【文章內容簡介】 的腦海中盤旋。他想起了在悉尼大學讀MBA時，對眾多大公司IT戰(zhàn)略進行的研究；更重要的是，作為寶島眼鏡董事長的兒子，他目睹了1996年，寶島之所以有能力收購臺灣的另一家眼鏡公司，IT系統的應用在其中起到了重要作用。 2001年年初，王智民的失控感達到了頂峰，他常常覺得自己的“經絡、血液被堵塞了，人好像變成瞎子、聾子，沒感覺了”，決策的兩大障礙更是讓王智民困惑不已。 一是決策信息的滯后以及決策信息來源的不準確；二是快速周轉商品的問題?！拔业降昀锏臅r候，問銷售人員某種產品賣得如何？經常得不到確定的答案，幾乎沒有人能用準確數據告訴我某款產品的銷售及庫存情況。另外，由于當時各個店之間的數據不能共享，給互相調貨造成了困難！有時南方賣得脫銷，但北方卻庫存積壓嚴重……” “一定要通過上ERP來解決這些問題！”王智民越來越清晰地感覺到這個想法必須要實現，否則，不但自己心中的夢想——“到2010年之前在大陸建立3000家連鎖店”難以順利實現，而且目前這些店能否健康發(fā)展也將成為問題！ 購買成熟軟件 當王智民與SAP的銷售代表在廈門第一次會面時，雙方相見甚歡。由此，王智民很自然地想到了五年前，當他從澳大利亞學成回到臺灣后，也曾想過要在寶島眼鏡的臺灣總公司上SAP的ERP系統，但那時SAP將主要客戶鎖定在年營業(yè)收入25億元以上的企業(yè)！寶島眼鏡與SAP第一次失之交臂。 后來成為寶島眼鏡咨詢方的高維信誠公司的項目工程師回憶說：“當時，SAP最看重的是寶島眼鏡的擴張速度，而ERP在其中將起到關鍵的作用?！?其實，此時上ERP是不是一個適宜的時機？王智民也拿不定主意，他前前后后考慮了4個月的時間：到底是現在有30多家連鎖店的時候上，還是等規(guī)模擴大了以后再上？ 經過與公司董事會溝通，王智民的思路也逐漸清晰：店數越少，上線的速度就越快，上線的成本也就越低。 相反地，店數越多，上線的速度就越慢，上線的成本也就越高。當然，店數少，企業(yè)規(guī)模小，ERP軟件中的很多工具都用不上，但只要把最核心的部分做好，周邊的很多“工具”都可以放在那里，等規(guī)模大了，時機成熟了，用的時候只需啟動即可。 決定上ERP后，剩下的用王智民的話說就是“選哪條道路的問題”。擺在眼前的有兩條路，一是自己開發(fā)，這條路的優(yōu)點是價格便宜，大約需要120萬～150萬元人民幣，僅僅是購買ERP系統的1/3，由于歷史等原因，目前寶島在臺灣的公司采用的就是這種方法。 另外一條路是購買一個成熟的產品。 王智民的內心顯然開始向第二條路傾斜，他說：“表面上看，雖然第一條路節(jié)省經費，但自己開發(fā)出的系統能用幾年呢？能否兼容隨后要上的CRM、SCM等系統？新舊之間會不會產生摩擦？” 王智民幾乎一開始就選擇了SAP，“我也了解了一些其他國外品牌的ERP產品，從契合我們公司的實際業(yè)務來看，我認為SAP需要修改的部分最少！” 誰適應誰？ 事情進展得很順利，很快寶島與SAP就到了“談婚論嫁”的階段，但原本雙方都忽略的一個問題出現了：由于眼鏡業(yè)的特殊性，SAP零售版本的前端系統不能完全滿足寶島的需要——王智民希望能專門為寶島開發(fā)一套零售平臺系統。 咨詢方高維信誠的出現使這件事情有了轉機，這家公司能在6家候選咨詢公司中脫穎而出，靠的就是手中的“殺手锏”——為寶島開發(fā)一套零售平臺系統，與SAP的財務、物料、銷售三大模塊無縫連接。據透露，這是國內第一套基于SAP的零售系統解決方案。 雙方在2001年9月正式開始了合作，據王智民透露：雙方選擇的方式是拿廈門總部的5家連鎖店做“試驗田”，看反映，然后再做調試，從而降低實施風險和投入成本。調試后的系統將呈現標準化的流程，為其在全國范圍內推廣降低了難度。至于一期工程，王智民喊出的口號是：“三個月內上線！” 盡管雙方都認為已有充分的思想準備，但在企業(yè)與方案之間磨合的問題上，還是出現了始料未及的情況。 就在記者到訪的前幾天，寶島眼鏡對已經上線了近兩個月的ERP系統做了一次修改，取消了對產品序列號的管理，代之以ERP系統中原有對產品的管理方式。 “而在這之前，保留對產品進行序列號管理的方式，是寶島眼鏡對我們提出的要求！”寶島眼鏡的咨詢方高維信誠公司項目工程師解仁軍回憶說：“所謂序列號管理就是指對每一種類下的每一個產品進行編號管理，而現在的產品管理辦法為統計產品的種類，每個種類下面則以產品的量來計算。在系統上線之前，這兩種管理方式曾是爭論的焦點，寶島方面堅持認為序列號管理是寶島眼鏡20多年來產品管理的特色，要求保留?！?于是，高維信誠方面保留了序列號的管理，但系統運行兩個多月后，寶島方面主動提出了恢復系統原有的管理辦法，理由是：序列號管理效率太低了！ 最終拍板改回來的是王智民，他說：“序列號管理曾是寶島眼鏡產品管理的特色，SAP系統中有序列號管理的部分，但它更適合周轉率低的商品，對眼鏡這樣周轉率高的商品，顯然造成了人力以及時間上的浪費，不利于信息的及時反饋。而如今改回來之后，原本需要10個小時才能完成的工作，現在只需要4個小時就可以完成了！” 據介紹，像這樣雙方磨合的問題，寶島實施ERP的過程中還遇到了不少。對此，王智民有自己的看法，他說：“實際上，是企業(yè)適應方案，還是方案適應企業(yè)，是每一家實施ERP的企業(yè)都要遇到的，寶島之所以每次都‘化險為夷’，主要是兩個層面的問題，一是寶島企業(yè)的很多業(yè)務，基本上沒有超出SAP流程所涵蓋的范圍；另一方面也得益于寶島一直堅持的一個原則：在不影響效率和核心業(yè)務的前提下，企業(yè)應該盡量去適應產品。否則，雖然企業(yè)實施ERP的難度減少了，但對于企業(yè)拉升管理水平是不利的，另外，今后企業(yè)系統的升級也會成問題！” 小有小的好處 “我想我是瘋了，3個月內上線，這是根本不可能的事！”王智民頓了頓說：“這或許就是中小企業(yè)的好處吧！” 不能否認，在寶島眼鏡這樣的私有企業(yè)中，老板有著絕對的權威，但他仍然感到了來自內部的阻力。在整個項目中，寶島沒有設專門的人員，所有的參與者都是兼職的。員工們既要做自己原有的工作，還要加班加點整理數據。一遍不行，還要改第二遍、第三遍，員工們有抱怨是在所難免的。王智民認為此時企業(yè)一把手的作用非常關鍵: 一是一定要堅持下去；同時以身作責，為員工做表率，帶頭為系統的運行成功而努力。 二是還要有有效的獎懲措施，從而確保系統上線的成功?！斑@套項目計劃投入500萬～600萬元，全部完成后將是800萬～1000萬元，我們是私企，投了這么多錢下去是要看到效益！”王智民斬釘截鐵地說。 王智民認為：“大部分中小企業(yè)的員工都很年輕，這也是非常有利的因素，以寶島為例，員工平均年齡只有24歲，接受電腦等新事務的能力比較強，肯學習，大大促進了ERP系統在企業(yè)內部的應用?！?但正如任何事物都有兩面性一樣，中小企業(yè)由于自身的特點和業(yè)務的局限，對ERP的利用率普遍不是很高，尤其是對SAP這樣的大型軟件來說，其利用率到底又有多少呢？王智民坦言，寶島目前僅用到了系統的20％?；ㄈ绱烁甙旱拇鷥r僅買來2成的應用，著眼點當然是企業(yè)未來的發(fā)展，但人們不禁要問：這樣的投資是不是最劃算？相信未來會給出更加清晰的答案。 技術分析 動 因 在實施ERP系統以前，寶島眼鏡除財務系統是一套通用的軟件外，單店的采購、銷售、庫存都是各部門自行開發(fā)的獨立系統。這些數據無法與財務系統集成，只能通過軟盤來回倒數據，使總部系統與各地單店系統之間形成了一個個“信息孤島”，給總部的決策帶來了困難。隨著寶島眼鏡在祖國大陸市場的發(fā)展，零售連鎖店越開越多，這些困難已經嚴重阻礙了公司的快速擴張，王智民深感“失控”。 “失控”的具體表現是：由于總部及各個零售連鎖店使用的零售系統彼此獨立，造成了數據冗余，大量占用存儲設備，浪費企業(yè)資源。 零售系統的信息共享、數據集成較差，總部及各連鎖店之間的信息流通以紙張、磁盤作業(yè)為主，流通環(huán)節(jié)多，時效性差，信息在流轉過程中被不斷地加工處理，造成了數據失真現像，不利于管理決策層對市場做出準確的判斷。 零售系統與財務系統的集成性較差，甚至使用另一種財務軟件，導致財務人員需要花費大量精力來整理前臺連鎖店與總部之間的各種應收、應付及總賬數據，給財務工作帶來不便；由于存在多個數據服務器，數據備份、系統維護、安全防范等方面需要較多的專業(yè)人員，造成一定的資源浪費。 ERP系統 寶島眼鏡的ERP系統包含兩大部分：即后端的ERP系統和基于ERP的零售系統。 后端ERP采用的是SAP/R3系統，包含商品管理（MM）、銷售與分銷（SD）、管理會計（CO）、財務會計(FI)、決策分析（BW）五大功能模塊。 商品管理（MM） 商品管理主要包括兩部分，采購和庫存管理。采購為計劃提供重要的交貨情況和市場供應情況，并且控制采購商品從采購申請到收貨、檢驗、入庫的詳細流程，當貨物接收時，相關的采購單進行自動檢查。通過對供應商合同的管理和比較，對價格實行控制，以取得最佳的效益。對供應商和采購部門的績效評估，可以協助采購部門確定采購環(huán)節(jié)中尚待完善的地方，同時在采購和應付賬款、收貨和成本核算部門之間建立有意義的信息通信，以保證企業(yè)的某一環(huán)節(jié)所提供的信息能在其他所有相關的環(huán)節(jié)中反映出來。 通過建立和維護采購訂單方式，來實現采購合同跟蹤，安排供應商交貨進度和評價采購活動績效等需求目標。從而，提高采購活動的效率，降低采購成本。 庫存管理系統負責現有庫存的管理，直到他們被消耗。其基本目標就是要能幫助企業(yè)維護準確的庫存數。它支持各種物品庫存狀況、庫存變化歷史以及發(fā)展趨勢的聯機查詢，并能從多層次查看庫存狀況。此外，該管理系統能提供基本的庫存分析報告，幫助評價庫存管理的績效。宗旨是實現標準化和規(guī)范化商品管理流程，縮短采購訂單執(zhí)行周期、提高訂單交貨及時性和準確性,降低庫存，提高存貨的供應水平，合理地評估供應商，并為管理者提供物流及供應鏈管理的相關信息。 其中需要改進的內容包括：提高采購訂單交貨及時性和準確性。 持續(xù)減少應付賬款。 合理的供應商評估；降低庫存。 提高供應服務質量。 及時、全面的庫存實時查詢。 采購和庫存信息與財務的全面集成(商品管理業(yè)務流程如圖1所示)。 銷售與分銷 銷售與分銷管理可根據客戶需求創(chuàng)建、修改和跟蹤銷售訂單的執(zhí)行過程?？筛鶕煌唵晤愋驮O計不同業(yè)務處理流程，包括實時庫存檢查、銷售開票。當產品發(fā)貨完成或完成發(fā)貨準備后，系統可自動生成增值稅或非增值稅發(fā)票，并隨產品發(fā)貨同步送交客戶。通過銷售信息系統可簡單地獲取相關客戶、銷售及服務信息。 改進內容包括: 提高訂單交貨完成率和準確率。 持續(xù)減少應收賬款并降低應收風險；減少訂單流失率。 避免錯誤開票 (項目、數量、價格和折扣)。 及時、全面地獲得需求信息；提高客戶服務水平。 為銷售計劃的完成提供支持。 基于ERP的零售系統其功能主要表現在以下幾點: ①建立零售連鎖店與總部之間的信息高速平臺，實現業(yè)務數據的及時處理和集成。及時了解各個連鎖店的庫存和進出庫數據，準確了解各地的銷售與庫存情況，及時補貨，避免缺貨或者庫存積壓。 對訂單信息的及時收集，有效地指導銷售預測和生產計劃。 提供一套方便的電子化業(yè)務操作工具，實現一體化的信息管理平臺。 及時的顧客反應和市場反應速度，提高客戶服務水平。 ②標準化零售連鎖店的日常工作，提高工作效率和銷售拓展能力。將寶島眼鏡的業(yè)務加以優(yōu)化整合，并通過IT技術加以固化，統一標準；基于知識管理概念，將產品特性、操作規(guī)范、銷售培訓等知識不斷地提供給工作人員。 ③通過終端業(yè)務信息的運用，實現寶島眼鏡的“駕駛艙”目的，提高業(yè)務決策支持力。及時收集零售終端的業(yè)務信息并輸入后臺的統計分析系統，進行數據分析和數據決策。 前臺零售系統與總部的后勤業(yè)務數據和后端ERP系統的財務系統完全集成，提高后勤與財務的工作效率，并利用ERP的強大功能和工具進行各種報表分析和數據挖掘，為企業(yè)決策者提供強有力的信息支持。 ④建立會員管理的信息收集工具和會員分析，實現個性化營銷。通過會員的資料收集以及消費行為分析，實施有效營銷，提高顧客忠誠度(基于ERP系統的一體化零售解決方案如圖2所示)。在“貴”與“對”之間 ——————————————————————————————————————賈鵬雷入選理由 冰山集團大連三洋壓縮機有限公司（以下簡稱三洋壓縮機）歷經波折選擇供應商的過程表明，企業(yè)在信息化過程中對自己和對選擇什么樣的合作伙伴具有清醒的認識，應該成為企業(yè)信息化建設的首要前提。 2002年4月24日對三洋壓縮機來說具有特殊的意義，這一天，中國輕工業(yè)聯合會在大連舉辦“企業(yè)信息化工程示范現場會”，向輕工行業(yè)介紹并推薦三洋壓縮機的成功應用。 據說，早在今年3月份，中國輕工業(yè)聯合會就對三洋壓縮機ERP項目實施成果進行了調研，結果表明“效果非常顯著，對于提高生產效率和資金周轉次數、降低企業(yè)庫存和成本、減少加班工時、縮短提前采購期等起到了良好的促進作用”。經本報記者深入調查，“經典”課題組決定將三洋壓縮機案例入選“中國企業(yè)信息化具有推廣價值的50個案例”之列。 案例故事 在趙之?？磥恚筮@樣的制造型企業(yè)，最困難的不是能不能生產，而是不知道該不該生產。 “信息化不一定要每個人都喜歡，我們需要的是能夠讓信息有效地交流與整合，目標就這么簡單?！?誰喜歡信息化？ 1999年初，身為一廠之長的趙之海發(fā)現，三洋壓縮機企業(yè)物料信息不暢的問題表現得越來越嚴重，尤其是在這年的銷售旺季來臨之時。 趙之?；貞洠骸爱敃r經常出現這樣的情況：只要客戶那邊一個要貨的電話打過來，三洋這邊馬上就亂成了一鍋粥，但忙到最后還是常常不能告訴客戶能否提貨。搜集有效信息的時間太長了，有些分公司有貨不能提，有些分公司沒貨又不能及時得到補充，對客戶的響應效率太低，銷售商們意見很大，因此失去了不少客戶，銷售收入也明顯受到影響?！?三洋壓縮機是由大連冰山集團和日本三洋電機、日商巖井共同投資建立的合資企業(yè)，是國內知名的壓縮機制造企業(yè)之一。1995年公司投產以后，產品銷售額以年均56%的速度增長，產品在超市冷柜和商用空調市場上的占有率在75%以上，2001年銷售額超過5億元。但即使如此，三洋壓縮機仍然只能算一家不折不扣的中小企業(yè)。 在趙之?？磥?，三洋這樣的制造型企業(yè)，最困難的不是能不能生產，而是不知道該不該生產。生產多了，企業(yè)投資很大，庫存壓力也大；生產少