現(xiàn)代管理學(xué)試題與答案41[精](參考版)
2025-07-30 12:26本頁(yè)面
【正文】 只有你自己才能把歲月描畫成一幅難以忘懷的人生畫卷。歲月是有情的，假如你奉獻(xiàn)給她的是一些色彩，它奉獻(xiàn)給你的也是一些色彩。努力過(guò)后，才知道許多事情，堅(jiān)持堅(jiān)持，就過(guò)來(lái)了。有時(shí)候覺得自己像個(gè)神經(jīng)病。在紛雜的塵世里，為自己留下一片純靜的心靈空間，不管是潮起潮落，也不管是陰晴圓缺，你都可以免去浮躁，義無(wú)反顧，勇往直前，輕松自如地走好人生路上的每一步3. 花一些時(shí)間，總會(huì)看清一些事。雙向溝通使員工有參與感,有助于上下級(jí)的意見溝通和感情的建立1. 若不給自己設(shè)限，則人生中就沒(méi)有限制你發(fā)揮的藩籬。同時(shí)要特別注意非正式溝通,通過(guò)建立和健全正式的溝通渠道來(lái)限制其消極作用,發(fā)揮非正式溝通的積極作用,使其成為組織內(nèi)正式溝通的一種補(bǔ)充。保證組織內(nèi)信息溝通的通暢,使組織的各項(xiàng)工作和活動(dòng)能夠有序的展開,實(shí)現(xiàn)組織的有效協(xié)調(diào)和合作,提高效率和效益。從正式溝通到非正式溝通,從上下溝通到平行溝通,從書面溝通到口頭溝通,保證了組織內(nèi)信息溝通的通暢,使各項(xiàng)工作和活動(dòng)能夠有序地展開。(2健全的溝通網(wǎng)絡(luò),多種溝通方式的運(yùn)用,使組織內(nèi)部的溝通呈現(xiàn)出全方位和立體的特點(diǎn)。而“報(bào)紙和雜志”保證了下行溝通渠道的暢通。比如,“我建議”,每位員工可以以書面形式提出對(duì)公司各方面的改善建議,通過(guò)這樣的渠道下級(jí)可以越級(jí)投訴。這是一種書面的下行溝通渠道。這是一種口頭的和雙向的溝通?？梢允巧闲袦贤?、平行溝通和下行溝通。(2“暢所欲言”。摩托羅拉的“溝通宣傳周”有何特點(diǎn)?對(duì)我們有何啟示?答:1998年,摩托羅拉(中國(guó)電子有限公司開展了“溝通宣傳周”活動(dòng),向員工推出了眾多的溝通方式:(1“我建議”?？鐕?guó)經(jīng)營(yíng)面臨的政治法律環(huán)境更具有復(fù)雜性、多變性和不可控制性的特點(diǎn)。(3(產(chǎn)品本土化提高產(chǎn)品國(guó)產(chǎn)化成分,協(xié)助中國(guó)建立電子基礎(chǔ)工業(yè)。具體內(nèi)容包括:(1(技術(shù)本土化繼續(xù)在中國(guó)投資及技術(shù)轉(zhuǎn)讓?？傊?人本化管理就是以人為本的管理,只不僅體現(xiàn)在組織最高的經(jīng)營(yíng)理念的深刻變化,同時(shí)也必將反映在組織管理方法和管理手段乃至組織建構(gòu)上的一系列根本性的變革。(3通過(guò)工作豐富化,提倡員工參與制的管理方式,一方面有利于培養(yǎng)員工能力,另一方面有利于提高員工的忠誠(chéng)度和士氣。新型的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高職工的滿足度來(lái)提高工作效率?！敖ㄑ詧?bào)告”也是員工參與管理的集中表現(xiàn)從GE的成功管理經(jīng)驗(yàn)中我們知道:(1員工不是單純的“經(jīng)濟(jì)人”,還是“社會(huì)人”。(3員工參與管理。(2民主化管理,門戶開放的政策使雇員的意見有發(fā)表的機(jī)會(huì)。建言報(bào)告,讓棋子自己走有利于發(fā)掘每個(gè)員工的潛力,使員工更熱愛工作。通用電氣公司在管理方法上的特點(diǎn)是什么?我們能夠從中得到哪些啟示?答:通用電器理解并實(shí)施了情感管理這一金牌原則,優(yōu)良的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與情感管理互為因果,自然會(huì)取得成功。(5注重組織文化的建設(shè)和員工合作精神的培養(yǎng)。(3努力營(yíng)造尊重、和諧、愉快、進(jìn)取的組織氛圍。(1要求管理者應(yīng)該始終堅(jiān)持以人為本的觀念。人本管理的立足點(diǎn)和核心是人的知識(shí)、能力的提高和創(chuàng)造力的培養(yǎng)。特別要注意非正式溝通的作用,發(fā)揮其積極作用,限制其消極作用,使其成為組織內(nèi)正式溝通的一種補(bǔ)充。(3建立和健全制度化的溝通渠道,如定期到下級(jí)部門巡視,召開不同層次管理層和員工的座談會(huì)等。(2注重雙向溝通。為改進(jìn)信息溝通,你會(huì)對(duì)蓋茨先生提出什么好的建議?答:蓋茨先生可以從以下幾個(gè)方面著手,采取措施推進(jìn)組織內(nèi)的溝通。但是我們可以看出:這些手段大多數(shù)都是采取自上而下的單向溝通渠道。會(huì)議。辦了一份公司報(bào)。 (3蓋茨先生還擔(dān)心自己失去了同員工的接觸和聯(lián)系,這需要更主動(dòng)的上行溝通。所以蓋茨先生有三方面的擔(dān)憂:(1公司員工不理解他的目標(biāo)和哲學(xué),這需要下行溝通才可以實(shí)現(xiàn)。案例三、溝通計(jì)劃執(zhí)行中的問(wèn)題案例原文見《學(xué)習(xí)指導(dǎo)》第10 1頁(yè)你認(rèn)為該公司在信息溝通方面存在的真正的問(wèn)題是什么?答:溝通是指組織中人與人之間信息的傳達(dá)。(4第三者仲裁。(3樹立更高目標(biāo)。必須考慮到閥門廠的現(xiàn)實(shí),那就是“完成超過(guò)預(yù)期產(chǎn)量的百分之五,利潤(rùn)達(dá)到指標(biāo),訂貨量大,需要擴(kuò)大生產(chǎn)能力”。進(jìn)行一次開誠(chéng)布公的交流,積極傾聽對(duì)方的意見并反饋,討論裁員與否的得與失,雙方都要顧全大局,以探討出一個(gè)雙方都能接受的合理方案。而方明也想把閥門廠做得更好,應(yīng)該說(shuō)雙方的目標(biāo)是一致的。才不至于影響大局。但即使是建設(shè)性沖突,如果沖突水平過(guò)高,或者不善處理的話,它也會(huì)向破壞性沖突轉(zhuǎn)變。雙方都想讓公司更好的運(yùn)轉(zhuǎn),但是對(duì)是否在閥門廠裁員這一點(diǎn)上,雙方的意見和看法和方法不一致。案例二、關(guān)于裁員計(jì)劃的沖突案例原文見《學(xué)習(xí)指導(dǎo)》第100頁(yè)你認(rèn)為方明和袁斌的沖突是什么原因造成的?答:沖突是指兩個(gè)過(guò)兩個(gè)以上的主體在目標(biāo)上互不相容或相互排斥,從而產(chǎn)生心理上或行為上的矛盾。這樣的改革是必須的,但這樣勢(shì)必影響到到分公司的利益問(wèn)題。從實(shí)際來(lái)看,公司總裁在組織變革時(shí),也就是由原來(lái)的直線職能制轉(zhuǎn)向事業(yè)部制的過(guò)程中,出現(xiàn)的主要問(wèn)題是(1,總裁對(duì)分公司不能實(shí)行充分的控制了,如各分公司經(jīng)理無(wú)視總公司的方針和策略,各自經(jīng)營(yíng)自己的業(yè)務(wù),(2各事業(yè)部之間的橫向協(xié)調(diào)困難了(3管理成本提高,資源浪費(fèi),如:分公司在采購(gòu)和人事職能方面出現(xiàn)了大量的重復(fù)。重組以后美國(guó)商用計(jì)算機(jī)和設(shè)備公司重組以前的組織結(jié)構(gòu)是什么類型?為什么總裁要重新控制公司?答:,總裁將公司分成15個(gè)在美國(guó)和海外的各自獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的分公司,每個(gè)公司對(duì)利潤(rùn)負(fù)有全部的責(zé)任,這種組織結(jié)構(gòu)其實(shí)就是事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu),實(shí)行“集中政策,分散經(jīng)營(yíng)”。此外,有許多決定似乎除了總裁辦公室以外,其他任何低于這一級(jí)的都不能作出。段主要有(控制,其效果取決于(
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