【正文】 在招聘中是這樣，在績效考評中也會這樣。第六個誤區(qū)，叫盲點(diǎn)。事實(shí)證明，楊經(jīng)理的粗心并沒有致命，因?yàn)樗且粋€人力資源部的經(jīng)理，而人力資源部的秘書粗心呢，就變成了一個致命的缺點(diǎn)。因?yàn)樗中模瑘蟾娌荒芗皶r上交，有很多錯誤要改，做統(tǒng)計數(shù)字不準(zhǔn)確。楊經(jīng)理一想，哎，我自己也有個缺點(diǎn)就是比較粗心，馬馬虎虎的，大大咧咧的，我自己都有這個缺點(diǎn)，人誰能沒缺點(diǎn)呢，就聘用她吧。誤區(qū)6——盲點(diǎn)【本講重點(diǎn)】介紹后五種誤區(qū)：盲點(diǎn)近期行為偏見從眾心理趨中趨勢個人偏見定勢誤　　區(qū)避免方法你以前的做法你將如何改進(jìn)①像我怎么避免這個誤區(qū)？用目標(biāo)管理的方法，通過是否達(dá)到自己這一年的目標(biāo)，來考核你是好還是差。有可能在你部門里考評分很低的員工，在別的部門里是最好的。這個就是典型的相比錯誤。比方說，這部門里有10個人，都誰在部門里呀？雷鋒在呢？還是說焦裕祿在呢？如果是這樣，你們部門的這個人就太光彩了?！局腋妗慨?dāng)一個部門人數(shù)特別少的時候，正態(tài)曲線不適用。要因?yàn)檫@些原因，這個分?jǐn)?shù)就下來了，怎么處理呢？對待嚴(yán)厲性的誤差也按照正態(tài)曲線分布去做。當(dāng)經(jīng)理說員工干得不好時，員工會說，是我干得不好，來年我一定要再努力，一定要加油、一定要努力。通過強(qiáng)求經(jīng)理用正態(tài)曲線的分布，以便公司更好地掌握，給誰漲工資，給誰晉升，給誰發(fā)獎金。不管你這個部門的績效，多么突出、多么優(yōu)秀，在排行里仍然會有一部分人，約5%到10%的人不達(dá)標(biāo)。拿著考核的結(jié)果向他說明，據(jù)統(tǒng)計、據(jù)心理學(xué)家分析，在一個正常的部門里，員工的績效是按一個正態(tài)的曲線分布，優(yōu)秀的，也就占5%到10%。所以，這些因素都有可能造成經(jīng)理給這個員工打分偏高。因?yàn)?，如果這個員工考評分?jǐn)?shù)很高的話，他會被升職，或者是換到別的部門，或者是換到更重要的職位上。還有一個因素可能你沒有預(yù)料到，但也是經(jīng)常發(fā)生的。如果你的那個考核跟獎金、漲工資掛鉤，是為了讓你部門那些小兄弟們多分點(diǎn)獎金。為了顯示我的管理好，你看我這個部門的成績?nèi)忌先チ?。我今年給你好，你快馬加鞭，你明年一定要更好，這確實(shí)是常見的。手緊的，又叫心太硬，專業(yè)名詞叫嚴(yán)厲性誤差。在考評的過程中，有一個部門，這個經(jīng)理手底下的人怎么都得了４分，都表現(xiàn)這么好啊？怎么又有一個部門經(jīng)理手底下的人都得2分啊，2．5，2．8怎么全不達(dá)標(biāo)??？出現(xiàn)這種情況，是因?yàn)榻?jīng)理不一樣。所以，不用把它當(dāng)成特別忍不下去的事情，而用一顆平常心看待這個人就可以了，因?yàn)槲覀兪菦]有辦法從根本上去除這種政治壓力的。所以，一旦你的部門有這種政治壓力，一定要個別情況個別對待。如果，他今年做得實(shí)在不行呢？也不會覺得太丟臉。在這個考評期內(nèi)超過了他自己的目標(biāo)，他就得４分、5分，他該拿多少獎金、漲多少工資，公司就按照這個比例給他。采用目標(biāo)管理，給其設(shè)定短期目標(biāo)。這時候你怎么辦呢？作為公司的員工，又不得不讓他們參加公司的績效考評，這時候你怎么辦？有一高招是：對他們千萬不要采用人跟人比的方法。這種情況下，給他們打考評，你自己的感覺會下不了手。什么叫政治壓力呢？一個部門里，有上司派過來的親戚，或者為了維護(hù)住這個客戶，照顧客戶的親戚在公司里工作。誤區(qū)往往沒有辦法根除，只能在考評期間對這些誤區(qū)，不斷復(fù)習(xí)，腦子里不斷灌輸，多加以注意。怎么避免暈輪效應(yīng)呢？其實(shí)誤區(qū)跟誤差還不一樣。反過來如果你有什么優(yōu)點(diǎn)太亮的話，也容易把你背后那些缺點(diǎn)罩住，經(jīng)理給你的評分就會相應(yīng)的提高。這個缺點(diǎn)太亮了，太突出，它就成了一個光暈，把你那些好事兒，經(jīng)常加班加點(diǎn)工作，還開發(fā)了許多新客戶，還有很多的創(chuàng)新等，都會被連續(xù)遲到這個暈環(huán)給罩住，經(jīng)理的打分就偏了。這一系列的事實(shí)都掩蓋在這個光暈的后面了，這就叫暈輪效應(yīng)。從一見面，對她就有一個感覺，具備專業(yè)的總經(jīng)理秘書形象，這個亮點(diǎn)太亮了，就慢慢暈染，變成了一個光環(huán)，把她背后那些事實(shí)都給掩蓋了。誤區(qū)2——暈輪效應(yīng)像你的人，你越要刻意的嚴(yán)格一點(diǎn)。怎樣避免呢？要在考核時越像你的人，你越要加以注意，用關(guān)鍵事件法記錄。而這個像你的人，你就會偏向于他，給他打很高的分?jǐn)?shù)。為什么有人一個人升官，把什么七大姑八大姨全都拉進(jìn)去，都要做高官？其實(shí)很多是，你說天性也好，那是不能去除的，因?yàn)橄裎业娜宋易匀欢痪鸵蛩麄儭Ｎ覀儢|方人的心里并不一樣，這個圈子非常大。在某種程度這是東方人的特點(diǎn)，因?yàn)椤拔摇弊謱懗鰜硎鞘裁?，是一個圈子。這里還包括前面的案例，如果發(fā)現(xiàn)你的員工跟你有哪些共同點(diǎn)，都不愛做家務(wù)事，都愛上網(wǎng)聊天，都愛打籃球，都愛游泳等等，這個員工極有可能被你給予很高的評價。為什么呢？發(fā)現(xiàn)跟我是一個學(xué)校畢業(yè)的，跟我有相關(guān)的地方，或者好像跟我父母是一個單位的。誤區(qū)1———像我你認(rèn)為他們的共同點(diǎn)是：雙方的感覺是：請選擇______________ Ａ巧合　　Ｂ遇見同鄉(xiāng)很高興　?。猛液芟嘞蟆　。牧粝潞糜∠笕绻麚Q一個場合，他們中一個是部門經(jīng)理，一個是員工，經(jīng)過這番談話后，考核情況如何？【本講重點(diǎn)】介紹前五種誤區(qū)：像我暈輪效應(yīng)政治壓力寬厚性誤差與嚴(yán)厲性誤差相比錯誤小張和小楊都是公司部門總管，通過參加這次管理培訓(xùn)會認(rèn)識的。這是目標(biāo)管理的缺點(diǎn)。溝通中最怵的不是我一個人對著大家說話，是一對一的溝通，是我看著你的眼睛告訴你哪兒做得好，哪兒做得不好。經(jīng)理說希望你干什么，員工說我應(yīng)該做什么，兩個人一談話、把今年的目標(biāo)定出來，這是一個溝通過程。最后一個缺點(diǎn)，就是目標(biāo)管理經(jīng)常不被使用者采納。那怎么把這個缺點(diǎn)降到最低呢？拿銷售舉例，我們把區(qū)域分Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ五檔。但是，把你分到那兒去了，而別的銷售員就分到穿皮鞋的地方去了。如果你是個銷售人員，把你派到非洲去銷售皮鞋，你可能一雙也沒賣出去。加一條什么呢？確定今年的目標(biāo)后，如果沒有完成，會有一行注解，說明在本考評期內(nèi)有哪些方面是因?yàn)椴豢煽咕艿囊蛩卦斐闪四憧冃н@么差。因?yàn)樘鞛?zāi)、人禍總會發(fā)生，地震、戰(zhàn)爭、恐怖事件總會發(fā)生，我們不能控制。在目標(biāo)管理期間有一些因素，是不可控制的因素。有一個前提我們必須確認(rèn)：是因?yàn)椴豢煽咕艿囊蛩囟绊懰_(dá)標(biāo)。因?yàn)?，如果去掉這個因素的話，他是可以達(dá)標(biāo)的，我們不能斷定他得４分是超過，但他至少能達(dá)標(biāo)。5%的優(yōu)秀者，他肯定不在里頭，50%的達(dá)標(biāo)，他也不在里頭，而是在剩下的20%的中下者中。這個經(jīng)理得了2分，如何同工資、獎金掛鉤？應(yīng)該給他多發(fā)獎金，還是不發(fā)獎金呢？在后面的備注里寫明，幾月幾號因失火，導(dǎo)致一個星期停止生產(chǎn)。在這個考評期中，所有部門經(jīng)理的目標(biāo)全都沒有達(dá)到。然后，換一張表格，除了達(dá)到今年的目標(biāo)外，在未來三到五年中有什么發(fā)展計劃，而且還要列一行，為了達(dá)到三到五年這個目標(biāo)，從現(xiàn)在開始要掌握哪些技能。這個發(fā)展規(guī)劃是長期的，將這個長期的規(guī)劃跟短期的目標(biāo)配套使用。其實(shí)這也是目標(biāo)管理最大的缺點(diǎn)，即短期行為。結(jié)果，教練最后及時地完成了任務(wù)，球隊(duì)由甲Ｂ升為了甲Ａ，教練也升了級。如果這個教練以這個指示為目標(biāo)，那么他會讓什么人上場去踢球？為了達(dá)到這個目標(biāo)，誰有把握能踢進(jìn)去球就會用誰，就是讓那些老隊(duì)員上場。運(yùn)氣短期行為經(jīng)常不被使用者接納　促進(jìn)人才的發(fā)展和提高　提供更好的目標(biāo)評價準(zhǔn)則有利于更好地開發(fā)人力資源為控制提供明確的標(biāo)準(zhǔn)有利于工作行為與組織整體目標(biāo)一致目標(biāo)管理的優(yōu)缺點(diǎn)什么意思？他充分利用時間了，去做技術(shù)簡報了，但是有時是由于出差，或者由于別的事情他就耽誤了。第三項(xiàng)：利用時間去做技術(shù)簡報，這是技術(shù)部門必須做的一件事情。他不光看他本部門、本公司產(chǎn)品的技術(shù)，還幫助銷售小組分析競爭對手，哪些技術(shù)信息好，哪兒有劣勢，積極主動的做了一些事情。因?yàn)?，他為銷售及時提供了競爭對手的技術(shù)信息，協(xié)助銷售進(jìn)行談判。而滿足了制定的標(biāo)準(zhǔn)，給他打5分或４分，這個正好就是經(jīng)理犯的心太軟的錯誤，經(jīng)理心里想，達(dá)標(biāo)了的就是不錯，就是5分、就是４分，其實(shí)達(dá)標(biāo)應(yīng)當(dāng)是3分。他每件事情都達(dá)到了，他得3分，這是達(dá)標(biāo)?？荚u期結(jié)束時，拿這些目標(biāo)來衡量，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：第一項(xiàng)：他達(dá)到了。第二個目標(biāo)，要協(xié)助銷售進(jìn)行技術(shù)談判。充分地利用了時間，但被客戶要求回答同樣的問題兩次，表達(dá)欠準(zhǔn)確5份建議書中3份被接受，2份經(jīng)修改后接受，均提前15天協(xié)助銷售進(jìn)行談判超過。【參考答案】企業(yè)采取了目標(biāo)管理，但目標(biāo)設(shè)定后，員工就去干活，不管你怎么干，根據(jù)年初設(shè)定的目標(biāo)，最后給你打一個分，中間少了檢查和自我調(diào)節(jié)。目標(biāo)管理的步驟這是我們傳統(tǒng)企業(yè)的習(xí)慣，能不能改？通過對目標(biāo)管理的學(xué)習(xí)是可以改變的。那為什么8個小時上班，干不了8個小時的活兒，不滿負(fù)荷工作？因?yàn)閱挝蝗硕嗦毼簧?，大家分一分工，每個人都有一點(diǎn)活兒干，于是就造成兩三個人共同干一個人的活。但時間和工資的薪價比到是蠻高的。每天8點(diǎn)鐘上班，9點(diǎn)鐘才去，下午5點(diǎn)鐘下班，但是一個電話打過去，單位已經(jīng)沒有人了，3點(diǎn)鐘就在家看孩子做飯了。奧迪奧恩　　《管理目標(biāo)的制定》提出“管理組織的上下層人員一起辨別他們的共同目標(biāo)，根據(jù)每個管理人員對自己的成果的預(yù)想來規(guī)定每一個人的職責(zé)范圍，并用這些價值標(biāo)準(zhǔn)來指導(dǎo)推進(jìn)這個單位的工作，來評價它的每一個成員的貢獻(xiàn)。得魯克　《管理的實(shí)踐》提出“每一項(xiàng)工作都必須為達(dá)到總目標(biāo)而展開”；◆1960年　道格拉斯定義與來源目標(biāo)管理，又叫成果管理。這是我們在所有考評方法里竭力推薦使用的一種方法?！颈局v重點(diǎn)】目標(biāo)管理要及時告訴員工，這是關(guān)鍵事件法的精華所在。【本講總結(jié)】“權(quán)，然后知輕重；度，然后知長短。不及時反饋導(dǎo)致的直接結(jié)果是員工離職。一等到考評的那一天，把這小帳本給亮出來了，一月份干了些不好的事，三月份干了不好的事兒，五月份又怠慢了客戶等等，這全是缺點(diǎn)，是不能饒恕的，公司決定辭退你。如這個月連續(xù)遲到了三次，上個月又早退了三次，但先不告訴他。關(guān)鍵事件法怎么變成缺點(diǎn)？有的經(jīng)理，其實(shí)早盼著某個員工走了，恨不得早點(diǎn)開除他。等這個員工第二天回來上班的時候，發(fā)現(xiàn)了這個Ｅ—ｍａｉｌ，她心里會覺得怎么樣？會不會覺得暖洋洋的？她心里馬上第一個反應(yīng)，就是原來我這么一件小的事情，經(jīng)理們?nèi)伎丛谘劾?，那我以后更要好好表現(xiàn)，為公司增光。最后在這個Email里還會說一句，她這個行為表現(xiàn)了為公司顧全大局，拋棄了自己的利益，這是非常光彩的行為，公司提出表揚(yáng)，并希望所有的人向她學(xué)習(xí)。針對剛才舉的例子，物流主管安妮做的這件事情，公司采取了什么措施呢？在她5點(diǎn)鐘下班走了以后，人力資源部及時給公司所有的員工發(fā)了一封電子郵件。反饋時間有多快？30秒鐘。不可單獨(dú)作為考核工具成本很低有理有據(jù)關(guān)鍵事件法的缺點(diǎn)是：不能單獨(dú)作為考核的工具，必須跟前面介紹的幾個方法搭配著使用，效果才會更好。為什么呢？據(jù)統(tǒng)計，員工離職最大的原因，就是平常干得好沒有人夸，干得不好也沒有人批評。如果，關(guān)鍵事件記的都是你不好，這個月你遲到了三次，那個月不拜訪客戶，但是，就不告訴你，那這叫什么呀？積累小過失。第三，還有一個很大的優(yōu)點(diǎn)，及時反饋，提高員工的績效。第二，成本很低?！咀詸z】你是否采用過關(guān)鍵事件法？你認(rèn)為關(guān)鍵事件法是否比其他已經(jīng)介紹的方法更可??？關(guān)鍵事件法帶給你哪些益處？關(guān)鍵事件法的優(yōu)點(diǎn)是：第一，有理有據(jù)。這個考評方法，只是為以后的打分提供有利的依據(jù)。關(guān)鍵事件法的優(yōu)缺點(diǎn)關(guān)鍵事件考評方法一般不會是單獨(dú)使用的。STAR是最典型的關(guān)鍵事件法，可以記光彩的事情，也可以記不光彩的事情，同樣要用情境、目標(biāo)、行為和結(jié)果這四個角。STAR的四個角就記錄全了。當(dāng)時的行動Ａ是：她置家里的事于不顧，準(zhǔn)時出現(xiàn)在辦公室，提前一個小時把貨發(fā)出去了。當(dāng)時的情景Ｓ是：安妮的祖母頭一天晚上病逝了。但這一天，她置個人的事情于不顧，首先考慮公司的利益，為了不讓客戶受損失，克服了種種困難出現(xiàn)在辦公室里，提前完成了任務(wù)。但是，如果部門經(jīng)理善于觀察，發(fā)現(xiàn)了這件事情，問清楚是怎么回事兒，會發(fā)現(xiàn)這是很光彩的事情。這是一個關(guān)鍵性事件。但是，這個小女孩什么話也沒說，一直做著進(jìn)出口報關(guān)、清關(guān)的手續(xù)，把貨從海關(guān)提出來，并且在下午五點(diǎn)鐘就把這批貨發(fā)出去了，及時運(yùn)到了客戶那里。碰巧第二天，客戶有一批貨從美國進(jìn)來，并要求清關(guān)后，要當(dāng)天六點(diǎn)鐘之前準(zhǔn)時運(yùn)到，而且這是一個很大的客戶。她由祖母從小養(yǎng)大，祖母的病逝使她很悲傷。物流工作除了她再沒人懂了。物流主管負(fù)責(zé)將客戶從海外運(yùn)過來的貨，清關(guān)、報關(guān)，并把貨提出來，然后按照客戶的需求運(yùn)到客戶那里，負(fù)責(zé)整個物流的順利進(jìn)行。他采取這個行動獲得了什么結(jié)果。他當(dāng)時采取什么行動。他為什么要做這件事。這件事情發(fā)生時的情境是怎么樣的。記錄關(guān)鍵事件的STAR法下面將介紹的STAR法，是由四個英文單詞的第一個字母表示的一種方法；由于STAR英文翻譯后是星星的意思，所以又叫“星星法”。等到最后考評打分時，把工作日志拿出來，會很清晰、很明了這個員工所做的好事和不好的事情，有助于最后打分作出判斷。它是由兩個美國學(xué)者FLANGAN和BARA創(chuàng)立的，包含了三個重點(diǎn)：第一，觀察，第二，書面記錄員工所做的事情，第三，有關(guān)工作成敗的關(guān)鍵性的事實(shí)。除非一項(xiàng)工作有許多任職者否則成本很大且不實(shí)際關(guān)鍵事件法（Critical Incident Method） 花大量精力和時間開發(fā)有利于監(jiān)控員工行為優(yōu)　點(diǎn)缺　點(diǎn)相同之處不同之處告知員工重要信息適度檢查員工的表現(xiàn)BOS例子：管理技能行　為打　分為員工提供培訓(xùn)與輔導(dǎo)，以提供高績效成本大具有較好的連貫性和可靠性等級的標(biāo)準(zhǔn)很具體、很明確有效指導(dǎo)雇員行為定位等級評價法的優(yōu)缺點(diǎn)步驟2　建立績效評價等級挑選幾件具有代表性的事情，并定下打分等級。步驟1　獲取關(guān)鍵事件把所有的銷售代表聚集起來，請銷售經(jīng)理和第三方的一個顧問坐在一起，用頭腦風(fēng)暴的方法，大家來談：一個銷售代表如何處理客戶關(guān)系，銷售代表都做什么事情，不分好壞全都說出來。當(dāng)看到自己得分低，就知道下一回該怎么干可得高分。這樣評出來的分?jǐn)?shù)相加，就是這個銷售代表處理客戶關(guān)系的一