠家→廠商聯(lián)營(yíng)體→渠道體。 廠商聯(lián)營(yíng)體是格力創(chuàng)新的渠道舉措，激發(fā)了經(jīng)銷商的信心和動(dòng)力；但為什么格力要以專賣店作為主導(dǎo)的零售形態(tài)呢？當(dāng)時(shí)，空調(diào)整個(gè)行業(yè)都看海爾，海爾的“服務(wù)”做得最為出色，這是由于空調(diào)產(chǎn)品安裝、維修特點(diǎn)決定的，格力開專賣店的最初目的，也就是想讓格力專賣店未來的服務(wù)走向?qū)I(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化。 海爾憑借服務(wù)贏得名聲，但海爾在產(chǎn)品質(zhì)量控制上稍遜于格力。（三）格力電器公司的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)2005年10月28日，格力電器公布了2005年第三季度報(bào)告。此業(yè)績(jī)?cè)诩译娖髽I(yè)普遍不是太景氣的情況下，更顯得耀眼。格力走的是非常專業(yè)化的渠道之路，而格力本身也一直強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的質(zhì)量、服務(wù)的質(zhì)量及空調(diào)產(chǎn)品本身的專業(yè)化，一直在“專業(yè)化的道路上”孜孜不倦地探尋著。而就空調(diào)產(chǎn)品本身而言，因?yàn)槠渥陨淼摹叭仲|(zhì)量七分安裝”的專業(yè)性特點(diǎn)，也為格力模式預(yù)留了很大的生存空間。但是，在供過于求、競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境下，對(duì)廠家而言，多層次的渠道格局不僅使企業(yè)難以有效地控制銷售渠道，不利于落實(shí)銷售政策，而且有礙于效率的提高。我國(guó)渠道組合策略的趨勢(shì)（1）渠道結(jié)構(gòu)扁平化企業(yè)面臨的市場(chǎng)瞬息萬變，消費(fèi)者需求在改變，競(jìng)爭(zhēng)越演越激烈，技術(shù)不斷創(chuàng)新，這些都使?fàn)I銷渠道面臨挑戰(zhàn)。如一些企業(yè)由多層次的批發(fā)環(huán)節(jié)變?yōu)橐粚优l(fā)，即廠家——經(jīng)銷商——零售商；一些企業(yè)在大城市設(shè)置銷售公司和配送中心直接向零售商供貨。（2）營(yíng)銷渠道一體化以日本汽車行業(yè)為例，現(xiàn)代的競(jìng)爭(zhēng)不單是豐田汽車工業(yè)公司、豐田汽車銷售公司與日產(chǎn)汽車公司的競(jìng)爭(zhēng)，而是包括經(jīng)銷商在內(nèi)的豐田集團(tuán)和日產(chǎn)集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)。（三）我國(guó)渠道組合策略提高經(jīng)濟(jì)性的展望當(dāng)我們進(jìn)入21世紀(jì)之際，經(jīng)濟(jì)全球化和一體化的進(jìn)程在不斷加快。2003年，在復(fù)雜多變的國(guó)際形勢(shì)和突如其來的非典型肺炎疫情以及頻繁發(fā)生的多種自然災(zāi)害下，我國(guó)經(jīng)濟(jì)仍然保持較快增長(zhǎng)，%。日后中國(guó)經(jīng)濟(jì)在世界經(jīng)濟(jì)中所占的百分比也將會(huì)越來越大。 26 / 26