【正文】 機(jī)會(huì)牽。成長的牽引　　第十二條 機(jī)會(huì)、技術(shù)、產(chǎn)品和人才是公司成長的主要牽引力?！　」具M(jìn)入新的成長領(lǐng)域，應(yīng)當(dāng)有利于提升我們的核心技術(shù)水平，有利于增強(qiáng)已有的市場地位，有利于共享和吸引更多的資源。利潤　　第十條 我們將按照我們的事業(yè)可持續(xù)成長的要求，設(shè)立每個(gè)時(shí)期的足夠高的利潤率和利潤目標(biāo)，而不單純追求利潤的最大化。核心技術(shù)　　第九條 我們的目標(biāo)是在開放的基礎(chǔ)上獨(dú)立自主地發(fā)展具有世界領(lǐng)先水平的通信和信息技術(shù)支撐體系。具有共同的價(jià)值觀和各具專長的自律的員工，是公司的人力資本。并以此贏得行業(yè)內(nèi)普遍的贊譽(yù)和顧客長期的信賴，確立起穩(wěn)固的競爭優(yōu)勢。為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。利益　　第五條 我們主張?jiān)陬櫩?、員工和合作者之間結(jié)成利益共同體，并力圖使顧客滿意、員工滿意和合作者滿意。企業(yè)家精神、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神和團(tuán)結(jié)合作精神是我們企業(yè)文化的精髓。技術(shù)　　第三條 廣泛吸收世界電子信息領(lǐng)域的最新科研成果，虛心向國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，獨(dú)立自主和創(chuàng)造性地發(fā)展自己的核心技術(shù)和產(chǎn)品系列，用我們卓越的技術(shù)和產(chǎn)品自立于世界通信列強(qiáng)之林。員工　　第二條 認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是我們公司最大的財(cái)富。華為人依照國際標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)公司管理系統(tǒng)，不遺余力地進(jìn)行人力資源的開發(fā)與利用，強(qiáng)化內(nèi)部管理，致力于制度創(chuàng)新，優(yōu)化公司形象，極力拓展市場，建立具有華為特色的企業(yè)文化。四、“華為基本法”　　從1996年初開始，公司開展了“華為基本法”的起草活動(dòng)。華為無人享受特權(quán)，大家同甘共苦，人人平等，集體奮斗，任何個(gè)人的利益都必須服從集體的利益，將個(gè)人努力融入集體奮斗之中。成功是集體努力的結(jié)果，失敗是集體的責(zé)任，不將成績歸于個(gè)人，也不把失敗視為個(gè)人的責(zé)任，一切都由集體來共擔(dān)，“官兵”一律同甘苦，除了工作上的差異外，華為人的高層領(lǐng)導(dǎo)不設(shè)專車，吃飯、看病一樣排隊(duì)，付同樣的費(fèi)用。因此，華為提倡欲望驅(qū)動(dòng)，正派手段，使群體形成蓬勃向上、勵(lì)精圖治的風(fēng)尚。隨著現(xiàn)代高科技的發(fā)展，決定了必須堅(jiān)持集體奮斗不自私的人，才能結(jié)成一個(gè)團(tuán)結(jié)的集體。二、雙重利益驅(qū)動(dòng)　　華為人堅(jiān)持為祖國昌盛、為民族振興、為家庭幸福而努力奮斗的雙重利益驅(qū)動(dòng)原則。華為把實(shí)現(xiàn)先輩的繁榮夢想，民族的振興希望，時(shí)代的革新精神，作為華為人義不容辭的責(zé)任，鑄造華為人的品格。一、民族文化、政治文化企業(yè)化　　華為人認(rèn)為，企業(yè)文化離不開民族文化與政治文化，中國的政治文化就是社會(huì)主義文化，華為把共產(chǎn)黨的最低綱領(lǐng)分解為可操作的標(biāo)準(zhǔn)，來約束和發(fā)展企業(yè)高中層管理者，以高中層管理者的行為帶動(dòng)全體員工的進(jìn)步。華為不僅在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域取得了巨大發(fā)展，而且形成了強(qiáng)有力的企業(yè)文化。1996年交換機(jī)產(chǎn)量達(dá)到250萬線，1997年達(dá)400萬線（含出口）。1996年產(chǎn)值達(dá)26億元，1997年已超過50億元，到1999年已達(dá)到120億元左右。公司現(xiàn)有員工3000余人，其中研究開發(fā)人員1200余人。他們自己這樣解釋：“有這么多的黨員，如果不發(fā)揮他們的作用，就是資源的浪費(fèi)！”摘自 《管理案例博士評點(diǎn)》　代凱軍編著　中華工商聯(lián)合出版社回目錄生生不息的華為文化 　　華為成立于1988年。有人問：不是外資企業(yè)嗎？怎么還允許黨組織存在？黨員活動(dòng)受不受限制？外國老板怎樣看中共黨員？事實(shí)上，在摩托羅拉。　　公司每年都召開高級管理人員與員工溝通對話會(huì)，向廣大員工代表介紹公司經(jīng)營狀況、重大政策等，并由總裁、人力資源總監(jiān)等回答員工代表的各種問題?！　】偨?jīng)理座談會(huì)：定期召開的座談會(huì)，您的問題會(huì)在當(dāng)場得到答復(fù)，7日內(nèi)對有關(guān)問題的處理結(jié)果予以反饋。比如：　　我建議：書面形式提出您對公司各方面的改善建議，全面參與公司管理?！　〕齼?nèi)部教育和培訓(xùn)外，摩托羅拉還支持、組織員工參加全國經(jīng)濟(jì)統(tǒng)計(jì)專業(yè)職稱技術(shù)資格考試、職稱外語考試、質(zhì)量認(rèn)證培訓(xùn)等。目前，在摩托羅拉（中國）電子有限公司中，經(jīng)理主管一級已有100多名中國人，占該層管理者的51％。摩托羅拉公司通過為員工提供培訓(xùn)、教育、專業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，后勤保障，公司內(nèi)部溝通等方式，來實(shí)現(xiàn)對個(gè)人尊嚴(yán)的肯定?！弊鹬貍€(gè)人，肯定個(gè)人尊嚴(yán)，構(gòu)成了摩托羅拉企業(yè)文化的最主要內(nèi)容。尊重個(gè)人是摩托羅拉在全球所提倡的處世信念。舉世聞名的摩托羅拉公司這樣闡述自己對人力資源的看法：“人才是摩托羅拉最寶貴的財(cái)富和勝利源泉。具體內(nèi)容包括：（l）繼續(xù)在中國投資及技術(shù)轉(zhuǎn)讓；（2）加速從技本人員到高層管理人員的本土化進(jìn)程；（3）提高產(chǎn)品國產(chǎn)化成分，協(xié)助中國建立電子基礎(chǔ)工業(yè)；（4）以獨(dú)資為基礎(chǔ)，發(fā)展與中國電子行業(yè)的合資合作。1994年10月，1995年6月，摩托羅拉（中國）電子有限公司上海分公司和廣州分公司分別成立。 摘自《管理案例博士評點(diǎn)》　代凱軍編著　中華工商聯(lián)合出版社回目錄摩托羅拉：“肯定個(gè)人尊嚴(yán)” 　　作為世界上最大的通信、電子業(yè)跨國公司，摩托羅拉在中國改革開放之初就通過銷售產(chǎn)品（無線對講系統(tǒng)、蜂窩電話系統(tǒng)等）方式進(jìn)入中國市場?？桃庾非蟪砷L。發(fā)展因特網(wǎng)。若以這些戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，也能為你帶來網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)之中的成功。任何一家小公司，都可以備有個(gè)人電腦，連上網(wǎng)絡(luò)，因而具備如同大企業(yè)一般的營運(yùn)工具。研究競爭對手的游戲規(guī)則，揭示對方最大的長處來利用其弱點(diǎn)。4要考慮現(xiàn)存的所有變數(shù)，包括顧客購買行為、科技、現(xiàn)存競爭狀況、潛在競爭對手等改變，而最根本的考慮，是能不能以不一樣的方式運(yùn)作?！痹谶@些會(huì)議中，銷售人員成為他們顧客的“權(quán)益說客”，而這些顧客經(jīng)由與公司內(nèi)不同部門的眾多員工分享議題，與戴爾公司產(chǎn)生關(guān)連。4其他人以為是缺點(diǎn)的地方，往往是利潤所在。戴爾經(jīng)由掏空競爭者的利潤來源，削弱了他們在筆記本電腦、臺(tái)式電腦等市場上以具競爭力的價(jià)格和戴爾對抗的能力。整個(gè)市場為之震驚。戴爾把這種做法稱為“和對手玩柔道。先想出哪一個(gè)對手擁有高市場占有率、而且在市場某特定區(qū)塊獲利極高；再想想，如何把對手這項(xiàng)優(yōu)勢當(dāng)作弱點(diǎn)。戴爾把這些成功要素定義為市場占有率的成長（或說收入）、獲利率、資產(chǎn)流動(dòng)性（或說資金流通）。要想在任何產(chǎn)業(yè)中功無不克，首先必須了解其基本的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，以覓得新的顧客機(jī)會(huì)、新產(chǎn)品和服務(wù)。把全副精力拿來注意競爭對手的作為，只會(huì)讓自己忽略了自己最大競爭優(yōu)勢的根源，也就是顧客。對此問題，簡單的答案是：“當(dāng)你只擁有個(gè)位數(shù)的市場占有率，而競爭對象都是大哥級的人物時(shí)，你只能盡量做到與眾不同，否則就任人宰割。連上因特網(wǎng)。立即思考。與決策者直接溝通。但如果你與供應(yīng)商成為科技合作伙伴，對他們的設(shè)計(jì)提供有意義的意見，你們便能建立強(qiáng)而有力的關(guān)系。確實(shí)了解價(jià)值從何而來，如何取得，才能正確判斷何時(shí)是與他人結(jié)盟的時(shí)機(jī)，自己又該在何時(shí)投入。戴爾與供應(yīng)商保持經(jīng)常性的溝通，讓他們知道戴爾的存貨狀況與補(bǔ)貨需求，與有些廠商甚至幾小時(shí)就聯(lián)絡(luò)一次，讓他們精確知道戴爾的需要。3由于戴爾的制造量是依顧客需求而定，前置期通常在五天以內(nèi)。要做到這點(diǎn)，必須與供應(yīng)商無私地分享你公司的策略與目標(biāo)。傳統(tǒng)上依供給來決定需求的模式，必須改變?yōu)橐佬枨髞頉Q定供給量。要反過來鼓勵(lì)他們思考，從他們的生產(chǎn)線，經(jīng)過自己的制造線，再到上市銷售，這整個(gè)流程的速度該多快。這些關(guān)系的建立，是公司成功的基本要素；但要如何運(yùn)用這些關(guān)系，使其成為競爭優(yōu)勢的源頭，則又是另一樁全新的課題。在合作關(guān)系中，必須訂出公司的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)和瑕疵容忍度，明確且舉細(xì)靡遺，并且貫徹執(zhí)行。為雙方共同的成功做投資。把供應(yīng)商導(dǎo)入自己的業(yè)務(wù)體系，是虛擬整合的標(biāo)志。供應(yīng)商的數(shù)目愈少，代表錯(cuò)誤愈少、成本愈低、困惑愈少，而一致性愈高。公司應(yīng)該想辦法為顧客和股東創(chuàng)造最大價(jià)值，至于其他部分，就去找杰出的合作對象，由他們來負(fù)責(zé)。這種簡化的過程，減少了內(nèi)部的迷惑，縮短了生產(chǎn)程序的時(shí)間，也為顧客降低成本。下一步：巴西。接著又在戴爾在中國的工廠附近開廠。但要做到這樣，你們必須能發(fā)展出足以服務(wù)全球戴爾公司的產(chǎn)能。與供應(yīng)商保持親近關(guān)系，不但代表戴爾可以盡快拿到所需的產(chǎn)品，也可以充分運(yùn)用零部件成本降低的好處。一旦能計(jì)算出，向不同供應(yīng)商購買某零部件能為股東帶來的實(shí)際回報(bào)，就會(huì)很明白，工廠距離戴爾較近的供應(yīng)商，為戴爾帶來的ROIC高于工廠距離較遠(yuǎn)的廠商。3與較少供應(yīng)商建立較緊密的關(guān)系，是降低成本和更進(jìn)一步加速產(chǎn)品問市速度的絕佳辦法。更要扮演顧問的角色。以顧客所提供的建議來經(jīng)營公司。而戴爾之所以知道要快刀斬亂麻，則仰賴于顧客所給的諸多寶貴建議。當(dāng)戴爾犯下任何錯(cuò)誤時(shí)，至少可以因?yàn)榇鳡柕念櫩头磻?yīng)比較迅速，能因快速修正而得到好處。3理論上，一些很棒的創(chuàng)意，但并不值得去追求，因?yàn)轭櫩筒桓信d趣。3產(chǎn)品和服務(wù)變得更有價(jià)值?！倍@一等，通常就是一二年。戴爾的顧客常在與戴爾談話時(shí)，告訴戴爾其他競爭的電腦公司的典型反應(yīng)：“謝謝你們的建議。你可以體會(huì)到他們每天在營運(yùn)上所遭遇的問題和挑戰(zhàn)，也能進(jìn)一步了解他們在服務(wù)他們自己的顧客時(shí)，你的產(chǎn)品能造成什么樣的影響。有些公司在出售名單前會(huì)先取得顧客同意，戴爾的做法則非常簡單：絕不出售。你愈能與他們連結(jié)，你的服務(wù)與產(chǎn)品就愈能被顧客采用。這有兩條路可行：一是建立電子信息的雙向道，另一則是與顧客面對面溝通。在銷售與技術(shù)支援這兩方面，每五次網(wǎng)上服務(wù)可抵一次電話服務(wù)，每少通一次電話戴爾平均節(jié)省八美元。由于戴爾網(wǎng)絡(luò)上技術(shù)支援的比率漸高，顧客們也逐漸由電話求援轉(zhuǎn)為在網(wǎng)上求助。通過“頂級網(wǎng)頁”，他們也能和隔夜快遞連線，確實(shí)知道產(chǎn)品是不是已經(jīng)寄送出來了。通過網(wǎng)絡(luò)，戴爾提供內(nèi)部發(fā)展的種種技術(shù)支援工具，顧客要求的任何服務(wù)，都可以在特殊的電腦系統(tǒng)中取得信息。與顧客建立直接關(guān)系后，除非你對他們的意見充耳不聞，否則你一定可以得到市場上的最佳信息。沒有人能獨(dú)占所有的好創(chuàng)意，因此，學(xué)習(xí)與執(zhí)行創(chuàng)意的速度便是關(guān)鍵。電腦業(yè)有成千上萬家公司，如果某家公司有任何好的創(chuàng)意，消費(fèi)者很快就會(huì)采用。能與制造商有直接的對話，要比被迫向別的商家購物更能提高顧客的滿意度。怎么做才能提早知道顧客的需求呢？想得到答案，你只需要開口問就行了。2針對顧客需求來設(shè)計(jì)產(chǎn)品或服務(wù)方式，不只是找到顧客要什么，也不只是提供合理價(jià)格與高性能產(chǎn)品而已。你不但能知道哪些事行得通，也能明白為什么行得通。除了爭取顧客和滿足顧客之外，你還得次又一次讓他們高興，這才能建立顧客忠誠度和持續(xù)公司發(fā)展。把重點(diǎn)放速度與服務(wù)的完整顧客體驗(yàn)，是企業(yè)競爭的下一道戰(zhàn)線。2戴爾公司最著名的一點(diǎn)，就是與顧客的親密關(guān)系。戴爾發(fā)現(xiàn)，這個(gè)方式為公司帶來的成就，超過其他任何的方法。一旦他們真的擁有公司，他們便會(huì)開始注意整個(gè)大方向的目標(biāo)。與所有人溝通組織目標(biāo)。如果失敗可以創(chuàng)造學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，就要樂于接受。這套制度在戴爾公司能行得通， 全因?yàn)榇鳡枔碛幸回灥牟呗?，以及解釋明確的目標(biāo)：把學(xué)習(xí)視為一種必需品，而非奢侈。聽到全公司上下熱切討論盈虧或資產(chǎn)負(fù)債表，或討論和思考公司的投資資本回報(bào)，而在決策時(shí)也會(huì)以其為標(biāo)準(zhǔn)，是很有意思的事。戴爾公司每個(gè)員工的獎(jiǎng)勵(lì)和獎(jiǎng)金制度，都與企業(yè)的健全息息相關(guān)。戴爾很驚訝為什么大部分提供股份給員工的公司，沒有看出這一項(xiàng)重點(diǎn)。要成為公司的老板，你必須以老板的思維來思考。戴爾評估了員工對公司的表現(xiàn)之后，不但以現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)，還贈(zèng)送公司的股票。相反的，直接的連結(jié)有助于提供更多知識(shí)，以便能以更快的速度，進(jìn)一步了解在營運(yùn)實(shí)際發(fā)生的狀況。反之亦然，任何員工有問題時(shí)，也會(huì)知道公司希望他能把問題提出來，通過電子郵件或在會(huì)議中提出都可以。信息在成形的最原始階段，并不是以很明確清楚的完整面貌呈現(xiàn)，所以公司更必須鼓勵(lì)信息在各階層自由流通。過度僵化的等級制度會(huì)限制信息的溝通，對誰都沒有好處。戴爾在開放的企業(yè)文化中，大家可以盡情采取直接的渠道，得到所需的信息，電子郵件穿梭在傳統(tǒng)的“等級”路線中的情況，在整個(gè)組織中隨處可見。戴爾必須一年365天、一天24小時(shí)具備最高的競爭性，否則就會(huì)失去主意。由于戴爾處在分秒必爭的行業(yè)里，因此必須通過會(huì)議、電子郵件和公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，進(jìn)行及時(shí)的“討論”。”事情遲早會(huì)出現(xiàn)，所以最好直接面對。戴爾的口頭禪之一是：“不要粉飾太平。戴爾試著用這種斬釘截鐵的態(tài)度去面對所有錯(cuò)誤，坦白承認(rèn)：“戴爾遇到問題了，必須進(jìn)行修正。如果戴爾開始覺得自己功成名就，便會(huì)把自己推往他人的光芒之下，終將黯然失色。這樣可以促進(jìn)公開的辯論，鼓勵(lì)理性的“能人治理制度”。戴爾試著由上至下建立起這樣的行為模式，聘用具有開放觀念的人員，并且把他們培育為領(lǐng)導(dǎo)者。光為了要保持競爭性，就必須不斷質(zhì)疑目前的所有作為。這個(gè)問題就是：“如何迅速確實(shí)地完成這個(gè)任務(wù)？”如果你認(rèn)為現(xiàn)狀“已經(jīng)夠好”，你便會(huì)以如同后視鏡一般狹窄的視野來進(jìn)行管理。戴爾的網(wǎng)址就是最好的例子。戴爾的事業(yè)本來就充滿了創(chuàng)新與實(shí)驗(yàn)，因?yàn)榇鳡査鶉L試的許多事是前所未見的事物。許多公司說自己樂于見到創(chuàng)新的做法，也期待見到創(chuàng)新，但同時(shí)也告訴員工：“只要?jiǎng)e搞砸就行了。而營造出能敦促員工以老板角度來思考的環(huán)境，就能不斷發(fā)想出新的另類創(chuàng)意，也賦予員工更大的自由，鼓勵(lì)他們冒險(xiǎn)。1戴爾的公司文化不屑于只滿足現(xiàn)況，總是試著訓(xùn)練員工，去尋找突破性的新觀念，讓他們在公司面對大型的策略挑戰(zhàn)時(shí)，可以根據(jù)實(shí)際狀況迅即提出最佳解決方案。要怎么教導(dǎo)別人，讓他們更具創(chuàng)新能力呢？一個(gè)很好的方法是，要求他們以整體的概念來處理問題。以不同的觀點(diǎn)來處理問題、反應(yīng)或機(jī)會(huì)，便可以創(chuàng)造出許多新的機(jī)會(huì)，得到新的理解或?qū)W習(xí)。 1當(dāng)一家公司的所有人員都以同樣的方式思考時(shí)，是非常危險(xiǎn)的現(xiàn)象。因?yàn)榇蠹叶荚谕粋€(gè)團(tuán)隊(duì)之下運(yùn)作，追求相同的目標(biāo)，所以可借此讓全公司各事業(yè)單位分享最好的概念。經(jīng)由提出問題，可以開戶創(chuàng)意的新大門，最終便有助于提升公司競爭力。不過數(shù)據(jù)不會(huì)從天而降，你必須主動(dòng)搜集。然而，若沒有數(shù)據(jù)，不可能做出最快速最正確的決定。不容許浪費(fèi)時(shí)間，在一個(gè)決議上躊躇不定。由于做了細(xì)分，戴爾得以確定公司最優(yōu)秀的人才不會(huì)驕縱自滿或無聊怠惰，與他們建立一份更長久，而戴爾也希望是更充實(shí)的關(guān)系。 其實(shí)，細(xì)分化最大的好處是能為員工創(chuàng)造新的機(jī)會(huì)。如果戴爾不考慮進(jìn)行細(xì)分，也許根本無法了解公司在財(cái)務(wù)或行銷