【正文】 完一月份考評后，安妮二月份就發(fā)生一件事情：她80多歲的祖母，在半夜里病逝了。她為料理后事，人很憔悴，也病了。安妮怎么做呢？她把家里的喪事放在一邊，第二天早上九點鐘準時出現(xiàn)在辦公室，她的經(jīng)理和同事都發(fā)現(xiàn)，她的臉色鐵青，精神也不好，一問才知道家里出了事。然后，五點鐘時，她就下班走了，可公司是六點鐘下班，她提前走了，回去處理祖母的喪事去了。如果這件事情她的部門經(jīng)理沒有發(fā)現(xiàn)，不記下來，或者人力資源部也沒有發(fā)現(xiàn)，那在其他員工的眼里，六點鐘下班，她五點鐘就走了，會認為是早退。如果她的祖母沒有去世，那幫助客戶快速辦理貨物，這是一個物流主管正常的工作，是不會記下來的。這是要加分的一件事情，就應(yīng)當把這件事情記錄下來。當時的目標Ｔ是：為了第二天把一批貨完整、準時的運到客戶那里。當時的結(jié)果Ｒ是：客戶及時收到了貨，沒有損傷公司的信譽。這個例子可以幫助理解什么叫STAR法。因為，記的只是一些好的或不好的事情，并沒有貫穿整個的過程。因為時間、地點、人物全都記錄全了，有理有據(jù)。不需要花錢，也不需要花太多的時間，經(jīng)理做的只是把這個事件用幾分鐘，將這四個角給寫下來而已，成本非常低。如果不及時反饋，搖身一變，就成了缺點，那是在積累小過失。以這種方法會發(fā)現(xiàn)員工跑的比誰都快，不等經(jīng)理積累完那些小過失員工就已經(jīng)走光了。其實我們心里都是期望考評，希望知道自己在公司干得怎么樣，經(jīng)理老記這個小帳本，又總不跟員工說，不跟員工反饋，好也不表揚，差也不批評，既得不到尊重，又得不到認可，也許沒等給出評分，就已經(jīng)跳槽上別的公司去了。公司剛起步，在成長階段，沒有自己考核系統(tǒng)的時候，一定要用關(guān)鍵事件法記錄員工的光彩和不光彩的行為，以便給漲工資、發(fā)獎金、或者降級、離職提供有利的依據(jù)。關(guān)鍵事件法的優(yōu)缺點優(yōu)　點缺　點若及時反饋，可提高員工績效有積累小過失之嫌及時反饋采用關(guān)鍵事件法時一定要注意反饋的及時，如果反饋不及時，極容易造成員工的離職。給員工的反饋速度越快越好。在郵件中，利用用ＳＡＴＲ方法羅列出這件事：當時怎么回事兒，她為什么要干，采取了哪些行動，最后結(jié)果是什么。很簡單的一個郵件發(fā)出去了以后，大家反響怎么樣？一下子都明白了，說她不是早退，是回去處理事情去了，但是公司的任務(wù)她完成了，這時大家的心里頓時對她崇拜了許多。這是關(guān)鍵事件法直接導(dǎo)致的一個好的結(jié)果。但這個員工老不犯什么大錯誤，怎么辦？用關(guān)鍵事件法，記他不好的事情。下一個月又無故跟經(jīng)理頂撞，或者是對客戶怠慢，經(jīng)理全用STAR方法給他記下來，但就不告訴他。員工心里會怎么想？直接的想法：算了，我別讓你趕上下一回考評了，我趕緊走吧。物皆然，心為甚”。常用的績效考評方法（三）目標管理（MBO）其目的在于結(jié)合員工個人目標和組織目標，改進績效考核，形成有效的激勵?！?95４年　比德麥格雷戈　《在企業(yè)中的人的因素》提出“綜合與自我調(diào)整”———自上而下制定管理目標；◆1961年　喬治”在很多傳統(tǒng)的企業(yè)里，經(jīng)常會出現(xiàn)兩三個人同時干一個人的職位的現(xiàn)象。怎么回事兒？工資掙的比較低。晚來早走，單位領(lǐng)導(dǎo)不說嗎？回答說，嗨，我這不是年輕嗎，其實我還是來得早的呢？我還去掃掃地，給領(lǐng)導(dǎo)們擦擦桌子，領(lǐng)導(dǎo)更晚。企業(yè)不是根據(jù)今年一年的目標，或者長久的目標來設(shè)這些職位，而是把好多人塞進來。目標管理的五個步驟（1）目標確定（2）執(zhí)行計劃（3）檢查（流程的重點）（4）自我調(diào)節(jié)（5）評價【自檢】在這些流程里，你認為企業(yè)目標管理中通常缺少哪些步驟？將導(dǎo)致什么后果？這并不是一個公正、公平的考核系統(tǒng)。如何衡量目標我們看一個目標管理的例子：如何衡量一個技術(shù)主管在這個季度里，面對下面三個目標的完成情況。ＭＢＯ例子：技術(shù)主管目　標結(jié)　果提前15天為銷售小組提供建議書達到。為銷售及時提供了競爭對手的技術(shù)信息并加以分析利用時間做技術(shù)簡報部分達到。技術(shù)主管要做的三件事情：第一個目標，每次都提前15天為他的銷售小組提供標書，就是技術(shù)達標的方案。第三個目標，要利用時間做技術(shù)簡報。因為，每次都提前15天為銷售小組提供建議書，五份建議書中有三份被接受了，兩份經(jīng)過修改后也被接受了，而且，每份建議書都提前15天。為什么不是5分？如果，他每個都做得非常好，每次都提前20天，或者提前一個月就把這個技術(shù)標書寫好了，給銷售小組發(fā)過去了，那他可能是４分。第二項：協(xié)助銷售進行技術(shù)談判，這個指標經(jīng)過衡量，是超過了。他做的不僅如此，還自己積極主動對這些銷售競爭對手作出了分析。那這項目標就寫超過，超過可能代表４分。這里衡量的是部分達到。比如，兩個月才做一次技術(shù)簡報，他沒有達到標準，這時候就評2分了，如果他從不做技術(shù)簡報，那就是1分了。優(yōu)　點缺　點實用且費用低有利于溝通　減少工作中的沖突和紊亂　更準確地判別什么是需要解決的問題　使工作任務(wù)和人員安排一致績效標準因員工不同而不同不可控制因素【案例說明】目標管理的缺點——短期行為一個足球隊的教練，從俱樂部老板那兒得到了這么一個指示：俱樂部的老板要求他，在今年的賽季結(jié)束之前，必須要讓他的球隊進多少個球，并且球隊要從甲Ｂ升為甲Ａ。他犧牲了年輕的隊員，那些新人就坐冷板凳了，因為，新隊員不能保證會進球。但他犧牲了這個隊伍的什么呢？長期的發(fā)展。企業(yè)的目標和考評期定得越短，員工越容易沖著這個短期的目標去努力，而放棄一些長遠的東西?！咀詸z】在你的工作中是否存在短期行為？原因是什么？你認為有沒有辦法可以避免短期行為？避免辦法：在績效考核中，一邊實行目標管理，今年就完成今年的指標，達標了就是好；一邊加上另外一個模塊———技能評估及員工發(fā)展規(guī)劃。在表格中怎么體現(xiàn)？第一張表格是今年的目標達沒達到。這兩種模塊配套使用，某種程度上可以降低這種短期行為帶來的危害?！景咐f明】目標管理的缺點———不可控制因素有一家合資廠，某一天著起了大火，結(jié)果車間燒了四個小時火才被撲滅，致使機器停止運轉(zhuǎn)一個星期。沒達標，就是今年的任務(wù)沒完成。因為這是個不可抗拒的因素，這個考評期給這個經(jīng)理評一個2分。你認為應(yīng)當如何考評？其實，當績效同工資和目標掛鉤的時候，要按硬性分布法來考核。報表匯總到人力資源部后，必須要看那行注解，這個人真的是因為失火影響了他的績效，把他作為個案摘出來，放在達標的里頭。所以，漲工資、發(fā)獎金的幅度要按達標的算。否則，很多員工一覺得工作不好，就說是經(jīng)理沒給授權(quán)、時間不夠、人手不夠、預(yù)算不夠，這時候作為人力資源部，就要逐條去看、逐條去訪問了：是經(jīng)理沒授權(quán)嗎？是不是時間不夠？為什么同樣時間人家能完成，你沒完成？這樣這條就不成立，防備員工總是找一些外界的因素。不可控制因素沒辦法避免。但是，我們可以在考核的表格中加一條，使這個考評變得稍微公平一些?？梢粤谐觯禾鞛?zāi)、人禍、戰(zhàn)爭，包括時間不夠、人手不夠、財力不夠、物力不夠、設(shè)備落后等，這些全都屬于不可抗拒的因素?！景咐f明】目標管理的缺點———運氣。這是什么缺點呢？非洲人不常穿皮鞋。這是不是運氣？你負責的那個區(qū)域的市場開發(fā)情況怎么樣，直接影響著你能不能完成目標。Ａ檔，就是特別發(fā)達的地區(qū)立一個指標；Ｅ檔，特別落后的地區(qū)立一個指標，中間的地區(qū)立一個指標，絕不可以大家都是銷售就用同一個指標，這對銷售員不公平。為什么呢？因為，目標管理、目標設(shè)定是要兩個人談出來的。咱們中國人最怵的就是溝通。而績效考核中的目標管理要的就是一對一的溝通，是兩個人談出來、設(shè)定出來、爭論出來，最后，制定一個雙方簽字確認的目標，完全是一對一溝通的過程。避免的方法就是多加訓(xùn)練，多加演練，多參加正規(guī)的培訓(xùn)，使大家掌握溝通的技巧?！究偂〗Y(jié)】第五講到第七講中，介紹了常用績效考評的幾種方法，分別是：排序法，平行法，硬性分布法，尺度評價表法，行為定位等級評價法，行為觀察量表，關(guān)鍵事件法，目標管理；詳細分析了它們各自的優(yōu)缺點，并通過一些案例，幫助你正確使用考評方法?？冃Э荚u中常見的十大誤區(qū)及避免方法（一）　在午餐的時候，他們坐在一起，通過交流發(fā)現(xiàn)兩人都是東北人，都喜歡體育活動，而且都是足球迷，平時喜歡游泳，戶口在北京，結(jié)婚了，但沒有小孩。績效考核前五大誤區(qū)(1)像我(2)暈輪效應(yīng)(3)政治壓力(4)寬厚性誤差與嚴厲性誤差(5)相比錯誤什么叫像我呢？比方說，我們在招聘中可能見過，有的經(jīng)理讀著這個人的簡歷睛一亮。其實跟你沒有什么關(guān)系，只是你腦子里在想：像我。因為他像你。在西方人眼里我就是我，我就是自己這一個圈子，我的兒子、女兒、父親、朋友都是我圈子外頭的人。里頭包括什么呢？我的兒女、父母、朋友，還包括那些跟我有千絲萬縷關(guān)系的，哪怕我們只是都愛吃辣椒，這也是相關(guān)的，因為像我，全都被包括在我這個圈子里頭了。在績效考核中，給員工打分時，那些不像你的人就比較的不幸，可能讓你用比較客觀的方法去考評了。這是考評中一個很大的誤區(qū)。記錄這個員工真實的情況，好在哪兒，不好在哪兒。這個誤區(qū)在面試中也存在，在考評中、在提拔人才中都是存在的。什么叫暈輪效應(yīng)？舉一個面試中經(jīng)常遇見的例子：一個女孩應(yīng)聘總經(jīng)理秘書，她穿了一身特別得體的套裝，化著淡妝，微笑也適度，握手也那么合適。比如說，她應(yīng)聘總經(jīng)理秘書，但是她英語不太好，她的打字也不太快，計算機技巧也沒有別人那么熟練?？冃Э荚u中，如果這個員工在考評期內(nèi)有什么非常顯著的缺點，比如說，一個月就遲到了三回，結(jié)果都讓老板抓住了，你的老板會一想起你，就老記著你遲到三回。這就叫暈輪效應(yīng)。這也是暈輪效應(yīng)。誤差是有可能去掉的，或者減到最低。比如，人天生都有暈輪效應(yīng)，在考評這個員工的時候，更要注意，拿出他的工作日志和關(guān)鍵事件，用事實來說話，哪件事兒做得好，哪件事兒做得不好，而不能讓某種比較獨特的光亮來湮滅他所做的事情，采用關(guān)鍵事件法有效的走出這個誤區(qū)。誤區(qū)3——政治壓力這些情況，每個公司都不可避免，給公司造成一種壓力這就叫政治壓力。明明知道他的績效不好，但不敢打低分，如果給他評一分，評完后老板第二天就會找來，第二天客戶也找你，想不想要這單子了？這就是明顯的政治壓力。第一種方法是排行法；第二種方法是平行比較法；第三種是硬性分布，你只要一用這三種方法，雇員跟雇員比，十有八九他是排在老末的或者是倒數(shù)第幾名，這樣人跟人一比，你的客戶關(guān)系可能就丟了，你的老板可能就生氣了，因為，通常這種照顧進來的人，他不具備績效特別優(yōu)秀的能力。【自檢】在你的工作中是否遇見上述情況？你的感想是什么？當你遇見上述情況時，你如何處理？應(yīng)當采用自己跟自己的短期目標比。比如說，3個月之內(nèi)要完成什么任務(wù)，或者一個月一評完成什么任務(wù)，不同別人比，也不給他排名，而是說，達到了他自己制定的目標，就算達標，就是3分。這樣做，不拿他跟別人比，一跟別人比，別的員工看，明擺著他不如我，為什么他靠前？為什么給他打那么高的分？他跟他自己目標比，他會說，我今年做的不錯，我明年更努力地做得好一些。因為，他沒有參加排名。每個公司這種政治壓力是不可避免的，作為人力資源部的人，或者作為部門經(jīng)理，不要抱怨，要想辦法用其它正式或非正式的途徑，告訴所有的員工，這種政治壓力是難免的。誤區(qū)４——寬厚性誤差與嚴厲性誤差都得４分的是什么誤區(qū)呀，手松，又叫心太軟，換個專業(yè)點的名詞叫寬厚性誤差。出現(xiàn)這種寬厚性誤差的原因是：為了激勵員工。表現(xiàn)自我?？冃И劷?。調(diào)離崗位。如果經(jīng)理刻意給這個表現(xiàn)平平的員工，明明是3分，卻給他提到5分，極有一種可能，經(jīng)理并不想留住他。所以，員工一定會想到經(jīng)理給我分數(shù)這么高，也有可能是要哄我走吧？他在用更體面的方式讓我離開這個崗位。想想前面學(xué)習(xí)的那八種方法，我們用什么方法避免這種寬厚性的誤差呢？強制分布法。這里會有一大半的員工只是表現(xiàn)平平，達標了就是3分，會占一半左右，甚至還多。你的部門員工都得４分、都得5分的可能性幾乎沒有，你回去重新把這個目標量化一下，重新跟這個員工反饋一下，請你再用正態(tài)的曲線分布，分布一下你部門的員工，即使真的全是非常優(yōu)秀的話，也請你用正態(tài)曲線找出那個最優(yōu)秀的和最不優(yōu)秀的，這就避免了寬厚性的誤差。嚴厲性誤差產(chǎn)生有一個重要原因，是負激勵。所以，經(jīng)理們覺得員工因為分數(shù)降低了，會受到激勵，他明年一定會干得更好。誤區(qū)5——相比錯誤 這種情況太容易出現(xiàn)了。是不是這樣？他表現(xiàn)的特別好、特別優(yōu)秀，那經(jīng)理考評分數(shù)的時候，會自然而然地，將所有人都比他，這么一個標桿立在這兒，所有人的分數(shù)都下降了，因為剩下這些人都比不上他那么光彩。是因為你這個部門有個太好的標竿，而影響了所有其他人的成績。不要因為部門里有個最好、最光彩的人，而扼殺了其他所有的人。總而言之，盡量不要采用人跟人比的績效考評方法，而要盡量采用人跟目標比?！咀詸z】如何避免績效考評前五個誤區(qū)？越像你的人，越要加以注意，更需要用關(guān)鍵事件法記錄②暈輪效應(yīng)關(guān)鍵事件法③政治壓力同他自己的短期目標來比④寬厚性誤差與嚴厲性誤差強制分布法⑤相比錯誤 采用目標管理的方法，盡量采用人跟目標比績效考評中常見的十大誤區(qū)及避免方法（二）績效考核后五大誤區(qū)（6）盲點（7）近期行為偏見（8）從眾心理（9）趨中趨勢（10）個人偏見/定式【案例】楊經(jīng)理想招一個秘書，在招聘時，面試了十幾個女孩子，發(fā)現(xiàn)對一個女孩子特別滿意，但她有一點缺點，就是稍微有點粗心，你讓她打字、寫個報告，她經(jīng)常會打錯一個字母或缺半個括號，就這一點缺點，其它方面都特別滿意。事實證明，她在不到三個月的時間里，給楊經(jīng)理造成了很大的麻煩。她還負責工商保險、養(yǎng)老保險、養(yǎng)老金的統(tǒng)計，錯一個數(shù)對員工都是100%的損失?？闯鰜淼娜秉c卻把它淡化，這個誤區(qū)就叫“盲點”誤區(qū)。意思是什么呢？是我有這個缺點，如果我的員工也有同樣的缺點我就會把這個缺點淡化，甚至忽視。比如，恰巧你的部門里有一個員工，他的那些技能欠缺的地方跟你是一模一樣的，你粗心，他也粗心，你不守時，他也不守時，如果你們倆缺點是一樣的話，那個員工可能比較幸運