【正文】 反映培訓(xùn)方式太單一，沒有結(jié)合工作實際等等。為了保證培訓(xùn)的有效性，應(yīng)當從以下幾方面進行考慮。培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)包括政治思想教育、業(yè)務(wù)知識和管理能力等方面的內(nèi)容；第三要采用多種培訓(xùn)方法，包括系統(tǒng)的理論培訓(xùn)、職務(wù)輪換、參觀考察等。第十五章 溝通案例分析題請閱讀下面的一段對話回答問題。美國老板：你是最有資格提出時間期限的人。美國老板：你同意在15天內(nèi)完成這份報告嗎? 希臘員工：沒有做聲。(實際上需要30天才能完成)美國老板：你可是同意今天完成報告的。請從溝通的角度分析美國老板和希臘員工的對話，說明希臘員辭職的原因并提出建議。(2)在案例的對話中，美國老板問希臘員工完成報告的時間，實際上是在征求希臘員工的意見(這是與美國管理的傳統(tǒng)習(xí)慣有關(guān))。15天過后，美國老板要報告(要信守承諾)，而希臘員工已經(jīng)盡力把30天的工作用16天完成了(并且認為延遲時間沒有問題)。(3)因此，要認識和掌握在溝通過程中個體差異及其影響，從而保證溝通的有效性。第十六章 激勵案例分析題某民營企業(yè)的老板通過學(xué)習(xí)有關(guān)激勵理論，受到很大啟發(fā)，并著手付諸實踐。結(jié)果事與愿違，員工的積極性非但沒有提高，反而對老板的做法強烈不滿，認為他是在利用詭計來剝削員工。分析要點：(1)從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類的需要是分層的，分別是生理需要、安定或安全需要、社交和愛情的需要、自尊與受人尊重的需要、自我實現(xiàn)需要。(2)案例中該民營企業(yè)的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導(dǎo)需要。(3)要使得激勵有效，應(yīng)當了解員工的真正需要，并加以滿足。第十八章 控制的技術(shù)與方法二、案例分析題企業(yè)通常使用如成本、銷售、利潤等財務(wù)指標衡量本企業(yè)的績效水平。請運用平衡記分卡方法對企業(yè)進行分析和評述。如果僅用財務(wù)指標衡量企業(yè)績效，就會產(chǎn)生案例中所說的情況，如顧客不滿和員工有意見等。平衡記分卡由四類指標所構(gòu)成，分別為財務(wù)、顧客、內(nèi)部過程和學(xué)習(xí)與成長。因而就必須對組織在創(chuàng)新、學(xué)習(xí)和成長方面提出要求。平衡記分卡就是其中的一種方法。這套考評制度要求，每位官銜在將軍以下的軍官的直接上級，每年一次為各位軍官作出書面報告。表格留出的空白處較小，評估人員只能用精練的語言總結(jié)各個軍官的業(yè)績。評估導(dǎo)致了評估制度的修改。(1)運用管理行政方法分析本案例的考評制度有什么問題?(2)你能替他們提出較好的評估方法嗎?答：(1)行政方法的實質(zhì)是通過行政組織中的職務(wù)和職位進行管理。美國空軍的考評制度強調(diào)直接上級的考評，群眾未直接參與考評，使考評成果受到一定的影響，且評估的主觀性的存在，降低了評估質(zhì)量。(2)我認為，員工業(yè)績的評估，應(yīng)注意：a．群眾參與的方法，即被評者業(yè)績增加透明度；b．自我評估方法，使評估結(jié)果減少較大的差異；C．量化評估與定性化評估相結(jié)合，結(jié)合確定被評者的績效；d．要看今天的成績，還要看昨天的績效，綜合分析研究。艾珂卡因拯救瀕臨破產(chǎn)的美國汽車巨頭之一克萊斯勒公司而名聲鵲起。為了度過這場危機并再次成功地進行競爭，克萊斯勒不得不先解決以下問題：首先，世界汽車產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)能力過剩，意味著所有汽車制造商都將竭盡全力保持或增加它們的市場份額。歐洲和韓國的廠商也想增加他們在美國的市場份額。為此．他運用打折和其他激勵手段來吸引消費者進入克萊斯勒的汽車陳列室。但從長期性來看，這不是最好方法。艾珂卡承認，把注意力過分集中在市場營銷和財務(wù)方面，而把產(chǎn)品開發(fā)拱手讓給了其他廠家是不好的。艾珂卡的第三個問題是把美國汽車公司(AMC)和克萊斯勒的運作結(jié)合起來。剩余的員工對這種解雇的態(tài)度從憤怒到擔心，這給克萊斯勒的管理產(chǎn)生巨大的壓力：難以和勞工方面密切合作、回避騷亂，確保汽車質(zhì)量和勞動生產(chǎn)率?？巳R斯勒的未來還要以提高效率為基礎(chǔ)。在其他方面，艾珂卡要求供應(yīng)商提供降低成本的建議——他已收到上千條這樣的提議?！卑婵ìF(xiàn)已從克菜斯勒公司總裁的職位退休。但一位現(xiàn)任主管卻說，克萊斯勒有一項大優(yōu)勢：它從前有過一次危機，卻度過了危機并生存下來，所以，克萊斯勒能夠向過去學(xué)到寶貴的東西。在當代，要解決的困境，很重要的是用戶至上，一般以用戶的需求作為開展業(yè)務(wù)的出發(fā)點；企業(yè)要有新的社會責(zé)任理念開展業(yè)務(wù)活動；革新產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，不斷推出科技含量高的產(chǎn)品供應(yīng)市場；明確為人服務(wù)等等。(2)權(quán)變管理思想就是客觀環(huán)境不斷變化的條件下，企業(yè)的經(jīng)營行為要適應(yīng)這種需要，不斷提出新措施。其中對剩余員工的安排，應(yīng)效仿日本企業(yè)的做法，較少去解雇，而應(yīng)以發(fā)展經(jīng)濟去容納較多的員工?！叭笔窍噍o相成不可缺少的，這要求克萊斯勒公司要多吸納有用人才，壯大智囊團力量，這是壯大經(jīng)濟的保證。最后按需要用各種辦法來發(fā)展經(jīng)濟。公司剛成立時，為具體體現(xiàn)民主管理，制訂了若干的責(zé)任制度，運轉(zhuǎn)尚屬順利。為了推進民主管理，公司力爭讓下屬參與某些重要決策。盡管如此，但人們的積極性并沒有充分的調(diào)動起來。這給主管人員帶來很大的苦惱。答：(1)責(zé)任原理包含了明確每個人的職責(zé)；職位設(shè)計和權(quán)限委授要合理；獎懲要分明、公正而及時。(2)要調(diào)動員工的積極性，貫徹“以人為中心”的人本原理是非常重要的。這是要注意的。管理學(xué)原理標準預(yù)測試卷(四)案例分析題蘇北某市是江蘇最貧困的市之一。它原是一家國有企業(yè)，主要生產(chǎn)變壓器。為了加快經(jīng)濟發(fā)展，市政府決定以比較低的價格將科創(chuàng)公司讓民營企業(yè)家向科買斷產(chǎn)權(quán)，組建股份有限公司。向科是一位十分精明能干且具有比較優(yōu)良素質(zhì)的企業(yè)家，受過高等教育，在特區(qū)搞過經(jīng)營。前者由1％提高到5％，后者由3％提高到12％。不過，這些高比例的銷售費用中相當一部分被產(chǎn)品推銷人員用來作為回扣或向有關(guān)人員送禮打開市場。另外，在改制后的第二年，他解雇了原企業(yè)留下的部分工人。向科認為，他已陷入經(jīng)濟與道德、企業(yè)自身發(fā)展與履行社會責(zé)任的困境中。其次，低價買斷產(chǎn)權(quán)時，承諾接受一百多名工人，實踐證明，相當一部分難以達到他的管理要求。這樣做，一方面不能履行改制時的承諾，另一方面會導(dǎo)致新的社會問題。如何抉擇，答題者可談自己的認識。如同今天國有企業(yè)體制改革中，也會出現(xiàn)減少企業(yè)員工的情況，這是不可回避的現(xiàn)實。因此，解決困難途徑的思路是：，不推向社會；b．加大產(chǎn)品科技投入，提高產(chǎn)品的市場價值；，節(jié)約并用好資源。該集團被認為是創(chuàng)新銀行業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者，而且被認為有一個得力的領(lǐng)導(dǎo)團體。盡管華生集團在金融業(yè)擁有強大的實力，而且具有良好的管理力量，但它近來還是受到了世界范圍銀行業(yè)危機的影響——許多銀行紛紛倒閉，其數(shù)量創(chuàng)記錄。華生集團的管理者最近宣布：計劃步其他許多美國公司的后塵，進行經(jīng)濟規(guī)模收縮。作為緊縮的一部分，公司決定削減2000個職位。壓力增大，導(dǎo)致了工作事故和失誤的顯著增加。(1)華生集團是怎樣應(yīng)付環(huán)境的變化的?(2)華生集團內(nèi)部出現(xiàn)的這些問題應(yīng)該怎樣處理? 答：(1)由于華生集團面臨環(huán)境三個領(lǐng)域的問題而采取的收縮經(jīng)濟規(guī)模，削減員工數(shù)目，這是企業(yè)經(jīng)營必然要遇到的事情。因此，華生集團這些做法是正常的，重要的是幫助員工應(yīng)付面臨的不確定性，這是重要的。(2)華生集團內(nèi)部出現(xiàn)這些問題的處理，應(yīng)有創(chuàng)新的思維。管理學(xué)原理標準預(yù)測試卷(六)案例分析題某賓館經(jīng)理接到處分職工王大成的報告，他覺得問題不太清楚，就作了一番調(diào)查。由于王白天上班，晚上去醫(yī)院陪母親，連去市場買雞的時間都沒有。經(jīng)理了解了情況以后，批準了餐廳對王記大過一次、扣發(fā)當月獎金，然后帶著慰問品去醫(yī)院看望王的母親，并對他母親說：“王大成在工作中表現(xiàn)很好，在家里對您也很孝順，他是您的好兒子。次日，經(jīng)理找王大成談話，先肯定他工作好，接著又指出偷公家東西是十分錯誤的，并征求其對處分的想法。這時，經(jīng)理離開座位說：“你母親生病半個多月，我們都不知道，沒有給予關(guān)心，我們很對不起你。(1)從管理與道德的關(guān)系，分析王大成的行為。答：(1)王大成的行為，違犯了社會公認的道德行為，也是違犯愛護企業(yè)財產(chǎn)的規(guī)定，這是容易認識的事實。但從這件事，不僅要認識道德，還應(yīng)分析管理問題：a．餐廳的管理是否有疏漏，為什么會出現(xiàn)生產(chǎn)材料被偷走的事情?b．餐廳管理者對王家庭困難情況是否了解得不多，關(guān)心得不夠?c．餐廳對員工的教育力度應(yīng)該加大。(2)本案例中經(jīng)理的做法略嫌過分，本來是員工犯錯誤，反而像是領(lǐng)導(dǎo)有錯。管理學(xué)原理標準預(yù)測試卷(七)案例分析題齊魯石化公司是一個現(xiàn)代石油化工生產(chǎn)的企業(yè)，由于這種行業(yè)具有特殊性和危險性，公司一開始就實行從嚴從實管理，制定崗位操作要求，實行公司、廠兩級的檢查和獎懲制度。公司抓住這一契機，在全公司推廣創(chuàng)“免檢”活動，并細化為一套可操作的行為準則，這就是(1)工作職責(zé)標準化；(2)專業(yè)管理制度化；(3)現(xiàn)場管理定量化；(4)崗位培訓(xùn)星級化；(5)工作安排定期化；(6)工作過程程序化；(7)經(jīng)濟責(zé)任和管理責(zé)任契約化；(8)考核獎懲定量化；(9)臺帳資料規(guī)格化；(10)管理手段現(xiàn)代化。主要表現(xiàn)在：(1)職工的主人翁意識普遍增強，實現(xiàn)了職工從“我被管理”到“我來管理”，群眾性從嚴管理蔚然成風(fēng)。(3)星級管理使職工主動學(xué)技術(shù)、技能，努力成為多面手；對管理裝置工藝流程全面了解，提高了處理本崗本系統(tǒng)突發(fā)事件的應(yīng)變能力，事故發(fā)生率大幅度降低。(1)齊魯石化的“信得過”管理采用了哪些管理的基本方法?(2)從齊魯石化例子，分析企業(yè)應(yīng)如何堅持以人為中心的管理。公司抓住這一契機，在全公司推廣創(chuàng)“免檢”活動，并細化為一套的行為準則。(2)“信得過”，活動顯示出員工當家做主人的高尚情操，管理工作方面更應(yīng)該重視“以人為本的管理”，使整個企業(yè)的管理水平有顯著提高，具體表現(xiàn)為：“我被管理”轉(zhuǎn)到“我來管理”；b．基層建設(shè)上由三方面制度、標準所構(gòu)成，明顯地提高了管理水平；c．星級管理使員工養(yǎng)成肯學(xué)習(xí)的氛圍；d．經(jīng)濟效益顯著提高。公司每年的銷售額達90多億美元。公司的傳統(tǒng)做法是：每購買一家公司或廠家以后，一般都保持其原來的產(chǎn)品，使其成為聯(lián)合公司一個新產(chǎn)品的市場；另一方面是對下屬各分公司都采用分權(quán)的形式。由于實行了這種戰(zhàn)略，公司變成由許多沒有統(tǒng)一目標，彼此又沒有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。新董事長德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發(fā)展。據(jù)德姆的說法，公司除了面臨發(fā)展方向方面的問題外，還面臨著另外兩個主要問題：一個是下屬各分公司都面臨著向社會介紹并推銷新產(chǎn)品的問題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎金制。但是，對于這些收入遠遠超過l萬元的分公司經(jīng)理人員來說，l萬元獎金恐怕起不了多大的刺激作用。德姆決定要給下屬每個部門增派參謀人員，以更好地幫助各個小組開展工作。公司專門設(shè)有一個財務(wù)部門，但是這個財務(wù)部門根本就無法控制這么多分公司的財務(wù)活動。(1)比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好嗎?(2)你對德姆的激勵方法有何看法?(3)參謀人員有何作用?如何協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系?答：(1)比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好。在市場競爭日趨激烈的今天，組織需要形成整體的力量，這好比拳頭打出去比每一根手指更有力。(2)德姆的激勵方法可能難以達到理想的結(jié)果，微薄的獎勵起不到足夠的激勵作用