【正文】 新為企業(yè)發(fā)展的驅(qū)動(dòng)力，完善以技術(shù)中心為主體的企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新體系，全面提高以新技術(shù)研究、新材料應(yīng)用。如今，美菱集團(tuán)已經(jīng)成為中國最大的語音軟件開發(fā)和產(chǎn)業(yè)化基地——訊飛信息科技股份有限公司的主要股東；納米材料的加工和應(yīng)用也已經(jīng)列入美菱集團(tuán)“兩高一優(yōu)”項(xiàng)目，正在實(shí)施之中。1992年，經(jīng)有關(guān)部門批準(zhǔn)，由美菱電冰箱總廠和合肥電冰箱配件廠共同發(fā)起，美菱成功進(jìn)行了股份制改造，安徽省首家規(guī)范運(yùn)作的股份制試點(diǎn)企業(yè)——合肥美菱股份有限責(zé)任公司宣告成立。1993年、1996年，美菱A股。1997年，美菱又成立控股公司。 從1998年始，美菱集團(tuán)創(chuàng)造性提出了“科技驅(qū)動(dòng)型成本管理”模式，并榮獲1999年度國家管理創(chuàng)新一等獎(jiǎng)。通過組織、方法、手段的科技化，大力采用新技術(shù)、新工藝、新材料，廣泛調(diào)動(dòng)每一個(gè)員工的積極性，開拓成本管理空間，不斷降低成本，爭取最大經(jīng)濟(jì)效益，從而獲取最終競爭優(yōu)勢。二是全員發(fā)動(dòng)，實(shí)行“一定三全”，即科學(xué)界定成本目標(biāo)，全要素、全過程、全員分解，嚴(yán)格責(zé)任制，嚴(yán)格目標(biāo)考核。通過實(shí)施這項(xiàng)管理，美菱在1998年當(dāng)年即節(jié)約成本費(fèi)用 。 歷經(jīng)十幾年的發(fā)展，美菱集團(tuán)已經(jīng)形成了可持續(xù)發(fā)展的強(qiáng)勁態(tài)勢。 下一步，美菱集團(tuán)還將在經(jīng)營領(lǐng)域、運(yùn)行方式、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，在產(chǎn)品策略、營銷方式、銷售網(wǎng)絡(luò)和管理手段上整體推進(jìn)，實(shí)行立體化的市場競爭戰(zhàn)略，全面提高在國際和國內(nèi)市場的競爭地位。實(shí)現(xiàn)家電產(chǎn)品的水平多樣化，通過OEM等多種經(jīng)營形式，向其他制冷和廚衛(wèi)家電領(lǐng)域延伸。目前正在實(shí)施與尼日利亞等國家簽訂的合作項(xiàng)目，通過美菱的成本優(yōu)勢和技術(shù)能力，鞏固其在國內(nèi)外市場競爭中的強(qiáng)勢地位。 “這是因?yàn)楣緵]有從制度上、文化上形成鼓勵(lì)知識(shí)共享和創(chuàng)新的體系，管理長期處于低水平重復(fù)運(yùn)作狀態(tài)。崗位案例和工作資料以紙文檔形式在各部門文件柜中封存，難以及時(shí)查閱，經(jīng)常出現(xiàn)業(yè)務(wù)有交叉的部門做重復(fù)工作的現(xiàn)象?！?天津天獅集團(tuán)看到了知識(shí)管理系統(tǒng)所具有的強(qiáng)大生命力和廣闊的發(fā)展前景。”天獅集團(tuán)董事長李金元說,“為了向國際化、制度化、科學(xué)化、信息化發(fā)展，保證信息溝通的暢通，我們提出了全球戰(zhàn)略一體化的目標(biāo)，也就是通過知識(shí)管理來實(shí)現(xiàn)知識(shí)共享，通過多層次多文化背景的人才流程管理、資源整合，實(shí)現(xiàn)內(nèi)外置換、跨部門置換、跨地區(qū)置換、跨國界置換、貨幣置換、物流置換、人才置換等，為我們的企業(yè)產(chǎn)生最大效益?！?一、建設(shè)學(xué)習(xí)型企業(yè)在信息時(shí)代，企業(yè)的無形資源（包括價(jià)值體系、思維模式、協(xié)作、文化、經(jīng)驗(yàn)、思想、信息、知識(shí)）已經(jīng)成為企業(yè)的戰(zhàn)略性資源和生產(chǎn)力要素，知識(shí)管理是企業(yè)面對新形勢下所做出的戰(zhàn)略反應(yīng)。針對這樣的企業(yè)，知識(shí)管理可以提供怎樣的支持呢？天獅集團(tuán)信息化執(zhí)行總監(jiān)卜靜的回答是：“企業(yè)知識(shí)管理并不是懸在空中或是獨(dú)立于其他管理范疇之外的管理內(nèi)容，而是與具體的職能管理相結(jié)合的基礎(chǔ)管理。” 經(jīng)過認(rèn)真調(diào)研和比較，深圳藍(lán)凌科技最終成為天獅集團(tuán)KOA項(xiàng)目的合作伙伴。現(xiàn)代辦公的任務(wù)是提高整個(gè)企業(yè)的運(yùn)作效率，進(jìn)而提高企業(yè)的核心競爭力。而“辦公”實(shí)際上又是通過單位內(nèi)部人與人、人與部門、部門與部門之間信息的收集、組織、共享、傳播等行為的協(xié)調(diào)來實(shí)現(xiàn)單位整體目標(biāo)的過程。因此，實(shí)現(xiàn)辦公自動(dòng)化正是控制管理信息流的直接手段，辦公自動(dòng)化能夠幫助企業(yè)對信息流進(jìn)行科學(xué)合理的控制，提高辦公效率。可以說，第三代辦公自動(dòng)化系統(tǒng)的核心就是知識(shí)，實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)技術(shù)就是知識(shí)管理。 基于知識(shí)管理的辦公系統(tǒng)主要包括四部分應(yīng)用：經(jīng)驗(yàn)知識(shí)管理、組織文化管理、規(guī)范協(xié)作管理、行政辦公管理。 規(guī)范協(xié)作管理 以工作流協(xié)作思想和任務(wù)管理為基礎(chǔ)實(shí)現(xiàn)企業(yè)高效運(yùn)作。 行政辦公管理 以公文流轉(zhuǎn)為核心，依托電子化手段，實(shí)時(shí)完成企業(yè)辦公管理作業(yè)任務(wù)。 從不同用戶類別使用的角度來看，系統(tǒng)可分成內(nèi)部協(xié)作和商務(wù)流程兩大部分。 整個(gè)系統(tǒng)的操作界面使用標(biāo)準(zhǔn)瀏覽器（如MS IE5）。數(shù)據(jù)存儲(chǔ)層針對業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)的特性分別采用IBM Lotus Domino和Oracle 8i。通過這個(gè)平臺(tái)，員工可以方便地了解所需要的知識(shí)。在集成的協(xié)作環(huán)境中，員工可以了解自己的工作任務(wù)、工作組成員以及所需要的信息和處理流程，進(jìn)行有效協(xié)作。辦公中所涉及的各種非結(jié)構(gòu)化文檔使得內(nèi)容管理成為知識(shí)管理不可缺少的部分，而內(nèi)容管理解決方案還具有提供分類、發(fā)布和管理文檔及內(nèi)容的能力。從浩如煙海的文檔中發(fā)現(xiàn)有用文檔是知識(shí)管理面臨的一個(gè)重要問題。 “知識(shí)管理是一個(gè)長期的工程，是一個(gè)需要不斷進(jìn)化的商業(yè)計(jì)劃，平臺(tái)建設(shè)只是一個(gè)工具，如何有效而且高效地使用它才是最重要的。”天獅集團(tuán)董事長李金元說，“最近，我們還吸引了部分進(jìn)入世界五百強(qiáng)的企業(yè)的執(zhí)行總裁來天獅，他們感覺我們公司的管理氛圍和員工面貌與一般企業(yè)的確不一樣，這是我們苦練內(nèi)功的結(jié)果。”案例四：“大通曼哈頓”的智力投資大通曼哈頓銀行重視培訓(xùn)、重視人才的主要表現(xiàn)形式是在對教育費(fèi)用的重金投入上。對這一點(diǎn)，幾乎所有的美國商業(yè)銀行都有共識(shí)，大通曼哈頓銀行在此做得更加突出一些。而且，如果在銀行工作期滿半年以后，沒有學(xué)位的可直接申請入學(xué)，由銀行提供全部費(fèi)用?！　°y行內(nèi)部素質(zhì)的明顯提高，使得大通曼哈頓銀行在資金的投入上更加增大?！　〈笸D銀行設(shè)置專門培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和專職人員，他們的人事管理部門下屬的1－5個(gè)培訓(xùn)處都有足夠的人員抓培訓(xùn)工作，大通曼哈頓銀行的職員培訓(xùn)部門是由83個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的培訓(xùn)管理人員組成。（如本年度培養(yǎng)的具體人員和對其培訓(xùn)的基本項(xiàng)目，及其培訓(xùn)的結(jié)果），他們尤為重視對學(xué)員心理素質(zhì)的培訓(xùn)，每個(gè)學(xué)員都要在培訓(xùn)部門所設(shè)的各種各樣的困境中，戰(zhàn)勝并超越自我，最后才能真正占有一席之地；二是負(fù)責(zé)組織銀行領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的信息交流。這樣直接地溝通了員工與領(lǐng)導(dǎo)之間的思想，并縮短了他們之間的距離，對日后工作的發(fā)展起了很重要的作用；三是根據(jù)銀行領(lǐng)導(dǎo)或董事會(huì)的要求，組織員工撰寫個(gè)人年度培訓(xùn)計(jì)劃；四是組織落實(shí)各種培訓(xùn)工作。這種培訓(xùn)機(jī)構(gòu)完成了銀行的各種培訓(xùn)計(jì)劃。如某員工在自我培訓(xùn)計(jì)劃中這樣寫道：1月—2月，對銀行內(nèi)部的基本環(huán)境和結(jié)構(gòu)做一次調(diào)查；2月—3月，對自身不足之處和對銀行的不滿之處做一個(gè)系統(tǒng)的總結(jié)；3月—7月，主要對自己不足之處加以改善；7月—12月，對銀行的不足之處提出更好的建議。　　大通曼哈頓銀行把培訓(xùn)與晉級(jí)、提升、獎(jiǎng)勵(lì)緊密結(jié)合。大通曼哈頓銀行搞了一個(gè)員工鑒定表，每人每年都要填寫一次?！　〈笸D銀行還把培訓(xùn)與獎(jiǎng)懲政策結(jié)合起來?！　∨嘤?xùn)工作需領(lǐng)導(dǎo)身體力行，在大通曼哈頓銀行，這對每位領(lǐng)導(dǎo)來說已經(jīng)是極為普通的事情。大通曼哈頓銀行為了使高級(jí)主管了解新的信息，經(jīng)常對他們進(jìn)行快速培訓(xùn)；有時(shí)還要到有關(guān)大學(xué)專門培訓(xùn)。　　銀行為使基層工作人員迅速掌握計(jì)算機(jī)知識(shí)及其操作技能，曾多次舉辦短期電腦培訓(xùn)班，為了使員工都能寫出簡明、準(zhǔn)確、有用的報(bào)告及信件，銀行還專門舉辦寫作技能培訓(xùn)班，在寫作技能培訓(xùn)班中，有些學(xué)員經(jīng)過一段時(shí)間培訓(xùn)后，便能寫出一篇文路清晰、語言準(zhǔn)確和思想健康的好文章?！　∮浀靡粋€(gè)哲人說過，壓力會(huì)使強(qiáng)者振奮，會(huì)使弱者消沉。壓力使銀行的形象得到改變，贏得了儲(chǔ)戶的信任。他們在干部教育上側(cè)重經(jīng)營能力的培訓(xùn)也是出于一種壓力。為此，有些員工積極申請參加學(xué)歷或?qū)W位培訓(xùn)。建立這種“資助自我開發(fā)”制度，企業(yè)自然增加了部分開支，但從長遠(yuǎn)看至少有兩大好處：一是公司規(guī)模擴(kuò)大時(shí)職工可以內(nèi)部流動(dòng)，盡快投入較大的工作空間；二是在公司進(jìn)行技術(shù)調(diào)整時(shí)下崗職工可以增加謀職機(jī)會(huì)?！　】萍嫉母?，經(jīng)濟(jì)部門的不斷調(diào)整，傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營方式正在萎縮或消失，而另一種新的銀行經(jīng)營方式在不斷地滋生，這就加大了人才的流動(dòng)?！　〈笸D銀行的分支機(jī)構(gòu)遍布世界各地，員工有8萬多人。這種做法受到銀行領(lǐng)導(dǎo)的賞識(shí)，也受到這些新雇員的歡迎。吸收外國的新知識(shí)更為重要。大通曼哈頓銀行的老總們非常相信“百聞不如一見”這句話，他們說：讓員工在國外住上一段時(shí)間，獲得寶貴經(jīng)驗(yàn)，自然而然就產(chǎn)生了國際性構(gòu)想。除此之外，本部每年又選派業(yè)績較好的七八個(gè)分支機(jī)構(gòu)的老板，前往日本東京的三菱和住友銀行實(shí)習(xí)兩個(gè)月，這個(gè)制度也廣受員工好評。美國銀行界的繁榮與進(jìn)步，使他們傲視全球，因此，大通曼哈頓銀行決定以最快的方式培養(yǎng)國際性的從業(yè)人員。雖然志愿前往日本實(shí)習(xí)的員工很多，但銀行培訓(xùn)部決不會(huì)批準(zhǔn)一人獨(dú)行，必須夫妻同行。銀行進(jìn)一步的計(jì)劃是在荷蘭以及世界各地普遍進(jìn)行實(shí)際交流，這樣一來可派員工到世界各地趁機(jī)學(xué)習(xí)一下法語、德語、西班牙語，那么無論哪一國的顧客，都能享受到大通曼哈頓銀行的賓至如歸的服務(wù)。學(xué)員可以隨意用計(jì)算機(jī)聯(lián)動(dòng)系統(tǒng)提出問題，師生注意雙向交流，使得學(xué)習(xí)氣氛活躍，學(xué)員主動(dòng)參加，較好地理解和掌握教學(xué)內(nèi)容。大通曼哈頓的銀行培訓(xùn)專家們認(rèn)為，只需讓員工有使命感自然會(huì)充滿干勁。培訓(xùn)處的學(xué)員有了前進(jìn)的方向和目標(biāo)，就會(huì)竭盡全力工作，企業(yè)也不愁培養(yǎng)不出人才了。另一方面，大通曼哈頓銀行的培訓(xùn)組織讓員工渴望通過自己的學(xué)習(xí)、工作，表達(dá)他們貢獻(xiàn)社會(huì)的心愿，使單純的為日后高薪收入而努力，更增加了一份責(zé)任感。大家都聽過賞罰分明這句話，不過要確實(shí)做到，并不簡單。銀行老總認(rèn)為在眾人面前表揚(yáng)做好事的職工，非常重要，即使微不足道的小事，也要表揚(yáng)，讓對方產(chǎn)生成就感與價(jià)值感。一般人往往以金錢來衡量一切事物，其實(shí)金錢絕非萬能，適當(dāng)?shù)馁潛P(yáng)反而有提高士氣的效果。銀行提拔或變動(dòng)員工工作的主要依據(jù)就是看培訓(xùn)后的工作業(yè)績。《現(xiàn)代管理案例精析》作業(yè)二 得分： 案例一：通用電氣：戰(zhàn)略計(jì)劃的制定與演變通用電氣公司是美國最大的電器公司。1978年，公司的銷售額約達(dá)200億美元，利潤超過了10億美元，其中40%來自國際市場。為了做到這一點(diǎn)，該公司在業(yè)務(wù)上保持了多種經(jīng)營方式，以抵消經(jīng)濟(jì)危機(jī)對某些業(yè)務(wù)的影響。但是，怎樣管理這樣一個(gè)機(jī)構(gòu)，并對付來自環(huán)境、政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)和國際上的各種挑戰(zhàn)呢？通用電氣公司的答案是需要制定戰(zhàn)略性計(jì)劃。這種結(jié)構(gòu)共分四層，最下層是事業(yè)部，共有175個(gè)，每個(gè)事業(yè)部都有一個(gè)利潤中心。最下層的部門的銷售額，一般不超過5000萬——6000萬美元，如果超過這個(gè)限度，這個(gè)事業(yè)部就分為兩個(gè)事業(yè)部，當(dāng)時(shí)，通用電氣公司占統(tǒng)治地位的管理哲學(xué)是控制幅度，這個(gè)幅度要“小到一個(gè)人足以管理的程度”?！　‰S后通用電氣公司碰到了一個(gè)新問題，即公司的銷售額大幅度增長了，但每股的紅利并沒有隨著增長，與此同時(shí)，公司的投資報(bào)酬率也下降了。②在60年代的繁榮時(shí)期，沒有對公司各下屬企業(yè)的前途進(jìn)行充分的比較就進(jìn)行投資，而實(shí)際上并非所有下屬企業(yè)都需要投資。但由于這些企業(yè)可能在將來被淘汰，因此，不需要大量投資，而另一些企業(yè)因?yàn)楹苡邪l(fā)展前途，則應(yīng)為其今后的發(fā)展進(jìn)行大量投資。從70年代初期開始、公司開始制定戰(zhàn)略性計(jì)劃，并建立了一套制定戰(zhàn)略性計(jì)劃的機(jī)構(gòu)、程序和原則。這些經(jīng)營單位的規(guī)模不一，大組、部、部門都可成為戰(zhàn)略經(jīng)營單位。從定義上來說，一個(gè)戰(zhàn)略計(jì)劃經(jīng)營單位，必須有一致的業(yè)務(wù)，相同的競爭對象，有市場重點(diǎn)以及所有的主要業(yè)務(wù)職能（制造、設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)和經(jīng)銷），所有這些都由戰(zhàn)略（計(jì)劃）經(jīng)營單位的經(jīng)理負(fù)責(zé)?！　∵@種把生產(chǎn)組織和計(jì)劃機(jī)構(gòu)分開的思想，也應(yīng)用在其他方面。個(gè)部和事業(yè)部被劃入一個(gè)工業(yè)零件大組，但在這些產(chǎn)品之間并沒有戰(zhàn)略上的共同點(diǎn)。但是，將這些部和事業(yè)部和劃進(jìn)工業(yè)零件大組的目的，是為了便于在生產(chǎn)上進(jìn)行控制，而不是為了成為一個(gè)制定計(jì)劃的機(jī)構(gòu)。制定戰(zhàn)略計(jì)劃的程序，主要是靠一步一步地進(jìn)行分析，例如，當(dāng)觀察外界環(huán)境時(shí)，通用電氣公司考慮到社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、政治和技術(shù)發(fā)展趨勢，在過去和將來如何影響到市場、顧客、競爭對手和供應(yīng)廠商，并由此可找出發(fā)展機(jī)會(huì)和對公司的威脅。當(dāng)分析到企業(yè)目標(biāo)時(shí)，應(yīng)考慮到公司股東、貸方、顧客、雇員、供應(yīng)廠商、政府和社會(huì)的期望，并辨別出每一個(gè)因素如何指導(dǎo)或限制著企業(yè)的發(fā)展。該公司認(rèn)為，經(jīng)過這種分析，就會(huì)出現(xiàn)非常有效的戰(zhàn)略。在制定了戰(zhàn)略計(jì)劃之后，這個(gè)部將業(yè)務(wù)擴(kuò)大到非通用電氣公司產(chǎn)品、非電氣產(chǎn)品和外國產(chǎn)品的修理方面。　　再如，通用電氣公司現(xiàn)在在向市場供應(yīng)噴氣式飛機(jī)的引擎方面取得了很大的成功，這是由于公司生產(chǎn)了適銷對路的產(chǎn)品，而能夠生產(chǎn)對路的產(chǎn)品，又是由于進(jìn)行了周密的環(huán)境分析的結(jié)果。通用電氣公司認(rèn)為，他們對這些問題的綜合考慮，應(yīng)歸功于戰(zhàn)略計(jì)劃的制定。通用電氣公司下屬的戰(zhàn)略計(jì)劃經(jīng)營單位下決心兼并了考克斯廣播公司，這使得通用電氣公司，在廣播和可視電話方面有了新的市場?！　⊥瑯?，對猶他國際公司的兼并，也是出自戰(zhàn)略上的考慮?！　≡诓捎昧松鲜鲋贫☉?zhàn)略計(jì)劃的程序之后，還需要規(guī)定一些共同遵守的原則，以保證計(jì)劃的制定。通用電氣公司的320名高級(jí)管理人員，要集中4天時(shí)間研究和制定戰(zhàn)略計(jì)劃。在全公司1萬名各級(jí)經(jīng)理人員，要接受一天了解戰(zhàn)略計(jì)劃的視聽訓(xùn)練?！　。?）制定計(jì)劃時(shí)間表，以便對各種戰(zhàn)略計(jì)劃進(jìn)行檢查，并通過預(yù)算對不同的發(fā)展機(jī)會(huì)分配公司的資源?！　。?）用投資矩陣圖（又稱業(yè)務(wù)屏幕）來聲明投資的輕重緩急。戰(zhàn)略計(jì)劃經(jīng)營單位用頂上的橫軸估價(jià)工業(yè)的吸引力，用邊上的縱軸來估價(jià)自己的企業(yè)在該行業(yè)中的競爭。而對選擇盈利類則要求它們在投資同利潤之間保持平衡。　　公司認(rèn)為，關(guān)鍵的問題是如何衡量工業(yè)的吸引力和企業(yè)本身的力量?！　τ谕饨绺饕蛩睾推髽I(yè)本身的力量有了精確的估價(jià)后，戰(zhàn)略計(jì)劃經(jīng)營單位的經(jīng)理就有了做出投資決策的信心。對于戰(zhàn)略計(jì)劃經(jīng)營單位經(jīng)理人員的考核，主要是看這些經(jīng)理人員對通用電氣公司的全面貢獻(xiàn)如何。另一方面，對于業(yè)務(wù)萎縮類企業(yè)的經(jīng)理人員來說，獎(jiǎng)勵(lì)的多少主要是看這些經(jīng)理人員能否在短期內(nèi)為公司賺到更多的利潤。三、90年代的戰(zhàn)略管理　　通用電氣公司在80年代制定戰(zhàn)略計(jì)劃所取得的成功，促使公司走向90年代的戰(zhàn)略性管理。為了應(yīng)付日益擴(kuò)大的規(guī)模，公司建立了一個(gè)新的管理層——大部。全公司共分6個(gè)大部，即：消費(fèi)品和服務(wù)大部、工業(yè)產(chǎn)品和零件大部、動(dòng)力系統(tǒng)大部、國際部、技術(shù)系統(tǒng)材料大部和猶他國際公司。大部的經(jīng)理人員對下屬各戰(zhàn)略計(jì)劃經(jīng)營單位的經(jīng)營好壞負(fù)有責(zé)任。大部的戰(zhàn)略不僅包括向各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位分配資源，而且還要在各戰(zhàn)略計(jì)劃經(jīng)營單位所主管的業(yè)務(wù)范圍之外制定業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃?，F(xiàn)在公司除有40－50個(gè)戰(zhàn)略（計(jì)劃）經(jīng)營單位的計(jì)劃之外，還有6個(gè)大部的戰(zhàn)略性計(jì)劃和 1個(gè)全公司的戰(zhàn)略性計(jì)劃。每個(gè)管理層的計(jì)劃都有不同的范疇。公司認(rèn)為，不同范圍、新增添的價(jià)值和統(tǒng)一的指標(biāo)，這三者是制定多層次戰(zhàn)略性計(jì)劃的中心思想，也是在統(tǒng)一的指標(biāo)下進(jìn)行分權(quán)管理的中心思想。在公司和大部一級(jí)，公司對各種不同業(yè)務(wù)