【正文】 思考: ?其指導(dǎo)思想是什么? ?為什么? ? ?22 / 22。 10時(shí)17分，點(diǎn)名。大家都換上和服，席地而坐，通過(guò)煮茶和品茶，追求形式上的完善、氣氛上的和諧和精神上的享受。 下午4時(shí)30分，自由活動(dòng)。講完后，要說(shuō)些“拜托了”之類的客氣話才能掛上電話。打電話時(shí)，內(nèi)容力求簡(jiǎn)明扼要，撥通電話后，馬上報(bào)出公司名稱和所屬部、以及自己的姓名，在作簡(jiǎn)單的問(wèn)候后，把要求和希望簡(jiǎn)要告訴對(duì)方。聽到電話鈴響，馬上去接，要首先聲音清晰、態(tài)度和藹地表明自己公司的名稱和所屬部、課，并準(zhǔn)確地記下電話內(nèi)容。如何接電話、打電話，也是其中的科目之一。由講師講解經(jīng)營(yíng)之道，諸如，經(jīng)營(yíng)思想、經(jīng)營(yíng)心理學(xué)、市場(chǎng)學(xué)以及顧客接待術(shù)和商品推銷術(shù)。 8時(shí)40分，早會(huì)。通常學(xué)習(xí)《大學(xué)》、《論語(yǔ)》、《孟子》和《孝經(jīng)》，確立“經(jīng)商之道在于德”的思想。 7時(shí)10分，早飯?！苯又鲈绮?。身體發(fā)膚，受之父母，不敢毀傷，孝之始也。6時(shí)10分，全員集合。6時(shí)，象征進(jìn)攻性的咚咚的鼓聲把大家喚醒。清晨5時(shí)30分，松下電器公司的旗幟冉冉升起。我們來(lái)看一下學(xué)員一天的學(xué)習(xí)和生活情況。商學(xué)院的作風(fēng)是，寒暄要大聲，用語(yǔ)要準(zhǔn)確，行動(dòng)要敏捷，服裝要整潔，穿鞋要講究，掃除要徹底。商學(xué)院的研修目標(biāo)是中國(guó)古典《大學(xué)》中的“明德”一一竭盡全力身體力行實(shí)踐商業(yè)道德、“親民”一一至誠(chéng)無(wú)欺保持良好的人際關(guān)系、“至善”一一為實(shí)現(xiàn)盡善盡美的目標(biāo)而努力。商學(xué)院的信條是，和親合作，全員至誠(chéng)，一致團(tuán)結(jié)，服務(wù)社會(huì)。 商學(xué)院的教育方針和教學(xué)內(nèi)容十分有趣。自1970年創(chuàng)辦以來(lái)，為松下公司培養(yǎng)了3000多名專業(yè)人才。 著　經(jīng)濟(jì)管理出版社案例一松下公司這樣培養(yǎng)商業(yè)人才的分析 盡管建立少量生產(chǎn)的生產(chǎn)線，必須大筆投資，不過(guò)卻可以免除暫停一般生產(chǎn)線的浪費(fèi)。6．建立少量生產(chǎn)的生產(chǎn)線?？逻_(dá)在剛開始成立營(yíng)業(yè)線時(shí)，授權(quán)各營(yíng)業(yè)線自行購(gòu)買所需設(shè)備，結(jié)果設(shè)備重復(fù)的情況層出不窮，現(xiàn)在柯達(dá)要求各營(yíng)業(yè)線共用部分設(shè)備，而營(yíng)業(yè)線為確保自己使用設(shè)備的時(shí)間與其他營(yíng)業(yè)線不產(chǎn)生沖突，必須事先規(guī)劃整個(gè)工作流程并利用等待設(shè)備的空閑時(shí)間訓(xùn)練，或從事新產(chǎn)品測(cè)試工作?？逻_(dá)特別成立專門委員會(huì)，以加薪與獎(jiǎng)勵(lì)的方式鼓勵(lì)在公司內(nèi)部轉(zhuǎn)換工作，以確保各部門的活力，并充分運(yùn)用人力資源。 柯達(dá)認(rèn)為任何一項(xiàng)產(chǎn)品的開發(fā)，都必須先成立專案小組，而專案小組的成員則包括研究開發(fā)、生產(chǎn)、行銷等部門的有關(guān)人員。 專案小組制定一套產(chǎn)品開發(fā)作業(yè)系統(tǒng)，不但詳細(xì)列出各項(xiàng)開發(fā)步驟，同時(shí)詳列檢查步驟，以確保開發(fā)工作順利進(jìn)行。 要從無(wú)形的市場(chǎng)資訊中，歸結(jié)出產(chǎn)品可具備的功能，是一件困難的工作，但卻也是增加企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵所在，不過(guò)，收集方法必須正確，否則’，不但會(huì)導(dǎo)致開發(fā)出來(lái)的產(chǎn)品無(wú)人問(wèn)津，更浪費(fèi)公司寶貴的資源?？逻_(dá)加速開發(fā)新產(chǎn)品的成功做法可歸納為以下幾點(diǎn)： 這一改良曾迫使當(dāng)時(shí)雄心勃勃的世界化工王國(guó)杜邦公司中止產(chǎn)銷計(jì)劃，暫時(shí)放棄向柯達(dá)挑戰(zhàn)。 不斷更新產(chǎn)品是柯達(dá)成功的秘訣之一。另外，柯達(dá)公司的先進(jìn)照片鐳射影碟系統(tǒng)，通過(guò)先進(jìn)的沖曬科技，能將35厘米底片內(nèi)的影像，全部轉(zhuǎn)移到一片鐳射影碟上，然后通過(guò)柯達(dá)照片鐳射影碟機(jī)，在電視熒幕上即時(shí)顯現(xiàn)，讓人們聲畫并賞，難忘的時(shí)刻隨時(shí)呈現(xiàn)眼前。今天，柯達(dá)公司再突破50多年來(lái)照相膠卷的舊技術(shù)，隆重推出較市面同類產(chǎn)品閃光性更強(qiáng)，色彩艷麗的全新柯達(dá)00、200、400膠卷，并配合推出創(chuàng)新發(fā)展、體積小巧的柯達(dá)相機(jī)系列——柯達(dá)ameo。1942年，彩色柯達(dá)膠卷又來(lái)到人世，使真實(shí)地拍攝有顏色的世界的夢(mèng)想得以實(shí)現(xiàn)。伊斯曼的后繼者們繼承了開拓者的優(yōu)良傳統(tǒng)，不斷地用創(chuàng)新來(lái)豐富柯達(dá)和系列產(chǎn)品。伊斯曼研究出第一片干片底片，引起了攝影界的一場(chǎng)革命；是他制作出了第一臺(tái)柯達(dá)盒式相機(jī)，實(shí)現(xiàn)了人人都能“按快門”的愿望；也是伊斯曼生產(chǎn)出人類攝影史上的第一卷透明膠片。經(jīng)過(guò)反復(fù)實(shí)驗(yàn)，他終于發(fā)明了一種新的膠片，這一成功為他的創(chuàng)業(yè)邁開了關(guān)鍵性的一步。他有一個(gè)不幸的童年，14歲父親去世后不得不輟學(xué)到一家保險(xiǎn)公司當(dāng)雜工，后又到羅徹斯特儲(chǔ)蓄銀行當(dāng)書記員，在這個(gè)時(shí)期，他的工作經(jīng)歷和人生努力為以后創(chuàng)建自己的公司打下了理財(cái)?shù)幕A(chǔ)。 企業(yè)應(yīng)該發(fā)揮每一個(gè)職工的特長(zhǎng)與潛力，實(shí)現(xiàn)管理中的民主化，真正使好的建議落到實(shí)處。在國(guó)內(nèi)外的不少企業(yè)中，強(qiáng)化職工參與，提合理化建議只是流于形式，得不到真正的貫徹和實(shí)施。 美國(guó)管理學(xué)家、目標(biāo)管理理論的創(chuàng)始人德魯克認(rèn)為，要調(diào)動(dòng)職工的積極性重要的是使職工能發(fā)現(xiàn)自己所從事的工作的樂(lè)趣和價(jià)值，能從工作的完成中享受到一種滿足感。企業(yè)家們認(rèn)為，這七個(gè)M都是很重要的，缺一不可。 5．材料(MA9置RIA工)：材料收購(gòu)、運(yùn)輸、儲(chǔ)存、驗(yàn)收。 2．資金(H()mcY)：獎(jiǎng)金來(lái)源、預(yù)算編制、成本核算、財(cái)膏分析。 其中對(duì)人的管理最重要。像日本、美國(guó)這些發(fā)達(dá)的資本主義國(guó)家的企業(yè)十分重視企業(yè)的科學(xué)管理。發(fā)獎(jiǎng)金的辦法是，由負(fù)責(zé)建議工作的秘書將獎(jiǎng)金支票分發(fā)給各單位主管，單位主管要把獎(jiǎng)金支票授給得獎(jiǎng)人。 在柯達(dá)公司，每一位新職工都會(huì)領(lǐng)到一本關(guān)于職工建議制度及其獎(jiǎng)勵(lì)辦法的小冊(cè)子，這本小冊(cè)子能很快使職工熟悉建議制度的內(nèi)容。 如果建議人仍認(rèn)為他的建議有采用的價(jià)值，他可向建議辦公室提供更多的依據(jù)。 負(fù)責(zé)建議的秘書及時(shí)把各項(xiàng)建議提交給各有關(guān)管理人員和科室，必要時(shí)，可把建議付諸實(shí)施。 職工們可以將建議表投到工廠的信箱中，也可以投到工廠特設(shè)的建議收集箱內(nèi)，如果職工不愿披露姓名，他們也可以采取匿名方式提出建議，然后用建議表上的號(hào)碼與廠方進(jìn)行聯(lián)系，可用電話查詢?cè)撎?hào)碼的建議是否已被采納。3．簡(jiǎn)化建議制度的程序?？逻_(dá)公司辦公室和專職秘書必須及時(shí)地處理職工的建議，公平地解決獎(jiǎng)金的數(shù)額，耐心地向建議人解釋建議不能被采納的原因和定期公布該制度的實(shí)施情況。 1．所有管理人員，特別是第一線的領(lǐng)班，必須重視這一制度。 ②建議人在得知他的建議得到重視時(shí)，會(huì)產(chǎn)生滿足感。1981984兩年，該公司因采納合理建議而節(jié)約資金1850萬(wàn)美元，公司拿出370萬(wàn)美元獎(jiǎng)勵(lì)建議者。迄今，該公司員工已提出建議180萬(wàn)個(gè)，其中被公司采納的有60萬(wàn)個(gè)以上。 伊斯曼也許不會(huì)意識(shí)到，他所建立的“柯達(dá)建議制度”會(huì)成為其他各大企業(yè)紛紛效仿的對(duì)象。 早在1989年前，柯達(dá)的創(chuàng)始人喬治?伊斯曼收到一份普通1人的建議書。天高科技產(chǎn)品及影像產(chǎn)品器材。 柯達(dá)公司創(chuàng)建于1880年，現(xiàn)有員工96000余人，公司業(yè)務(wù)遍及世界各地，產(chǎn)品涉及影像、醫(yī)療、資料存儲(chǔ)等領(lǐng)域。 摘自《管理案例博士評(píng)點(diǎn)》　代凱軍編著　中華工商聯(lián)合出版社③ 柯達(dá)的建議制度與科學(xué)管理 　　通用電氣公司的日本子公司——左光興產(chǎn)公司還實(shí)行一種特殊的“無(wú)章管理”，也是感情化管理，最大限度地減少公司內(nèi)部人際間的緊張關(guān)系，增強(qiáng)員工之間的信任，上下級(jí)之間的信任及員工對(duì)企業(yè)的信任。 　　這項(xiàng)管理制度實(shí)行以來(lái)，成效顯著。各部門、車間或員工送來(lái)的報(bào)告，需經(jīng)“一日廠長(zhǎng)”簽批后再呈報(bào)廠長(zhǎng)。“一日廠長(zhǎng)”的意見，都詳細(xì)記載在《工作日記》上。“一日廠長(zhǎng)” 　　專家們認(rèn)為，“讓棋子自己走”的這種“建言報(bào)告”式人事管理，比傳統(tǒng)的人事管理更能收集到職工的容易被埋沒(méi)的意見和建議，更能發(fā)掘人才和對(duì)口用人，從而對(duì)公司發(fā)展和個(gè)人前途更加有利。 　　通用公司在人事管理上近幾年采取重大改革，改變了以往的人事調(diào)配的做法（由企業(yè)單方面評(píng)價(jià)職工的表現(xiàn)、水平和能力，然后指定其工種崗位）。 　　公司在推行此法后，使公司精神病治療費(fèi)用減少27％；各分公司經(jīng)理用此法后工作效率大為提高，為此該分公司已安排12名一天工作12—14小時(shí)的經(jīng)理人員參加靜默活動(dòng)，工作熱情普遍高漲，精神也格外飽滿。 　　哈佛大學(xué)心理和體育治療研究所推廣沉思默想之后，通用公司便向雇員推薦此法，公司聘請(qǐng)了默思輔導(dǎo)員指導(dǎo)雇員苦練這種默思法，包括瑜珈、冥想、端坐不動(dòng)等。 　　而以前通用公司也普遍采用節(jié)食和體育鍛煉計(jì)劃來(lái)消除工作人員的情緒病，雖長(zhǎng)期執(zhí)行，但見效甚微。 　　通用電氣公司像美國(guó)其他一些公司一樣，從經(jīng)理到基層領(lǐng)導(dǎo)人員，已有不少采用“靜默沉思”法使緊張心理寧?kù)o下來(lái)，消除神經(jīng)緊張所造成的不安。 　　哈桑后來(lái)知道了這件事，感激不已，每天工作達(dá)16小時(shí)，為的是以此報(bào)答斯通的關(guān)懷，加州的銷售業(yè)績(jī)一度在全美各地區(qū)評(píng)比中名列前茅。 　　這位真是“有眼不識(shí)泰山”，她怎么也不會(huì)想到，這位衣著樸素的老者，竟是通用電氣公司總裁，一位曾被公認(rèn)為世界電氣業(yè)權(quán)威雜志——美國(guó)《電信》月刊選為“世界最佳經(jīng)營(yíng)家”的世界企業(yè)巨子斯通先生。 　　1980年1月，在美國(guó)舊金山一家醫(yī)院里的一間隔離病房外面，一位身體硬朗、步履生風(fēng)、聲若洪鐘的老人，正在與護(hù)士死磨硬纏地要探望一名因痢疾住院治療的女士。斯通自知與公司高層管理人員工作上接觸較多，在工余時(shí)間就有意拉大距離，從不邀公司同僚到家作客，也從不接受客邀。現(xiàn)實(shí)生活中，國(guó)與國(guó)、人與人之間的關(guān)系演變例子一再證明“適度距離”理論不無(wú)道理。常人總是密者密上加親，疏者疏而愈遠(yuǎn)。 　　事情雖小，卻能反映出通用公司的“大家庭觀念”，反映了員工與公司之間的充分信任。 　　三天之后，他們補(bǔ)發(fā)了伯涅特的工資，事情似乎可以結(jié)束了，但他們利用這件為職工補(bǔ)發(fā)工資的小事大做文章。這已使一大批優(yōu)秀人才感到失望了。 　　1990年2月，通用公司的機(jī)械工程師伯涅特在領(lǐng)工資時(shí)，發(fā)現(xiàn)少了30美元，這是他一次加班應(yīng)得的加班費(fèi)。 　　公司的最高首腦與全體職工每年至少舉辦一次生動(dòng)活潑的“自由討論”。通用電氣公司前總裁斯通就努力培養(yǎng)全體職工的“大家庭感情”的企業(yè)文化，公司領(lǐng)導(dǎo)和職工都要對(duì)該企業(yè)特有的文化身體力行，愛(ài)廠如家。實(shí)踐證明，高技術(shù)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，風(fēng)險(xiǎn)大，更需要這種“高感情”管理。 　　面對(duì)面管理，是以走動(dòng)管理為主的直接親近職工的一種開放式的有效管理，它洋溢著濃厚的人情味。廣東經(jīng)濟(jì)出版社② 通用電氣的“情感管理” 摘自《企業(yè)文化塑造》陳春花 ■科龍集團(tuán)被國(guó)際權(quán)威機(jī)構(gòu)評(píng)為1999年“全球成長(zhǎng)最佳3．4．2隨著企業(yè)遭遇的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境越來(lái)越激烈殘酷，不少員工勒于思考市場(chǎng)發(fā)展技巧，大膽質(zhì)疑企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作環(huán)節(jié)問(wèn)題，勇于提出自己的獨(dú)立見解，得到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可和鼓勵(lì)?！鐾度胨伎嫉膯T上越來(lái)越多，換句話來(lái)說(shuō)，思考的意義日趨重要。從收集上來(lái)的員工意見中看出，員工盛贊這次活動(dòng)對(duì)企業(yè)的民主風(fēng)氣的促進(jìn)，認(rèn)為這是一次大型的交心會(huì)，并能最終形成風(fēng)氣長(zhǎng)期探索和堅(jiān)持下去?！銎髽I(yè)的民主風(fēng)氣有廠大的推進(jìn)，溝通渠道變寬，變直接，員工“主人翁”意識(shí)得到進(jìn)一步確認(rèn)。其中，2000年初春著手進(jìn)行的組織轉(zhuǎn)型工作更是有史以來(lái)的大動(dòng)作，四位副總裁的退位和外來(lái)高級(jí)專業(yè)人才的“空降”，使全體科龍人都真切地感受到了變革、創(chuàng)新的強(qiáng)力沖擊波，員工的危機(jī)意識(shí)增強(qiáng)，參與改革的熱情高漲。創(chuàng)新固然要冒——定的風(fēng)險(xiǎn)，但是不創(chuàng)新才會(huì)招致最致命的風(fēng)險(xiǎn)?！銎髽I(yè)的創(chuàng)新意識(shí)突破傳統(tǒng)，迅速加強(qiáng)：長(zhǎng)期以來(lái)，科龍的創(chuàng)新表現(xiàn)在技術(shù)上是可資一談的，但在骨理上，特別是企業(yè)價(jià)值觀方面，即人、事、物方面，邁出的步伐還不夠大，不夠快，還留有大量值得探索與改進(jìn)的地方。走出去的利龍人代表著文明，具有優(yōu)雅的形象、良好的教養(yǎng)和讓入放心的素質(zhì)?！爱?dāng)科龍人，做最好的”的企業(yè)精神口號(hào)得到全體員工的一致認(rèn)同。內(nèi)部評(píng)估 項(xiàng)日評(píng)估 對(duì)新一代科龍創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，不單是接受企業(yè)創(chuàng)業(yè)史知識(shí)的傳播，更能接受科龍傳統(tǒng)優(yōu)秀文化的洗禮。同時(shí)，文化工程推委會(huì)經(jīng)過(guò)大量訪談和文獻(xiàn)查閱，推出（足跡）一書。 不僅員工可以問(wèn)領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)也把他們心中困擾的歷史遺留問(wèn)題向雖工征詢意見，廣大員工積極搶答、踴躍表述建議的氣氛，感染著現(xiàn)場(chǎng)的每一位科龍人。相對(duì)于首屆活動(dòng)，第二屆從形式到內(nèi)容，都更注重創(chuàng)新效應(yīng)。其他問(wèn)題個(gè)個(gè)有跟蹤，絕大部分問(wèn)題得到了解決落實(shí)，并及時(shí)在內(nèi)部電子郵件系統(tǒng)發(fā)布消息，第二屆“總裁開放日”以“創(chuàng)新2000年，我們攜手同行”為主題，著重探討“管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、營(yíng)銷創(chuàng)新和人力資源創(chuàng)新”等企業(yè)熱點(diǎn)問(wèn)跑。為配合(綱領(lǐng))的出臺(tái)，切實(shí)體現(xiàn)“對(duì)內(nèi)以員工為導(dǎo)向，對(duì)外以顧客為導(dǎo)向”原則，尤其是內(nèi)部行銷、互動(dòng)體系的建立，使高層能進(jìn)一步了解員工需求、滿足員工需求，增進(jìn)高層領(lǐng)導(dǎo)和員工之間的直接感情溝通，同時(shí)，也讓員工有機(jī)會(huì)領(lǐng)會(huì)高層思路，面對(duì)面“傳道、解惑”，上下通氣，凝聚人心，1999年6月25日和12月29日，科龍集團(tuán)先后舉辦兩屆“總裁開放日”。■舉辦“總裁開放日”。大會(huì)在1萬(wàn)多名與會(huì)者“當(dāng)科龍人，做最好的”激昂口號(hào)中結(jié)束。兩個(gè)基本點(diǎn)是指“對(duì)外以顧客為導(dǎo)向，對(duì)內(nèi)以員工為導(dǎo)向”，前者力圖變成全體員工的共同意識(shí)——企業(yè)的存在價(jià)值在于滿足顧客的需要，由吸引顧客的持續(xù)購(gòu)買達(dá)到企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營(yíng)，后者則突出“以人為本”的管理原則，使企業(yè)人盡其才，物盡其用，將每一個(gè)員工的前途與命運(yùn)聯(lián)系在一起，連成榮辱與共的紐帶。最引起與會(huì)者興趣的還是“科龍企業(yè)文化的基本觀點(diǎn)”，它被稱為“一個(gè)中心、兩個(gè)基本點(diǎn)、四項(xiàng)基本原則”。(完美)的七個(gè)字母為字首，闡發(fā)出七種含義——分別為尊重個(gè)性發(fā)展、提供平等機(jī)會(huì)、滿足顧客需求、崇尚公平競(jìng)爭(zhēng)、建立高效組織、創(chuàng)造和諧環(huán)境、真誠(chéng)回報(bào)社會(huì)，使科龍的理念系統(tǒng)不僅獨(dú)特新鮮，而且更具國(guó)際化特征。 它既是企業(yè)的‘種推動(dòng)力，又是企業(yè)的凝聚力所在。 人與人之間，如果互相猜忌、拆臺(tái)、隔膜，這個(gè)企業(yè)肯定危險(xiǎn)!鼓勵(lì)學(xué)習(xí)，勤于溝通，倡導(dǎo)創(chuàng)新，成了研討營(yíng)的共識(shí)。他們認(rèn)為溝通不只是關(guān)系到效率的問(wèn)題。他們說(shuō)，通過(guò)研討學(xué)會(huì)了上下級(jí)、同級(jí)間的溝通，巧妙的溝通方式，大大激發(fā)了創(chuàng)新思維、個(gè)人的創(chuàng)造力、團(tuán)隊(duì)的凝聚力和群體的智慧。大家的心連得更緊了，今后要提供更多的思維創(chuàng)業(yè)空間，發(fā)揮群體的智慧，開闊思路?！?研討營(yíng)以溝通為旨，充分溝通各種想法，分析企業(yè)優(yōu)劣勢(shì)，借鑒“百年老店”式企業(yè)的成功之道，也吸收“異軍突起”式企業(yè)的創(chuàng)新經(jīng)驗(yàn)，了解強(qiáng)手，了解對(duì)手，了解企業(yè)之外的世界以及了解自己的消費(fèi)者?？讫埣瘓F(tuán)的老總、各部主管部長(zhǎng)、專業(yè)公司主管老總、分廠廠長(zhǎng)等80人參加了會(huì)議。 000名員工的問(wèn)卷調(diào)查，其中有效問(wèn)卷4 會(huì)場(chǎng)上，lO面繪有“萬(wàn)龍耕心”工程標(biāo)志的彩旗上，簽下了萬(wàn)余名職工的名字，表達(dá)了科龍眾志城、再創(chuàng)輝