【正文】 “首先從銷售部門抓起！”王明輝重組了原白藥的銷售部門，由于看好未來電子商務(wù)的發(fā)展，王明輝將這一部門改組為電子商務(wù)有限公司，并親任總經(jīng)理。 以公司的“血脈”——銷售部門來講，白藥還是一副“酒香不怕巷子深”的“坐商”派頭，做銷售也就是在辦公室里接接電話。”而最要命的還是外部的環(huán)境，已經(jīng)在發(fā)生天翻地覆的變化。 在一般人看來，這是一件大好事，首先是升官了，施展的舞臺更大了，但王明輝心里卻犯起了嘀咕：“依靠‘老祖宗’留下來的資源，白藥多年來一直保持著高速增長，但是最近，盡管公司仍在贏利，但銷售額已經(jīng)開始明顯地下滑，僅1999年上半年的銷售收入就比上年同期下降了20％。 案例故事 “小房子”里的“外來者” 1999年6月，王明輝接到了一份來自云南省醫(yī)藥集團(tuán)的任命。 云南白藥的新任領(lǐng)導(dǎo)從信息化入手改造企業(yè)管理，燒起“三把火”，順利地實現(xiàn)了企業(yè)制度的改革，使得企業(yè)的面貌煥然一新，其所表現(xiàn)的清晰的思路、頗具特色的方法以及明確的目標(biāo)成為企業(yè)改革成功的法寶。 云南白藥最終將IT部門設(shè)置在集團(tuán)財務(wù)部，主要原因在于“財務(wù)份量重，容易協(xié)調(diào)其他部門”。 云南白藥新“秘方” ——————————————————————————————————————作者：楊華中國企業(yè)信息化具有推廣價值的50個案例(6) 在企業(yè)信息化方面，云南白藥面臨的問題不是做不做，而是適不適應(yīng)管理系統(tǒng)隨著企業(yè)的發(fā)展而發(fā)展的問題。有了分銷管理系統(tǒng)以后，根據(jù)產(chǎn)品的標(biāo)號，倉庫內(nèi)哪些產(chǎn)品是即將過期的，哪些是新生產(chǎn)的，一目了然，因而大大降低了過期產(chǎn)品的損失。 伊利的產(chǎn)品多數(shù)是冷藏、保鮮食品，對存貨管理的時間非常敏感，鮮奶的保質(zhì)期只有3天，冷飲是3個月，液態(tài)奶是8個月，奶粉是12個月。在客戶下訂單發(fā)貨的時候，本來有一個信用額度的問題，某個客戶只有100萬的額度，但在沒有分銷管理系統(tǒng)的時候，信用額度就有可能被忽視或者被人情、關(guān)系替代，有了分銷管理系統(tǒng)以后，超過一分錢都下不了訂單。現(xiàn)在？ 優(yōu)化了業(yè)務(wù)流程，提高了效率，一個訂單的流轉(zhuǎn)從一周縮短到不足24小時。 同許多企業(yè)一樣，以前伊利集團(tuán)的管理方式也是逐級匯報，一條消息從代理點傳到總部至少要兩三天；采用信息系統(tǒng)后，代理點——子公司——事業(yè)部——總部實現(xiàn)了724小時實時數(shù)據(jù)的輸入和查詢，從幾十個小時縮減到可以忽略不計的幾秒，更重要的是有了后臺數(shù)據(jù)庫支持，除了必要的溝通外，多數(shù)經(jīng)營數(shù)據(jù)可以在數(shù)據(jù)庫內(nèi)直接查詢，將事后控制，變成了過程控制。 記者采訪付沖的時候，他正和用友公司討論建設(shè)伊利集團(tuán)的局域網(wǎng)的問題，不久以后所有的數(shù)據(jù)都將運行在伊利集團(tuán)的局域網(wǎng)上。 從網(wǎng)點到分銷點，再到銷售中心，然后是訂單和庫存管理中心，全面審批收集的數(shù)據(jù)，所有單位都通過上網(wǎng)和相應(yīng)的權(quán)限進(jìn)行數(shù)據(jù)的錄入、查詢、審批和處理工作。經(jīng)理確認(rèn)后，再傳到倉庫，配送發(fā)車全部在網(wǎng)上進(jìn)行。整個系統(tǒng)從分銷、庫存、多賬號管理和配貨入手，將傳統(tǒng)手工控制，變?yōu)樾畔⑾到y(tǒng)控制，盡可能將企業(yè)運行過程中的不確定因素變?yōu)榭梢钥刂频囊蛩?，實現(xiàn)了對企業(yè)銷售計劃指標(biāo)、合理庫存量、保質(zhì)期、產(chǎn)品庫損總量、客戶信用、人員業(yè)績等指標(biāo)的控制。 在世紀(jì)互聯(lián)的數(shù)據(jù)中心，最底層的管理，如數(shù)據(jù)庫的備份、維護(hù)等也由伊利集團(tuán)自己的技術(shù)人員完成；只有網(wǎng)絡(luò)安全、硬件維護(hù)等非核心業(yè)務(wù)才外包給世紀(jì)互聯(lián)公司完成。 技術(shù)分析 通常說的ASP模式是指客戶租用服務(wù)商的軟件，而伊利集團(tuán)的ASP則是從技術(shù)的角度說的，沒有運營上的租用關(guān)系。 通過使用用友為其量身定制的分銷管理系統(tǒng)，伊利實現(xiàn)了從傳統(tǒng)管理到過程管理的轉(zhuǎn)變；而用友也通過和伊利的合作走向了成熟，并逐漸獲得了業(yè)界的認(rèn)可。 在人員的投入上，雙方也都盡了最大的努力，伊利方面除了信息系統(tǒng)部的30多名IT人員外，還從業(yè)務(wù)部門抽調(diào)了大量中層干部。確實，伊利和用友之間，與其說是客戶和供應(yīng)商的關(guān)系，不如說是合作伙伴的關(guān)系。但是，經(jīng)過激烈的爭論，甚至是爭吵，在伊利的“逼迫”下，用友的工程師終于開發(fā)出了適合酸奶配送的產(chǎn)品。李友回憶，當(dāng)時看到這個情形，用友心里一點底也沒有。 第二種是提出以后覺得有問題，但是可以迅速解決，經(jīng)過討論確定解決的時間表；第三種，也是最可怕的，是有問題但解決起來很困難或者根本解決不了。 后來，需要溝通的問題越來越少，從40個減少到30個、20個，直到3個、2個。”用友的工程師一聽，知道下面幾天別指望休息了。 伊利液酸奶事業(yè)部信息負(fù)責(zé)人是讓用友的軟件工程師最“怕”的一個“刺兒頭”。為了溝通合作中出現(xiàn)的磨合問題，伊利和用友分別成立了項目組。在信息化之前，伊利召開了一次動員大會，宣布影響信息化進(jìn)程者“格殺勿論”。 需求分析階段雙方合作非常愉快，付沖總結(jié)，其中的一個關(guān)鍵原因是，1999年伊利集團(tuán)在組織架構(gòu)上進(jìn)行了一次徹底的改革，基本理清了企業(yè)整體運行體系和運行思路，建設(shè)分銷管理系統(tǒng)一定程度上是在固化上次改革的成果。回頭看看去年走過的那段路，付沖覺得量身定制信息管理系統(tǒng)的關(guān)鍵是自己要對信息化的目標(biāo)有清晰的認(rèn)識，知道哪些業(yè)務(wù)流程需要改，哪些業(yè)務(wù)流程不需要改。伊利分銷系統(tǒng)要解決的關(guān)鍵難題有兩個: 一是信息流不暢通，解決領(lǐng)導(dǎo)層不知道分公司具體運營的難題?！贝撕?，伊利信息工程部掛著一塊小黑板，哪一個部門需求分析做完了，業(yè)務(wù)經(jīng)理就在上面簽字，沒簽字的就繼續(xù)調(diào)查分析。 需求分析實際上就是解決誰適應(yīng)誰的問題，究竟是伊利的業(yè)務(wù)流程按照用友的軟件改，還是用友的軟件按照伊利的業(yè)務(wù)流程改。 伊利一貫的行事風(fēng)格是以最高的效率快速實現(xiàn)，信息化更不例外。 最后，伊利選定了用友偉庫提供的ASP方式。 2000年，伊利集團(tuán)下轄奶粉、冷飲和液態(tài)奶三大事業(yè)部，在內(nèi)蒙古、北京、河北、天津、上海等地有30多家生產(chǎn)廠，60多座大型倉庫，近百家銷售辦事處，上萬個分銷代理點，銷售領(lǐng)域資金、物流和信息流的不統(tǒng)一，成了制約伊利快速成長的瓶頸。 3個月27個分銷點全上線 乳品生產(chǎn)關(guān)鍵是兩頭，一頭是奶源，一頭是銷售。 伊利的目標(biāo)是成為全國乳品行業(yè)的老大，要集中資源“構(gòu)建中國伊利”，必須擁有獨到的管理理念和管理模式，因此，無論如何，伊利的管理系統(tǒng)一定要“量身定制”。而任何企業(yè)，要成為全行業(yè)的排頭兵，一定要有自己獨特的管理理念和管理模式。 此外，伊利還有一些特殊的理由。付沖認(rèn)為，以伊利的家底，買一輛“奔馳”根本沒問題，但伊利開得了“奔馳”嗎？不見得！其中蘊涵著巨大的風(fēng)險——伊利還有很多基礎(chǔ)性管理工作需要規(guī)范，需要提升；與IBM、HP、寶潔等跨國公司的管理品質(zhì)相比，伊利的管理還處在童年，如果強行開一輛“奔馳”，不僅很累，而且風(fēng)險很大。 一定要“量身定制” 2000年9月，付沖從銷售部門調(diào)任伊利集團(tuán)信息工程部暨全國數(shù)據(jù)中心總經(jīng)理。 在伊利，既有國內(nèi)領(lǐng)先的預(yù)算管理制度，也有很多看上去很落后的“土”管理。 另一方面，多年來在伊利爆炸式的成長中，企業(yè)的管理品質(zhì)和經(jīng)營規(guī)模出現(xiàn)了脫節(jié)。 任何成熟的管理軟件，不論是SAP的ERP軟件，還是Oracle的ERP軟件，都是對一種成熟管理模式的總結(jié)，是一種標(biāo)準(zhǔn)的共性產(chǎn)品。比如，在伊利總部有3000多名產(chǎn)業(yè)工人，至今有一條食堂管理規(guī)定，任何人不許剩飯，否則罰款50元。 一走進(jìn)伊利總部，立刻就能感受到伊利濃厚的個性文化。下屬企業(yè)30多家，遍布內(nèi)蒙古、北京、上海、天津、黑龍江等省市區(qū)，主營業(yè)務(wù)是與奶制品相關(guān)的食品加工制造和銷售，主要產(chǎn)品有雪糕冰淇淋、奶粉、奶茶粉、液態(tài)奶等9大系列500多個品種。圍繞上誰家的ERP，伊利集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)生了“買奔馳”還是“買夏利”的激烈爭論。人們形容，四班的MRPⅡ在伊利集團(tuán)，就像一輛歪歪扭扭行駛在鄉(xiāng)村小道上的奔馳，無論如何也跑不快。 當(dāng)時，有人分析，這里面既有產(chǎn)品本身的原因，也有企業(yè)管理上的原因。 伊利需要什么？ 早在1996年，伊利集團(tuán)就花200多萬元上了一套美國四班（Fourth Shift）的MRPⅡ（生產(chǎn)資源計劃)系統(tǒng)。 幾乎在同一時間，在呼和浩特伊利總部，伊利高層也在瀏覽伊利集團(tuán)當(dāng)天的銷售和庫存情況。在信息化的過程中，不迷信，不盲從，能夠清醒地認(rèn)識信息化的本質(zhì)和目標(biāo)，不折不扣地尊重自己的現(xiàn)實需求，伊利的經(jīng)驗值得借鑒。 ——題記 入選理由 在乳品行業(yè)赫赫有名的伊利集團(tuán)舍棄國外知名的ERP軟件，委托用友為其“量身定制”了一套分銷管理系統(tǒng)。 木桶”伊利的原則 ——————————————————————————————————————作者：宋樂永伊利現(xiàn)在選擇 “夏利”而放棄“奔馳”，完全是基于現(xiàn)實的需要。實際上，就管理思想和技術(shù)水平而言，珠海通軟與國外ERP廠商不可同日而語，因此，從某種程度上說，三洋壓縮機選擇“對”的只是解了燃眉之急。 信息化沒有終點。站在用戶的立場上，這是一條值得遵循的法則。也正是由于自己“太不起眼”，珠海通軟才會在三洋壓縮機ERP實施過程中不遺余力。 不得不思索的問題 這是一個典型的“小對小”的案例?！?中國輕工業(yè)協(xié)會ERP專家組評語: 該應(yīng)用系統(tǒng)實現(xiàn)了兩個統(tǒng)一（車間管理與控制、物流。 “但是我們不會就此滿意”，趙之海說，“隨著ERP應(yīng)用的進(jìn)一步深入，三洋壓縮機發(fā)展步伐的加快，我們會根據(jù)效果不斷地向軟件商提出要求，進(jìn)行升級或者改進(jìn)，這樣才能適應(yīng)企業(yè)的不斷發(fā)展。 采購管理: ERP系統(tǒng)通過準(zhǔn)確的采購計劃，保證了物料供應(yīng)，為采購人員節(jié)省了大量精力，降低采購管理成本30%； 生產(chǎn)計劃: 公司所屬兩個相距30公里生產(chǎn)廠的庫存和在途物料實現(xiàn)了信息共享，同時系統(tǒng)自動生成準(zhǔn)確的批次物料需求計劃，使庫存資金占用下降了20%以上，庫存資金周轉(zhuǎn)次數(shù)提高了55%； 庫存管理: 由于有了準(zhǔn)確的需求計劃，可以在恰當(dāng)?shù)臅r間得到恰當(dāng)?shù)奈锪希槐亓粲袔齑?，降低了成本，使用ERP系統(tǒng)后，庫存金額降低了20%，庫存資金周轉(zhuǎn)次數(shù)提高了55%； 生產(chǎn)控制: 減少了生產(chǎn)中個別物料短缺造成的生產(chǎn)中斷，生產(chǎn)線勞動效率平均提高10%，裝配線平均提高25%，同時又可減少辦公文檔及傳遞工作，提高辦公效率25%左右，計劃性的增強，使職工加班時間平均減少30%； 銷售和服務(wù): 實現(xiàn)了對訂單和計劃執(zhí)行的動態(tài)跟蹤，全面準(zhǔn)確地掌握銷售情況，資金回籠時效性提高30%以上； 財務(wù)管理: 采用滾動成本核算法，實物賬和資金賬同時產(chǎn)生，決策層可以隨時了解真實準(zhǔn)確的企業(yè)運營狀況。趙之海說，珠海通軟對我們有一種服務(wù)思想，這很重要。趙之海認(rèn)為，這一點是國外的那些優(yōu)越感很強的公司很難做到的，這一切更讓他堅信自己當(dāng)初的選擇是正確的。 雙方合作的過程和結(jié)果令趙之海非常滿意，珠海通軟方面的實施人員非常注重與三洋的溝通，有效地降低了工程實施的難度。有了這次經(jīng)歷，石恒在一次小組會議上強調(diào)說，以前是以前，ERP之后就六親不認(rèn)了。在趙之海看來，只有在實施效果顯現(xiàn)出來以后，這兩種阻力才能夠真正消除，而在一些員工還沒有真正理解ERP的時候，并不能把太多的時間花在解釋和說服上，那樣做成本太高。對此，趙之海有自己的辦法，他手上握著兩支“興奮劑”：首先是公司領(lǐng)導(dǎo)班子的高度團(tuán)結(jié)以及對實施ERP的堅定決心；其次，公司建立了嚴(yán)格的獎懲制度，規(guī)定部門之間、責(zé)任人之間要負(fù)連帶責(zé)任。在這個小組協(xié)調(diào)之下，從準(zhǔn)備工作開始，到2001年4月三洋ERP應(yīng)用全面鋪開，珠海通軟和三洋技術(shù)、管理人員針對三洋壓縮機的生產(chǎn)特點，進(jìn)行了ERP的二次開發(fā)。 為保證工程的順利實施，三洋壓縮機在2000年6月專門成立了ERP小組。珠海通軟總經(jīng)理陳躍在談到三洋ERP的實施時，強調(diào)三洋有一個非常好的人才基礎(chǔ)和扎實的管理基礎(chǔ)，這非常有利于管理系統(tǒng)的二次開發(fā)和整個系統(tǒng)實施的順利進(jìn)行。 趙之海的兩支“興奮劑” “不要花太多時間在解釋和說明上，那樣我們耽誤不起，只要認(rèn)準(zhǔn)目標(biāo)，就堅定不移地走下去；另一方面，合作成功的關(guān)鍵在于雙方能夠相互理解信任，珠海通軟對我們有一種服務(wù)的思想，這是最重要的。期間，他把珠海通軟ERP軟件產(chǎn)品的情況向日方專家作了介紹，專家們看了以后很驚訝，評價很高。但理智一遍一遍地提醒他，不能再輕信直覺了，否則又會犯開始那樣的錯誤。就這樣，兩家中小企業(yè)合作的帷幕拉開了。而最打動趙之海的是，珠海通軟對企業(yè)管理過程有非常好的認(rèn)識，他們的研發(fā)人員和研發(fā)思想都來自管理實踐。在這種認(rèn)識的前提下，三洋跟珠海通軟的接觸在純粹試一試的心態(tài)下開始了。他說: “國內(nèi)的軟件水平不敢恭維，他們都沒有具備我所需要的那種遠(yuǎn)見卓識，所以根本就不存在誰好誰差的問題。就是這一次十分偶然的機會，促成了三洋壓縮機與珠海通軟的合作。 當(dāng)最大的希望變成了最大的失望之后，三洋壓縮機的ERP之路似乎一下子走到了盡頭，趙之海感覺到自己已經(jīng)到了窮途末路。前者相對三洋壓縮機的利潤水平顯然過高，而后者則會直接傷害到軟件使用者。這讓他很失望，但這還不是全部原因，趙之?？紤]的還有另外兩個關(guān)鍵性問題: 一是應(yīng)用國外大軟件產(chǎn)品必然帶來高額的國際服務(wù)成本。 隨著對ERP管理思想和企業(yè)自身認(rèn)識的不斷深化，趙之海發(fā)現(xiàn)像三洋壓縮機這種企業(yè)，在那些大軟件商眼里似乎真的僅僅是一粒米，而對三洋壓縮機來說，來自國外的這口鍋實在太大了，用那么大的一口鍋，來煮三洋這么小的一粒米，簡直就是大炮打蚊子。趙之海說，那段時間他感到很痛苦，越來越懷疑自己當(dāng)初的直覺，甚至開始懷疑這條路能否走通。同時他也清楚三洋壓縮機只是一家中小企業(yè)，但是他認(rèn)為，這并不妨礙三洋壓縮機使用先進(jìn)的、超前的管理軟件，而且，他在內(nèi)心深處希望能夠用上最科學(xué)、最完善、最超前的軟件產(chǎn)品?！?趙之海認(rèn)為選擇道路比走路更重要，道路選對了就意味著成功了一半?！?確定了目標(biāo)后，下一步的事情就是選擇軟件的問題了，趙之海相信，他在這個問題上已經(jīng)是成竹在胸?！壁w之海認(rèn)為，在公司當(dāng)初決定實施ERP的時候，這種清醒的認(rèn)識起了很大作用。 “那時候我想，公司要增強競爭力，就必須采用先進(jìn)的管理方式。母公司冰山集團(tuán)是老牌的國有企業(yè)，自己又有日方的投資，雖然公司是獨立核算，但還是會涉及到方方面面的問題，這一