【文章內(nèi)容簡介】 的腦海中盤旋。他想起了在悉尼大學(xué)讀MBA時，對眾多大公司IT戰(zhàn)略進行的研究；更重要的是，作為寶島眼鏡董事長的兒子，他目睹了1996年，寶島之所以有能力收購臺灣的另一家眼鏡公司，IT系統(tǒng)的應(yīng)用在其中起到了重要作用。 2001年年初，王智民的失控感達到了頂峰，他常常覺得自己的“經(jīng)絡(luò)、血液被堵塞了，人好像變成瞎子、聾子，沒感覺了”，決策的兩大障礙更是讓王智民困惑不已。 一是決策信息的滯后以及決策信息來源的不準確；二是快速周轉(zhuǎn)商品的問題?！拔业降昀锏臅r候，問銷售人員某種產(chǎn)品賣得如何？經(jīng)常得不到確定的答案，幾乎沒有人能用準確數(shù)據(jù)告訴我某款產(chǎn)品的銷售及庫存情況。另外，由于當時各個店之間的數(shù)據(jù)不能共享，給互相調(diào)貨造成了困難！有時南方賣得脫銷，但北方卻庫存積壓嚴重……” “一定要通過上ERP來解決這些問題！”王智民越來越清晰地感覺到這個想法必須要實現(xiàn)，否則，不但自己心中的夢想——“到2010年之前在大陸建立3000家連鎖店”難以順利實現(xiàn)，而且目前這些店能否健康發(fā)展也將成為問題！ 購買成熟軟件 當王智民與SAP的銷售代表在廈門第一次會面時，雙方相見甚歡。由此，王智民很自然地想到了五年前，當他從澳大利亞學(xué)成回到臺灣后，也曾想過要在寶島眼鏡的臺灣總公司上SAP的ERP系統(tǒng)，但那時SAP將主要客戶鎖定在年營業(yè)收入25億元以上的企業(yè)！寶島眼鏡與SAP第一次失之交臂。 后來成為寶島眼鏡咨詢方的高維信誠公司的項目工程師回憶說：“當時，SAP最看重的是寶島眼鏡的擴張速度，而ERP在其中將起到關(guān)鍵的作用。” 其實，此時上ERP是不是一個適宜的時機？王智民也拿不定主意，他前前后后考慮了4個月的時間：到底是現(xiàn)在有30多家連鎖店的時候上，還是等規(guī)模擴大了以后再上？ 經(jīng)過與公司董事會溝通，王智民的思路也逐漸清晰：店數(shù)越少，上線的速度就越快，上線的成本也就越低。 相反地，店數(shù)越多，上線的速度就越慢，上線的成本也就越高。當然，店數(shù)少，企業(yè)規(guī)模小，ERP軟件中的很多工具都用不上，但只要把最核心的部分做好，周邊的很多“工具”都可以放在那里，等規(guī)模大了，時機成熟了，用的時候只需啟動即可。 決定上ERP后，剩下的用王智民的話說就是“選哪條道路的問題”。擺在眼前的有兩條路，一是自己開發(fā)，這條路的優(yōu)點是價格便宜，大約需要120萬～150萬元人民幣，僅僅是購買ERP系統(tǒng)的1/3，由于歷史等原因，目前寶島在臺灣的公司采用的就是這種方法。 另外一條路是購買一個成熟的產(chǎn)品。 王智民的內(nèi)心顯然開始向第二條路傾斜，他說：“表面上看，雖然第一條路節(jié)省經(jīng)費，但自己開發(fā)出的系統(tǒng)能用幾年呢？能否兼容隨后要上的CRM、SCM等系統(tǒng)？新舊之間會不會產(chǎn)生摩擦？” 王智民幾乎一開始就選擇了SAP，“我也了解了一些其他國外品牌的ERP產(chǎn)品，從契合我們公司的實際業(yè)務(wù)來看，我認為SAP需要修改的部分最少！” 誰適應(yīng)誰？ 事情進展得很順利，很快寶島與SAP就到了“談婚論嫁”的階段，但原本雙方都忽略的一個問題出現(xiàn)了：由于眼鏡業(yè)的特殊性，SAP零售版本的前端系統(tǒng)不能完全滿足寶島的需要——王智民希望能專門為寶島開發(fā)一套零售平臺系統(tǒng)。 咨詢方高維信誠的出現(xiàn)使這件事情有了轉(zhuǎn)機，這家公司能在6家候選咨詢公司中脫穎而出，靠的就是手中的“殺手锏”——為寶島開發(fā)一套零售平臺系統(tǒng)，與SAP的財務(wù)、物料、銷售三大模塊無縫連接。據(jù)透露，這是國內(nèi)第一套基于SAP的零售系統(tǒng)解決方案。 雙方在2001年9月正式開始了合作，據(jù)王智民透露：雙方選擇的方式是拿廈門總部的5家連鎖店做“試驗田”，看反映，然后再做調(diào)試，從而降低實施風(fēng)險和投入成本。調(diào)試后的系統(tǒng)將呈現(xiàn)標準化的流程，為其在全國范圍內(nèi)推廣降低了難度。至于一期工程，王智民喊出的口號是：“三個月內(nèi)上線！” 盡管雙方都認為已有充分的思想準備，但在企業(yè)與方案之間磨合的問題上，還是出現(xiàn)了始料未及的情況。 就在記者到訪的前幾天，寶島眼鏡對已經(jīng)上線了近兩個月的ERP系統(tǒng)做了一次修改，取消了對產(chǎn)品序列號的管理，代之以ERP系統(tǒng)中原有對產(chǎn)品的管理方式。 “而在這之前，保留對產(chǎn)品進行序列號管理的方式，是寶島眼鏡對我們提出的要求！”寶島眼鏡的咨詢方高維信誠公司項目工程師解仁軍回憶說：“所謂序列號管理就是指對每一種類下的每一個產(chǎn)品進行編號管理，而現(xiàn)在的產(chǎn)品管理辦法為統(tǒng)計產(chǎn)品的種類，每個種類下面則以產(chǎn)品的量來計算。在系統(tǒng)上線之前，這兩種管理方式曾是爭論的焦點，寶島方面堅持認為序列號管理是寶島眼鏡20多年來產(chǎn)品管理的特色，要求保留?！?于是，高維信誠方面保留了序列號的管理，但系統(tǒng)運行兩個多月后，寶島方面主動提出了恢復(fù)系統(tǒng)原有的管理辦法，理由是：序列號管理效率太低了！ 最終拍板改回來的是王智民，他說：“序列號管理曾是寶島眼鏡產(chǎn)品管理的特色，SAP系統(tǒng)中有序列號管理的部分，但它更適合周轉(zhuǎn)率低的商品，對眼鏡這樣周轉(zhuǎn)率高的商品，顯然造成了人力以及時間上的浪費，不利于信息的及時反饋。而如今改回來之后，原本需要10個小時才能完成的工作，現(xiàn)在只需要4個小時就可以完成了！” 據(jù)介紹，像這樣雙方磨合的問題，寶島實施ERP的過程中還遇到了不少。對此，王智民有自己的看法，他說：“實際上，是企業(yè)適應(yīng)方案，還是方案適應(yīng)企業(yè)，是每一家實施ERP的企業(yè)都要遇到的，寶島之所以每次都‘化險為夷’，主要是兩個層面的問題，一是寶島企業(yè)的很多業(yè)務(wù)，基本上沒有超出SAP流程所涵蓋的范圍；另一方面也得益于寶島一直堅持的一個原則：在不影響效率和核心業(yè)務(wù)的前提下，企業(yè)應(yīng)該盡量去適應(yīng)產(chǎn)品。否則，雖然企業(yè)實施ERP的難度減少了，但對于企業(yè)拉升管理水平是不利的，另外，今后企業(yè)系統(tǒng)的升級也會成問題！” 小有小的好處 “我想我是瘋了，3個月內(nèi)上線，這是根本不可能的事！”王智民頓了頓說：“這或許就是中小企業(yè)的好處吧！” 不能否認，在寶島眼鏡這樣的私有企業(yè)中，老板有著絕對的權(quán)威，但他仍然感到了來自內(nèi)部的阻力。在整個項目中，寶島沒有設(shè)專門的人員，所有的參與者都是兼職的。員工們既要做自己原有的工作，還要加班加點整理數(shù)據(jù)。一遍不行，還要改第二遍、第三遍，員工們有抱怨是在所難免的。王智民認為此時企業(yè)一把手的作用非常關(guān)鍵: 一是一定要堅持下去；同時以身作責(zé)，為員工做表率，帶頭為系統(tǒng)的運行成功而努力。 二是還要有有效的獎懲措施，從而確保系統(tǒng)上線的成功?！斑@套項目計劃投入500萬～600萬元，全部完成后將是800萬～1000萬元，我們是私企，投了這么多錢下去是要看到效益！”王智民斬釘截鐵地說。 王智民認為：“大部分中小企業(yè)的員工都很年輕，這也是非常有利的因素，以寶島為例，員工平均年齡只有24歲，接受電腦等新事務(wù)的能力比較強，肯學(xué)習(xí)，大大促進了ERP系統(tǒng)在企業(yè)內(nèi)部的應(yīng)用?！?但正如任何事物都有兩面性一樣，中小企業(yè)由于自身的特點和業(yè)務(wù)的局限，對ERP的利用率普遍不是很高，尤其是對SAP這樣的大型軟件來說，其利用率到底又有多少呢？王智民坦言，寶島目前僅用到了系統(tǒng)的20％。花如此高昂的代價僅買來2成的應(yīng)用，著眼點當然是企業(yè)未來的發(fā)展，但人們不禁要問：這樣的投資是不是最劃算？相信未來會給出更加清晰的答案。 技術(shù)分析 動 因 在實施ERP系統(tǒng)以前，寶島眼鏡除財務(wù)系統(tǒng)是一套通用的軟件外，單店的采購、銷售、庫存都是各部門自行開發(fā)的獨立系統(tǒng)。這些數(shù)據(jù)無法與財務(wù)系統(tǒng)集成，只能通過軟盤來回倒數(shù)據(jù)，使總部系統(tǒng)與各地單店系統(tǒng)之間形成了一個個“信息孤島”，給總部的決策帶來了困難。隨著寶島眼鏡在祖國大陸市場的發(fā)展，零售連鎖店越開越多，這些困難已經(jīng)嚴重阻礙了公司的快速擴張，王智民深感“失控”。 “失控”的具體表現(xiàn)是：由于總部及各個零售連鎖店使用的零售系統(tǒng)彼此獨立，造成了數(shù)據(jù)冗余，大量占用存儲設(shè)備，浪費企業(yè)資源。 零售系統(tǒng)的信息共享、數(shù)據(jù)集成較差，總部及各連鎖店之間的信息流通以紙張、磁盤作業(yè)為主，流通環(huán)節(jié)多，時效性差，信息在流轉(zhuǎn)過程中被不斷地加工處理，造成了數(shù)據(jù)失真現(xiàn)像，不利于管理決策層對市場做出準確的判斷。 零售系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)的集成性較差，甚至使用另一種財務(wù)軟件，導(dǎo)致財務(wù)人員需要花費大量精力來整理前臺連鎖店與總部之間的各種應(yīng)收、應(yīng)付及總賬數(shù)據(jù)，給財務(wù)工作帶來不便；由于存在多個數(shù)據(jù)服務(wù)器，數(shù)據(jù)備份、系統(tǒng)維護、安全防范等方面需要較多的專業(yè)人員，造成一定的資源浪費。 ERP系統(tǒng) 寶島眼鏡的ERP系統(tǒng)包含兩大部分：即后端的ERP系統(tǒng)和基于ERP的零售系統(tǒng)。 后端ERP采用的是SAP/R3系統(tǒng)，包含商品管理（MM）、銷售與分銷（SD）、管理會計（CO）、財務(wù)會計(FI)、決策分析（BW）五大功能模塊。 商品管理（MM） 商品管理主要包括兩部分，采購和庫存管理。采購為計劃提供重要的交貨情況和市場供應(yīng)情況，并且控制采購商品從采購申請到收貨、檢驗、入庫的詳細流程，當貨物接收時，相關(guān)的采購單進行自動檢查。通過對供應(yīng)商合同的管理和比較，對價格實行控制，以取得最佳的效益。對供應(yīng)商和采購部門的績效評估，可以協(xié)助采購部門確定采購環(huán)節(jié)中尚待完善的地方，同時在采購和應(yīng)付賬款、收貨和成本核算部門之間建立有意義的信息通信，以保證企業(yè)的某一環(huán)節(jié)所提供的信息能在其他所有相關(guān)的環(huán)節(jié)中反映出來。 通過建立和維護采購訂單方式，來實現(xiàn)采購合同跟蹤，安排供應(yīng)商交貨進度和評價采購活動績效等需求目標。從而，提高采購活動的效率，降低采購成本。 庫存管理系統(tǒng)負責(zé)現(xiàn)有庫存的管理，直到他們被消耗。其基本目標就是要能幫助企業(yè)維護準確的庫存數(shù)。它支持各種物品庫存狀況、庫存變化歷史以及發(fā)展趨勢的聯(lián)機查詢，并能從多層次查看庫存狀況。此外，該管理系統(tǒng)能提供基本的庫存分析報告，幫助評價庫存管理的績效。宗旨是實現(xiàn)標準化和規(guī)范化商品管理流程，縮短采購訂單執(zhí)行周期、提高訂單交貨及時性和準確性,降低庫存，提高存貨的供應(yīng)水平，合理地評估供應(yīng)商，并為管理者提供物流及供應(yīng)鏈管理的相關(guān)信息。 其中需要改進的內(nèi)容包括：提高采購訂單交貨及時性和準確性。 持續(xù)減少應(yīng)付賬款。 合理的供應(yīng)商評估；降低庫存。 提高供應(yīng)服務(wù)質(zhì)量。 及時、全面的庫存實時查詢。 采購和庫存信息與財務(wù)的全面集成(商品管理業(yè)務(wù)流程如圖1所示)。 銷售與分銷 銷售與分銷管理可根據(jù)客戶需求創(chuàng)建、修改和跟蹤銷售訂單的執(zhí)行過程?？筛鶕?jù)不同訂單類型設(shè)計不同業(yè)務(wù)處理流程，包括實時庫存檢查、銷售開票。當產(chǎn)品發(fā)貨完成或完成發(fā)貨準備后，系統(tǒng)可自動生成增值稅或非增值稅發(fā)票，并隨產(chǎn)品發(fā)貨同步送交客戶。通過銷售信息系統(tǒng)可簡單地獲取相關(guān)客戶、銷售及服務(wù)信息。 改進內(nèi)容包括: 提高訂單交貨完成率和準確率。 持續(xù)減少應(yīng)收賬款并降低應(yīng)收風(fēng)險；減少訂單流失率。 避免錯誤開票 (項目、數(shù)量、價格和折扣)。 及時、全面地獲得需求信息；提高客戶服務(wù)水平。 為銷售計劃的完成提供支持。 基于ERP的零售系統(tǒng)其功能主要表現(xiàn)在以下幾點: ①建立零售連鎖店與總部之間的信息高速平臺，實現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的及時處理和集成。及時了解各個連鎖店的庫存和進出庫數(shù)據(jù)，準確了解各地的銷售與庫存情況，及時補貨，避免缺貨或者庫存積壓。 對訂單信息的及時收集，有效地指導(dǎo)銷售預(yù)測和生產(chǎn)計劃。 提供一套方便的電子化業(yè)務(wù)操作工具，實現(xiàn)一體化的信息管理平臺。 及時的顧客反應(yīng)和市場反應(yīng)速度，提高客戶服務(wù)水平。 ②標準化零售連鎖店的日常工作，提高工作效率和銷售拓展能力。將寶島眼鏡的業(yè)務(wù)加以優(yōu)化整合，并通過IT技術(shù)加以固化，統(tǒng)一標準；基于知識管理概念，將產(chǎn)品特性、操作規(guī)范、銷售培訓(xùn)等知識不斷地提供給工作人員。 ③通過終端業(yè)務(wù)信息的運用，實現(xiàn)寶島眼鏡的“駕駛艙”目的，提高業(yè)務(wù)決策支持力。及時收集零售終端的業(yè)務(wù)信息并輸入后臺的統(tǒng)計分析系統(tǒng)，進行數(shù)據(jù)分析和數(shù)據(jù)決策。 前臺零售系統(tǒng)與總部的后勤業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和后端ERP系統(tǒng)的財務(wù)系統(tǒng)完全集成，提高后勤與財務(wù)的工作效率，并利用ERP的強大功能和工具進行各種報表分析和數(shù)據(jù)挖掘，為企業(yè)決策者提供強有力的信息支持。 ④建立會員管理的信息收集工具和會員分析，實現(xiàn)個性化營銷。通過會員的資料收集以及消費行為分析，實施有效營銷，提高顧客忠誠度(基于ERP系統(tǒng)的一體化零售解決方案如圖2所示)。在“貴”與“對”之間 ——————————————————————————————————————賈鵬雷入選理由 冰山集團大連三洋壓縮機有限公司（以下簡稱三洋壓縮機）歷經(jīng)波折選擇供應(yīng)商的過程表明，企業(yè)在信息化過程中對自己和對選擇什么樣的合作伙伴具有清醒的認識，應(yīng)該成為企業(yè)信息化建設(shè)的首要前提。 2002年4月24日對三洋壓縮機來說具有特殊的意義，這一天，中國輕工業(yè)聯(lián)合會在大連舉辦“企業(yè)信息化工程示范現(xiàn)場會”，向輕工行業(yè)介紹并推薦三洋壓縮機的成功應(yīng)用。 據(jù)說，早在今年3月份，中國輕工業(yè)聯(lián)合會就對三洋壓縮機ERP項目實施成果進行了調(diào)研，結(jié)果表明“效果非常顯著，對于提高生產(chǎn)效率和資金周轉(zhuǎn)次數(shù)、降低企業(yè)庫存和成本、減少加班工時、縮短提前采購期等起到了良好的促進作用”。經(jīng)本報記者深入調(diào)查，“經(jīng)典”課題組決定將三洋壓縮機案例入選“中國企業(yè)信息化具有推廣價值的50個案例”之列。 案例故事 在趙之?？磥?，三洋這樣的制造型企業(yè)，最困難的不是能不能生產(chǎn)，而是不知道該不該生產(chǎn)。 “信息化不一定要每個人都喜歡，我們需要的是能夠讓信息有效地交流與整合，目標就這么簡單。” 誰喜歡信息化？ 1999年初，身為一廠之長的趙之海發(fā)現(xiàn)，三洋壓縮機企業(yè)物料信息不暢的問題表現(xiàn)得越來越嚴重，尤其是在這年的銷售旺季來臨之時。 趙之海回憶：“當時經(jīng)常出現(xiàn)這樣的情況：只要客戶那邊一個要貨的電話打過來，三洋這邊馬上就亂成了一鍋粥，但忙到最后還是常常不能告訴客戶能否提貨。搜集有效信息的時間太長了，有些分公司有貨不能提，有些分公司沒貨又不能及時得到補充，對客戶的響應(yīng)效率太低，銷售商們意見很大，因此失去了不少客戶，銷售收入也明顯受到影響?！?三洋壓縮機是由大連冰山集團和日本三洋電機、日商巖井共同投資建立的合資企業(yè)，是國內(nèi)知名的壓縮機制造企業(yè)之一。1995年公司投產(chǎn)以后，產(chǎn)品銷售額以年均56%的速度增長，產(chǎn)品在超市冷柜和商用空調(diào)市場上的占有率在75%以上，2001年銷售額超過5億元。但即使如此，三洋壓縮機仍然只能算一家不折不扣的中小企業(yè)。 在趙之?？磥?，三洋這樣的制造型企業(yè)，最困難的不是能不能生產(chǎn)，而是不知道該不該生產(chǎn)。生產(chǎn)多了，企業(yè)投資很大，庫存壓力也大；生產(chǎn)少