【正文】 招行為了實(shí)現(xiàn)一卡通“穿州過(guò)省”，就需要實(shí)現(xiàn)儲(chǔ)蓄柜面系統(tǒng)、ATM和POS機(jī)全國(guó)聯(lián)網(wǎng)，需要建立全國(guó)的交易處理和數(shù)據(jù)管理中心。四、電腦部是個(gè)大機(jī)器招行的成功是自主開(kāi)發(fā)的成功。行長(zhǎng)馬蔚華登上了“新經(jīng)濟(jì)領(lǐng)袖論壇”，常務(wù)副行長(zhǎng)萬(wàn)建華博士作題為《網(wǎng)絡(luò)銀行——新經(jīng)濟(jì)時(shí)代銀行業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略選擇》的演講。當(dāng)然，“行長(zhǎng)聽(tīng)員工的”，是指行長(zhǎng)虛心聽(tīng)取員工的意見(jiàn)和建議，虛心向員工學(xué)習(xí)知識(shí)，招行的領(lǐng)導(dǎo)班子本身也都是激情擁抱新經(jīng)濟(jì)的人物。招行的員工都很年輕，平均年齡29歲，正式員工7000多人，其中70%有大學(xué)以上文化。當(dāng)然，招行并不只是冷冰冰地執(zhí)行這些制度，還通過(guò)企業(yè)文化、思想教育、樹(shù)立榜樣，鼓勵(lì)實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值等手段，增強(qiáng)員工的歸屬感。員工發(fā)表意見(jiàn)可以是匿名的形式，也可以用真名，所以批評(píng)性的意見(jiàn)行長(zhǎng)也能夠聽(tīng)到，發(fā)現(xiàn)有好的建議就采納，有批評(píng)的意見(jiàn)就及時(shí)研究改正。招行的內(nèi)部網(wǎng)上有兩個(gè)欄目：一個(gè)叫員工論壇，一個(gè)叫調(diào)研沙龍。馬行長(zhǎng)說(shuō)，由于員工對(duì)他們自己從事的業(yè)務(wù)很熟悉，比行長(zhǎng)精通，所以行長(zhǎng)總能夠從中得到啟發(fā)。招行采取多種措施鼓勵(lì)員工創(chuàng)新，如設(shè)立行長(zhǎng)信箱、行長(zhǎng)接待日等。如果網(wǎng)點(diǎn)少是招行的客觀條件和外在壓力，那么，招行能夠在不利的外在環(huán)境下突出重圍，其內(nèi)在動(dòng)力是什么呢？關(guān)鍵是有一套行之有效的創(chuàng)新機(jī)制。可見(jiàn)，招行對(duì)網(wǎng)絡(luò)的急切期待。早在1997年4月，招行就推出了自己的網(wǎng)站，并在網(wǎng)站上開(kāi)通了一卡通的賬務(wù)查詢(xún)功能。客戶(hù)號(hào)管理為招行的成功奠定了良好的基礎(chǔ)，現(xiàn)在成為銀行業(yè)知名品牌的招行一卡通，實(shí)際上就是客戶(hù)號(hào)的實(shí)物化和延伸。客戶(hù)號(hào)管理其實(shí)并不是招行的發(fā)明，招行也是從國(guó)外的銀行借鑒過(guò)來(lái)的。敢于創(chuàng)新的招行人也沒(méi)少動(dòng)腦筋，如開(kāi)辦過(guò)儲(chǔ)蓄夜市、實(shí)行客戶(hù)號(hào)管理等，想方設(shè)法為客戶(hù)提供更好的服務(wù)，以彌補(bǔ)其硬件的不足。招行搞個(gè)人銀行業(yè)務(wù)必然面臨網(wǎng)點(diǎn)稀少的困難。由于中國(guó)人喜歡儲(chǔ)蓄的特點(diǎn)，個(gè)人儲(chǔ)蓄不僅穩(wěn)定，而且由于經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，資金來(lái)源還很豐富。當(dāng)時(shí)招行的客戶(hù)多是大企業(yè)，資金大進(jìn)大出，需要有穩(wěn)定的個(gè)人存款來(lái)平衡資金的使用。招行成立之初就考慮到自己覆蓋范圍有限這一情況，定位于只從事以對(duì)公業(yè)務(wù)為主的批發(fā)性業(yè)務(wù)。在銀行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的今天，在微笑服務(wù)、限時(shí)服務(wù)之類(lèi)的手段被各個(gè)銀行普遍采用以后，為客戶(hù)提供良好服務(wù)的一個(gè)硬指標(biāo)就是網(wǎng)點(diǎn)密集程度。二、 “網(wǎng)點(diǎn)不如網(wǎng)絡(luò)”招行的成功是逼出來(lái)的成功。1998年公布的數(shù)字表明，%，%，%，平均利潤(rùn)在中國(guó)銀行業(yè)所點(diǎn)的百分比卻達(dá)到8%。在《歐洲貨幣》雜志1999年的“亞洲最大100家銀行”中，招行的股本回報(bào)率排名全亞洲第一。目前，開(kāi)展電子商務(wù)的商家中，95%的商家選擇了招行的一卡通付款。案例五：敢為人先：招商銀行電子化的成功一、招行的成功 1987年在深圳成立的招商銀行（簡(jiǎn)稱(chēng)招行），資產(chǎn)規(guī)模在我國(guó)銀行業(yè)排第六，但現(xiàn)還只能算是小銀行，它的資產(chǎn)還不到中國(guó)工商銀行的1/30。為確保雙匯連鎖店發(fā)展計(jì)劃進(jìn)展順利，“十五”期間，雙匯集團(tuán)將采取以下配套措施：建設(shè)80個(gè)加工基地、建立全國(guó)性的物流配送系統(tǒng)、完善計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)五、實(shí)施人才工程，組建國(guó)家技術(shù)中心 質(zhì)量是企業(yè)的關(guān)鍵，科技是質(zhì)量的前提，而人才則是質(zhì)量的保證。為了讓更多的消費(fèi)者吃上“放心肉”，作為中國(guó)肉類(lèi)加工行業(yè)龍頭企業(yè)的雙匯集團(tuán)，決心依靠自身的規(guī)模、品牌、資金、技術(shù)、管理等優(yōu)，依托放心肉類(lèi)連鎖店這一“民心工程”，將歐洲的“冷鏈生產(chǎn)、冷鏈運(yùn)輸冷鏈銷(xiāo)售和連鎖經(jīng)營(yíng)”模式引進(jìn)到中國(guó)來(lái)，由原來(lái)的銷(xiāo)凍肉改為銷(xiāo)生鮮的冷卻肉，將質(zhì)量管理的觸角伸向流通領(lǐng)域。但就我國(guó)豬肉制品營(yíng)銷(xiāo)模式的現(xiàn)狀來(lái)看，還沒(méi)有從根本上得到改變，私屠濫宰，沿街叫賣(mài)，注水肉、病豬肉、死豬肉充斥市場(chǎng)。正是基于這種認(rèn)識(shí)，近年來(lái)，雙匯集團(tuán)在確保原料品質(zhì)上做出了不懈的努力：涉足飼料業(yè)和養(yǎng)殖業(yè)、建立原料加工基地、嚴(yán)格把好原料接收關(guān)。 全面提高技術(shù)、設(shè)備水平，需要有強(qiáng)大的資金支持。 “天然級(jí)肉味香精”是雙匯集團(tuán)生物工程技術(shù)有限公司同外地科研單位的技術(shù)力量聯(lián)合研制開(kāi)發(fā)，用現(xiàn)有的骨素生產(chǎn)設(shè)備生產(chǎn)的產(chǎn)品。2000年，由雙匯集團(tuán)研制開(kāi)發(fā)的“天然級(jí)肉味香精”生產(chǎn)技術(shù)，榮獲國(guó)家科學(xué)技術(shù)進(jìn)步二等獎(jiǎng)。 目前，集團(tuán)已經(jīng)形成了以肉制品加工為主業(yè)，以種植養(yǎng)殖業(yè)、屠宰加工業(yè)、包裝業(yè)、其它食品加工業(yè)、商業(yè)等相配套的復(fù)合互補(bǔ)型產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，其中雙匯牌肉制品已做到“品種多樣化，規(guī)格系列化，高低溫層次化，檔位差異化”。 從德國(guó)、瑞士、丹麥、美國(guó)、日本等國(guó)引進(jìn)的西式低溫灌腸生產(chǎn)線(xiàn)。 二期工程全面投產(chǎn)后，雙匯集團(tuán)生產(chǎn)能力由年屠宰生豬300萬(wàn)頭增加到600萬(wàn)頭，年新增產(chǎn)值30億元，不僅提高了對(duì)農(nóng)副產(chǎn)品的綜合加工能力和科研開(kāi)發(fā)能力，而且有助于提高產(chǎn)品質(zhì)量水平。 2000年，從歐美引進(jìn)世界領(lǐng)先的屠宰、肉制品加工技術(shù)和設(shè)備，建設(shè)了集屠宰、高溫。 雙匯集團(tuán)自開(kāi)始生產(chǎn)肉制品，就積極采用國(guó)內(nèi)外先進(jìn)的技術(shù)和設(shè)備，全面提升裝備水平，改造傳統(tǒng)肉類(lèi)加工業(yè)。 二、上技術(shù)，上設(shè)備，為確保質(zhì)量提供堅(jiān)強(qiáng)的后盾 沒(méi)有先進(jìn)的技術(shù)工藝，就創(chuàng)造不出過(guò)硬的產(chǎn)品。據(jù)權(quán)威人士介紹，雙匯集團(tuán)獲得的HACCP認(rèn)證是目前我國(guó)偶蹄類(lèi)動(dòng)物加工體系中獲得的第一個(gè)HACCP認(rèn)證。據(jù)悉，這是目前我國(guó)肉制品企業(yè)中第一個(gè)獲得對(duì)日注冊(cè)的企業(yè)。 2001年5月31日，雙匯集團(tuán)肉制品順利地通過(guò)了在日注冊(cè)。 1999年，集團(tuán)從參與國(guó)際肉類(lèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的角度出發(fā)，又從美國(guó)、日本、西歐等發(fā)達(dá)國(guó)家引進(jìn)了世界上最嚴(yán)格、最科學(xué)的食品行業(yè)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，大力推行HACCP計(jì)劃。集團(tuán)公司成立了專(zhuān)門(mén)的質(zhì)檢機(jī)構(gòu)，按照質(zhì)量體系對(duì)各個(gè)單位進(jìn)行定期檢查、抽查、督查，確定了“上道工序要為下道工序負(fù)責(zé)，下道工序就是上道工序的用戶(hù)”的思想，提升全體員工的質(zhì)量意識(shí)。從采購(gòu)到生豬屠宰，到生產(chǎn)加工，逐一規(guī)范。一、高標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)要求，與國(guó)際質(zhì)量管理體系接軌 為了搞好雙匯產(chǎn)品的質(zhì)量管理，集團(tuán)率先在國(guó)內(nèi)同行業(yè)中開(kāi)展了ISO9000質(zhì)量認(rèn)證體系的認(rèn)證工作，不斷完善質(zhì)量體系的建設(shè)。 案例四：雙匯集團(tuán)，把握質(zhì)量管理的真諦從一個(gè)1984年產(chǎn)值僅有1000萬(wàn)元，累計(jì)虧損卻高達(dá)534萬(wàn)元的小型肉聯(lián)廠(chǎng)，雙匯集團(tuán)的崛起不能說(shuō)不是一個(gè)奇跡。 3．每年公司根據(jù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，并參照業(yè)界的標(biāo)準(zhǔn)，確定人力成本的投人，每年年初進(jìn)行一次工資的調(diào)整、福利組合形式的確定。 1．公司采取年底紅包與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤、全員（符合一定條件即可）擁有認(rèn)股權(quán)的方式，讓員工分享公司發(fā)展所帶來(lái)的利益。 （五）隨公司發(fā)展而不斷完善的薪酬福利體系和員工關(guān)懷機(jī)制 公司薪酬體系包括月薪、津貼、表彰獎(jiǎng)（公司級(jí)、部門(mén)級(jí)）年底紅包、認(rèn)股權(quán)等；福利方面，除了國(guó)家要求的社會(huì)福利外，公司為員工提供了帶薪休假、出國(guó)休假、免費(fèi)工作餐等公司福利；還針對(duì)員工的病、喪、困、獨(dú)生子女人學(xué)、入托、大齡青年等問(wèn)題建立了不斷完善的員工關(guān)懷機(jī)制，讓員工感受到家庭般的溫暖。 3．優(yōu)秀建議推薦：根據(jù)不同的建議類(lèi)型，內(nèi)部網(wǎng)主頁(yè)上創(chuàng)建不同欄目推薦給全體員工，如今天你進(jìn)步了嗎，進(jìn)步倡議、進(jìn)步推薦、與ＶＰ面對(duì)面、獲獎(jiǎng)建議與名單等欄目。 （四）建立“進(jìn)步信箱”、開(kāi)展文化、管理沙龍、元慶午餐會(huì)等活動(dòng) 1．主題建議征集：根據(jù)集團(tuán)不同時(shí)期的工作重點(diǎn)，定期進(jìn)行主題建議征集，如創(chuàng)業(yè)工程（開(kāi)源節(jié)流、溝通、會(huì)議效率等）聯(lián)想員工職業(yè)操守征詢(xún)意見(jiàn)；服務(wù)轉(zhuǎn)型、向大企業(yè)病開(kāi)火等。反饋與申訴渠道：建立了信息反饋的渠道，如在績(jī)效考核方面員工除了在績(jī)效面談中去發(fā)表自己的意見(jiàn)和建議外，如對(duì)上級(jí)的評(píng)價(jià)有異議，可以向各級(jí)主管、部門(mén)總經(jīng)理和人力資源部提出申訴。對(duì)于中高層干部運(yùn)用360度干部民主評(píng)議結(jié)果、部門(mén)績(jī)效評(píng)估結(jié)果和團(tuán)隊(duì)氛圍指數(shù)調(diào)查報(bào)告，通過(guò)公開(kāi)述職的方式，全方位地進(jìn)行個(gè)人績(jī)效的評(píng)價(jià)；在能力體系的評(píng)價(jià)方面，借助世界一流顧問(wèn)咨詢(xún)公司，通過(guò)專(zhuān)家小組進(jìn)行評(píng)審。職責(zé)分工：公司對(duì)績(jī)效激勵(lì)管理體系中人力資源部、各級(jí)經(jīng)理、接口人以及員工的職責(zé)進(jìn)行了嚴(yán)格而細(xì)致的劃分，如：人力資源部的職責(zé)是制定政策、培訓(xùn)推廣并檢查監(jiān)督，各級(jí)經(jīng)理的職責(zé)要了解掌握公司的政策、流程，根據(jù)自身業(yè)務(wù)的特點(diǎn)靈活運(yùn)用等。五、激勵(lì)機(jī)制 （一）建立績(jī)效管理體系 這一體系包括公司、部門(mén)與員工的三級(jí)績(jī)效評(píng)估機(jī)制；優(yōu)勝劣汰的管理機(jī)制；公平、公正的薪酬福利體系和能力評(píng)價(jià)體系。⑧良好的企業(yè)發(fā)展遠(yuǎn)景。⑥高效的反饋和溝通機(jī)制。④多元化的培訓(xùn)體系。②簽定勞動(dòng)合同，保障勞動(dòng)者合法權(quán)益。為此，公司開(kāi)展了多種形式的活動(dòng)，如：職能部門(mén)滿(mǎn)意度調(diào)查、創(chuàng)業(yè)工程（創(chuàng)業(yè)之星）、持續(xù)改善委員會(huì)等等。使員工能樂(lè)于培訓(xùn)，勤于培訓(xùn)，不斷提高自身能力。在員工年度考核中列出三項(xiàng)能力短板，作為下財(cái)年的個(gè)人發(fā)展目標(biāo)和培訓(xùn)的內(nèi)容。 為保證員工能力的提升以適應(yīng)公司及個(gè)人發(fā)展的要求，公司給員工提供多種方式以實(shí)現(xiàn)與工作和職務(wù)發(fā)展、技能提高相關(guān)的學(xué)習(xí)目標(biāo)。而聯(lián)想的人力資源管理則不然，它要求把員工看成是一個(gè)蓄電池，員工的能力和素質(zhì)是不斷變化著的，是動(dòng)態(tài)發(fā)展的。 （三）鼓勵(lì)和支持員工不斷學(xué)習(xí) 聯(lián)想集團(tuán)關(guān)于支持員工學(xué)習(xí)有個(gè)生動(dòng)的比喻——蠟燭和蓄電池。通過(guò)直接面對(duì)著激烈變化的市場(chǎng)環(huán)境和業(yè)務(wù)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，培訓(xùn)工作在幫助人才成長(zhǎng)進(jìn)步以滿(mǎn)足崗位需要方面發(fā)揮不可或缺的作用。學(xué)習(xí)效果、行為改變計(jì)劃/知識(shí)運(yùn)用三級(jí)評(píng)估的方式。效果考核等方面。不同員工培訓(xùn)；的側(cè)重也不同。 培訓(xùn)設(shè)施：設(shè)施完備，并專(zhuān)門(mén)建設(shè)了用于網(wǎng)上培訓(xùn)的電子教室、設(shè)備先進(jìn)的員工自助學(xué)習(xí)中心及遠(yuǎn)程教育等培訓(xùn)場(chǎng)所。 培訓(xùn)信息：有完整的員工培訓(xùn)記錄，講師檔案和授課記錄、培訓(xùn)項(xiàng)目檔案等。輪崗、網(wǎng)上遠(yuǎn)程教育的方式，使培訓(xùn)效果更有效，范圍更廣泛。 培訓(xùn)方式：有在崗培訓(xùn)和脫崗培訓(xùn)兩種。根據(jù)類(lèi)別分為：新員工、普通員工和管理者：根據(jù)業(yè)務(wù)分為產(chǎn)品鏈——產(chǎn)品設(shè)計(jì)。 （五）定期考核、評(píng)價(jià)和改進(jìn) 在每季度進(jìn)行規(guī)劃階段目標(biāo)考核，作為部門(mén)考核的重要指標(biāo)；每一財(cái)年結(jié)束之時(shí)，對(duì)規(guī)劃實(shí)施進(jìn)行評(píng)價(jià)，分析規(guī)劃達(dá)成結(jié)果，找出結(jié)果與目標(biāo)的差距，分析產(chǎn)生差距的原因，并在下一年規(guī)劃中改進(jìn)落實(shí)，從而使人力資源開(kāi)發(fā)與管理機(jī)制形成一個(gè)完整的閉環(huán)。 （三）強(qiáng)調(diào)人力資源是“一把手”工程 各級(jí)管理者必須同時(shí)是人力資源經(jīng)理，必須承擔(dān)起相應(yīng)的人力資源管理職責(zé)；通過(guò)培訓(xùn)使各級(jí)管理者具備人力資源管理能力；通過(guò)與其績(jī)效考核掛鉤，落實(shí)人力資源職責(zé)；通過(guò)人力成本控制方法，改變過(guò)去單一的行政控制手段，為以經(jīng)濟(jì)杠桿控制為主、行政手段為輔，在人力成本控制范圍內(nèi)賦予業(yè)務(wù)第一負(fù)責(zé)人更多的人力資源管理權(quán)限。 （二）建立兩級(jí)人力資源管理體系 人力資源部負(fù)責(zé)整體規(guī)劃，開(kāi)發(fā)工具、總結(jié)方法，推進(jìn)規(guī)劃在公司范圍內(nèi)落實(shí)；群組、區(qū)域設(shè)立人力資源專(zhuān)崗，負(fù)責(zé)規(guī)劃在本系統(tǒng)內(nèi)的落實(shí)，建立適合本業(yè)務(wù)特點(diǎn)的人力資源管理制度。建立技術(shù)職稱(chēng)體系，目前已經(jīng)完成了研發(fā)、工程。建立公平競(jìng)爭(zhēng)的選拔機(jī)制，如關(guān)鍵崗位（包括管理崗位）競(jìng)聘制度等。 3．留住人。獎(jiǎng)金、晉升等方面，還特別作為輪崗、培訓(xùn)、個(gè)人發(fā)展的依據(jù)。建立適合業(yè)務(wù)當(dāng)前需要并不斷發(fā)展的績(jī)效評(píng)估機(jī)制，對(duì)員工的業(yè)績(jī)、能力和態(tài)度三方面進(jìn)行評(píng)估，并建立有效的溝通反饋機(jī)制保證績(jī)效評(píng)估的公正和透明。提出員工價(jià)值承諾ＥＶＰ：為員工創(chuàng)造發(fā)展空間，提升員工價(jià)值——“聯(lián)想，成就人，成就于人”，倡導(dǎo)員工“將個(gè)人追求融人到企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展之中”；制定有針對(duì)性的招聘策略——在人才招聘渠道上加大獵頭和內(nèi)部舉薦力度，并與全國(guó)30所重點(diǎn)高等學(xué)校合作，成立實(shí)驗(yàn)室，合辦軟件學(xué)院等；建立企業(yè)人才信息庫(kù)，實(shí)現(xiàn)資源的共享。通過(guò)人力資源的管理工作獲得敬業(yè)的員工和滿(mǎn)意的客戶(hù)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。 一、聯(lián)想集團(tuán)人力資源管理的定位 企業(yè)的人力資源工作存在的價(jià)值是什么？2000年，聯(lián)想集團(tuán)在國(guó)際著名咨詢(xún)公司Ｍｃｋｉｎｓｅｙ的協(xié)助下，制定了聯(lián)想三年發(fā)展現(xiàn)脫2001～2003年入這份規(guī)劃不僅是業(yè)務(wù)上的規(guī)劃，還有人力資源規(guī)劃等重要組成部分，以后各年度人力資源規(guī)劃都將以該規(guī)劃為指導(dǎo)，并對(duì)其規(guī)劃目標(biāo)進(jìn)行分解落實(shí)。柳傳志曾有一句名言：“小公司做事，大公司做人。2002年，聯(lián)想集團(tuán)榮獲全國(guó)質(zhì)量管理獎(jiǎng)。2001年12月，在《亞洲貨幣》11個(gè)項(xiàng)目的最佳評(píng)選中，聯(lián)想獲得“綜合性投資者關(guān)系”、“財(cái)務(wù)管理”等7項(xiàng)評(píng)選的第1名；在《亞洲財(cái)經(jīng)》6個(gè)項(xiàng)目的最佳評(píng)選中，聯(lián)想獲得“最佳管理企業(yè)”等5項(xiàng)第1名。 2000年度聯(lián)想集團(tuán)被美國(guó)《財(cái)富》雜志評(píng)為“中國(guó)最受贊賞的企業(yè)”。德國(guó)。 目前，聯(lián)想集團(tuán)在國(guó)內(nèi)除北京平臺(tái)外，在香港、上海、深圳等8個(gè)城市設(shè)有區(qū)域平臺(tái)，在哈爾濱、南京、烏魯木齊等12個(gè)城市設(shè)有辦事處。案例三：?jiǎn)T工企業(yè) 互動(dòng)共贏 ——聯(lián)想集團(tuán)的人力資源管理聯(lián)想集團(tuán)成立于1984年，是一家在信息產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團(tuán)，于1994年在香港上市，目前擁有員工11200余人。但這只是一個(gè)目標(biāo)，并不是目的。海爾文化內(nèi)核：也就是海爾的哲學(xué)和價(jià)值觀，那就是“敬業(yè)報(bào)國(guó)，追求卓越”，“海爾真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”。 服務(wù)：海爾的用戶(hù)需求調(diào)查、海爾生產(chǎn)線(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)參觀、工業(yè)旅游專(zhuān)線(xiàn)的設(shè)計(jì)、售后服務(wù)“用戶(hù)永遠(yuǎn)都是對(duì)的”理念的建立和實(shí)施、無(wú)搬動(dòng)服務(wù)及24小時(shí)安裝到位的服務(wù)項(xiàng)目…… 深層海爾文化：OEC管理模式，“日事日畢、日清日高”和“三Ｅ卡”管理，定額淘汰、競(jìng)爭(zhēng)上崗的組織平臺(tái)，創(chuàng)自主管理班組做法…… 里層海爾文化：管理理念，包括：“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”的質(zhì)量理念；適應(yīng)中國(guó)國(guó)情的“吃休克魚(yú)，用文化激活休克魚(yú)” 的企業(yè)兼并理念；“東方亮了，再亮西方” 的市場(chǎng)擴(kuò)張理念；“首先賣(mài)信譽(yù)，其次賣(mài)產(chǎn)品”的營(yíng)銷(xiāo)理念；“人人是人才，賽馬不相馬”人才觀；“用戶(hù)永遠(yuǎn)是對(duì)的”和“把用戶(hù)的煩惱降到零”的售后服務(wù)理念；“先難后易，先創(chuàng)名牌，后創(chuàng)匯”的國(guó)際市場(chǎng)戰(zhàn)略；“用戶(hù)的難題就是我們開(kāi)發(fā)的課題”和“要干就干得最好”的科研開(kāi)發(fā)理念；海爾的企業(yè)斜坡球體定律等等，可謂豐富多彩，全面系統(tǒng)，配套協(xié)調(diào)。 海爾文化的七個(gè)層次 表層海爾文化：海爾標(biāo)志、海爾中心大樓、海爾廣告、海爾樣品展室、海爾園區(qū)綠化、可愛(ài)的海爾兄弟商標(biāo)…… 淺層次海爾文化：海爾職工禮貌、素養(yǎng)、標(biāo)準(zhǔn)藍(lán)色著