【正文】 管理系統(tǒng)的作用?？冃Э己肆鞒炭冃Э己舜罅鞒痰奈鍌€步驟◆獲取對該系統(tǒng)的支持◆選擇適當(dāng)?shù)脑u估工具◆選擇評定者◆確定評估的時間安排◆保證評估公平第二，要獲得所有雇員的投入。不管考評表格設(shè)計得多合理，可最高管理層不支持，雇員也不支持，表格再漂亮也沒什么用?！咀詸z】在工作中你想得到員工們的支持，會怎么做呢？因為，人力資源部是各部門經(jīng)理的工作伙伴，是平級的，處理不好可能還會有沖突。老板發(fā)話了，下面的部門經(jīng)理會說，那我們也來試一下吧，這個考核也許還值得試一下。很短的幾行字，很簡單的信，甚至不用老板起草。雇員的目的性很強，只對公司有好處，對他沒好處是不會干的。通過這兩點就獲得了該系統(tǒng)人員的支持，工作目的也就達到了。步驟2　選擇適當(dāng)?shù)脑u估工具主要包括三點：（1）是不是很實用，是不是很好填，是不是空格都留的足夠大等?？己斯芾硐到y(tǒng)的成本怎么樣。（3）工作性質(zhì)。還是選擇對各種工作性質(zhì)的人，用同樣一份表格。這個我們后面會詳細介紹。步驟3　選擇評定者360度是一個圓，360度反饋就是評定者很多，都給一位員工打分。這通常是一份問卷，而不是面對面的溝通，評定者至少有四方。員工之間的交往模式，部門與部門之間的交往模式都很健康的情況下，360度反饋才有真正效果的。因為，員工晉升以后，他會跟各個部門、各個階層、各個客戶更多的交道。如果是漲工資或發(fā)獎金，則不用360度反饋，讓經(jīng)理評判就足夠了。步驟４　確定評估的時間安排時間安排有很多種，比如，一些著名的外企，每年一次考評，為什么這樣呢？組織足夠成熟，考評期可以拉得長一些。為什么會這樣安排呢？因為不是所有管理層的溝通技巧、反饋技巧都很好，如果這個時間安排不得力，拖一年的時間，不能確保每一個部門的經(jīng)理，在這一年里經(jīng)常給員工進行反饋，也許員工已經(jīng)等不及考評就離職走了。管理是不間斷的，不管你安排一年一考評，還是半年一考評，績效反饋管理，必須是不間斷的。步驟5　保證評估公平最后一個流程，是保持評估的公平。◆管理層評審管理層評審的具體方法是：在公司里抽出四到六個人，有公司的老總，或者大區(qū)域的總經(jīng)理，由部門、或者區(qū)域、或者人力資源部總監(jiān)或經(jīng)理，以及不參與業(yè)務(wù)的，和跟他工作最近的員工，組成一個評審團。評審團來聽員工的申訴。經(jīng)理說，我就給他打1分，我的原因是這樣這樣。比如說，可打電話問客戶，問分銷商，問其它部門的很多人，收集一些證據(jù)，由評審團來決定，你的績效今年不是2分，還是你的經(jīng)理說的對，你就是1分，或是經(jīng)理完全說錯了，你應(yīng)該是3分達標(biāo)的，等等。不能用逐級的申訴，為什么？因為，這個銷售經(jīng)理打分不合理，員工投訴到經(jīng)理的經(jīng)理那兒，那個經(jīng)理的經(jīng)理99%的可能是向著經(jīng)理的，其實不是他不好，而是因為他心理是直接向著他的直接下屬的。很多公司會出現(xiàn)越級投訴，沒等投訴到最上層，員工就已經(jīng)絕望，離職走掉了，這是我們經(jīng)常看到的。大家掌握一些反饋技巧，就能在兩人之間，或者是部門之間解決。人力資源部將設(shè)一個帶密碼的郵箱。臨近考評期的時候，或者是在日常的管理過程中，誰對經(jīng)理有什么意見，或者經(jīng)理對員工有什么意見，都可以往這個信箱里投訴，都可以發(fā)郵件，哪怕非常小的一件事兒，只要你解決不了都可以發(fā)。臨近考評期的時候，一天一看，及時發(fā)現(xiàn)問題。所以，Email上訴系統(tǒng)保證了員工有一個說話的地方，而且保證了員工不必等到考評、得分、打分那一天，才有說話的地方，日常只要你想喊冤，就可以往那個郵箱里投郵件。【自檢】對照下列表格，檢查你在制定大流程中，是否遵循了流程的步驟，檢查績效考評失敗的原因，是不是因為沒有制定合理的流程?！」芾韺又С植襟E2選擇適當(dāng)?shù)脑u估工具　成本步驟3選擇評定者　同事　客戶　一周　一個季度　一年　管理層評審績效考核的小流程績效考評系統(tǒng)中的考評表格選好了，時間選好了，評定者也選好了，什么都安排得很好，但總覺得績效考核還會有不太合適的地方。這是所有的流程都不會省略的。把你的績效記錄下來，這一點往往是最容易忽略的；通常我們看到的是一線經(jīng)理們，給你設(shè)定今年一年的目標(biāo)是什么樣，就去干。那等到考評期間，有什么資格去評價員工呢？因此，一定要培訓(xùn)一線經(jīng)理，讓經(jīng)理用筆記下員工的績效，而不在于給被評定者設(shè)定的目標(biāo)是什么，標(biāo)準(zhǔn)是什么。這又是一個非常容易疏忽的地方。光記錄績效還不行，還要根據(jù)記錄，記下員工做的非常好的事情，并且馬上就表揚他；干了不好的事情，在30秒之內(nèi)，就去拍拍他的肩，告訴他這件事干的不怎么樣，很讓我失望，這就叫反饋。步驟４　結(jié)果的運用。為什么要講小流程？因為有太多的公司，績效考核系統(tǒng)設(shè)計的就是一頭一尾，制定目標(biāo)以后，就對員工散開韁繩不管了，年底一打分，分不高，就離職，分高就提拔。如果缺少這兩點流程，就不是一個公正的、公平的考核系統(tǒng)，不管考核時間多合適，表格設(shè)計多完美，也是沒有用的?！颈局v總結(jié)】本講重點學(xué)習(xí)了如何設(shè)計績效考評系統(tǒng)的大流程，其中包括五個步驟：◆獲取對該系統(tǒng)的支持，◆選擇適當(dāng)?shù)脑u估工具，◆選擇評定者，◆確定評估的時間安排，◆保證評估公平。績效考核中人力資源部和直線經(jīng)理角色的分工這種提拔的過程，尤其是在公司發(fā)展非常快的時候，直接造成的弊病是直線經(jīng)理們更注重于任務(wù)，而不是注重于人。這是因為，作為直線經(jīng)理，管人和管事的權(quán)重應(yīng)當(dāng)是50%對50%；但是很多企業(yè)中的經(jīng)理恰恰相反，經(jīng)理們不斷地管事，而忽略了管人，或者是很不情愿去管人，因為他們不善于同人溝通?！咀詸z】在你的公司中是否存在以上問題？你是如何解決這些問題的？人力資源部的責(zé)任是什么呢？是幫助經(jīng)理學(xué)會管人，提高他的部門績效。建議你動手做：經(jīng)理指南把一張紙，豎著分為兩半，左邊寫人力資源部的職責(zé)，右邊寫直線經(jīng)理的職責(zé)，橫向上方列出具體事項，如招聘。人力資源管理部（HR）的角色分工績效管理中人力資源管理部的角色分工是：HR開發(fā)績效考核系統(tǒng)為評估者及被評估者提供培訓(xùn)監(jiān)督和評價該系統(tǒng)的實施參與考評結(jié)果的運用第一，負責(zé)開發(fā)績效考評系統(tǒng)。第二，為評估者及被評估者提供培訓(xùn)的機會。第四，參與考評結(jié)果的運用，包括規(guī)劃員工的發(fā)展。直線經(jīng)理的角色分工直線經(jīng)理的角色分工：直線經(jīng)理設(shè)定績效目標(biāo)提供績效反饋填寫評分參與結(jié)果的運用向人力資源部提供反饋第一，給員工設(shè)定績效目標(biāo)。第三，填寫評分。第四，參與結(jié)果的運用，規(guī)劃員工發(fā)展。注意：最后一點提供反饋是最重要的，同時也是易被忽略的。經(jīng)理培訓(xùn)———“模塊制”經(jīng)理培訓(xùn)，建議采用模塊制。每天講不同的內(nèi)容，不同的模塊，這樣的培訓(xùn)叫模塊，這樣的培訓(xùn)叫模塊制，而不是急訓(xùn)式、集中制。經(jīng)理培訓(xùn)的實施在美國幾千種職位當(dāng)中，最辛苦、最緊張、永遠不知道下一刻會發(fā)生什么事、時刻準(zhǔn)備著沖上前去的職業(yè)，排行前三位的依次是：救火隊員、美國總統(tǒng)、一線經(jīng)理和直線經(jīng)理。經(jīng)理們每天業(yè)務(wù)很忙，而且經(jīng)常開會，經(jīng)常還要處理員工的糾紛，還要處理部門之間的事務(wù)，讓他參加一個兩天的急訓(xùn)，培訓(xùn)效果一定不好。所以，如果這個培訓(xùn)超過兩整天，應(yīng)該把課程分成每星期培訓(xùn)一次。所以，要記住對經(jīng)理的培訓(xùn)采用“模塊制”?？冃Э己说娜箢愋推焚|(zhì)主導(dǎo)型行為主導(dǎo)型效果主導(dǎo)型評估以這個員工的品質(zhì)為主導(dǎo)。因為忠、信、義、勇等等這些品質(zhì)，跟最終的結(jié)果掛不上鉤。有相當(dāng)一部分企業(yè)還是很看重這個人的忠誠度是怎么樣的。在面試中，同每一個應(yīng)聘者只見了20分鐘就讓應(yīng)聘者出去了。”每次都說這句話，結(jié)果四個人里有三個人回答說：“我也想起來了，我做的很不好，挺不成熟的，沒想到您在臺下，請您多指教?！弊詈笳l入選了？是這位說老實話的人。而一旦招聘進入了企業(yè)，考核目標(biāo)是實現(xiàn)最后的結(jié)果，而不是看他忠誠品質(zhì)，這些兢兢業(yè)業(yè)、勤勤懇懇的品質(zhì)只占很小很小的比重，100%里只需占5%就可以。行為主導(dǎo)型行為主導(dǎo)，是說具體都干了些什么。這個貓想：我怎么能天天完成任務(wù)呢？老鼠也不能天天捉到呀？結(jié)果它去找老鼠商量，說咱倆達成一個協(xié)議，你每天8點的時候在洞口出現(xiàn)，我就跑過來咬住你的脖子，但是我不吃你，我咬著你到主人那兒轉(zhuǎn)一圈后，我還把你放回去，然后，第二天你還給我出來，我再咬著你到主人那轉(zhuǎn)一圈，你讓我完成指標(biāo)，讓我得到魚，我保證以后不吃你，好不好。這只貓就是行為主導(dǎo)型，它一直是在工作，但是，跟最終的結(jié)果幾乎是不掛鉤的。效果主導(dǎo)型效果主導(dǎo)，是強調(diào)結(jié)果，干出了什么成績。【案例說明】小張是公司的財務(wù)人員，工作一直非常辛苦，經(jīng)常連夜的加班、報帳、算帳，等到年終考評結(jié)束后，經(jīng)理在5分里頭給他打了個４分。作的表不是這兒連不上，就是哪兒出現(xiàn)小錯誤，問題雖不大，但老犯同樣的錯誤，他每天加班，就是不出活。采取效果主導(dǎo)的辦法，以最終目標(biāo)為準(zhǔn)，進行評估，列出理由，員工都會心服口服的?？冃Э己说念愋涂冃Э己说念愋吞亍≌髂悴扇〉姆椒ǚ椒ǎ豪斫猓盒Ч鲗?dǎo)型強調(diào)結(jié)果，干出了什么成績?！颈局v總結(jié)】本講主要學(xué)習(xí)了部門經(jīng)理和人力資源部的角色分工，如何制定經(jīng)理指南，如何策劃及實施經(jīng)理與員工的績效考核培訓(xùn)。經(jīng)理培訓(xùn)采用模塊制效果最佳。建議您在日常的考評中主要看效果，少看品質(zhì)和行為這兩方面?！颈局v重點】雇員比較系統(tǒng)：排序法、平行法、硬性分布法尺度評價表法行為定位等級評價法雇員比較系統(tǒng)排序法（Ranking Method）第一種，叫排序法。我們根據(jù)什么指標(biāo)來排的呢？比如，銷售部門人員就可以制定一個銷售利潤的指標(biāo)，根據(jù)這一指標(biāo)進行排序，用以衡量這個部門的銷售人員，誰拿的單子總和后利潤最大，他的排序就最靠前，就是第一名。也許今年排行最后一名就可能被末位淘汰了。比如，針對業(yè)務(wù)員開發(fā)新客戶的數(shù)量，也可以用來排序。它的壞處是什么？壞處就是太簡單了。有時業(yè)務(wù)員考慮銷售的利潤非常大，而放棄了開發(fā)新客戶，只是維持一兩個老客戶，他能得到很高的利潤，但是他不開發(fā)新客戶。排序法的特點是：很大程度上取決于部門經(jīng)理對員工的看法。操作簡單，僅適合正在起步的企業(yè)采用。平行比較法是員工和員工的平行比較。甲丙戊甲－－－丙－＋比如，你的部門里一共有五個員工，你選定一項衡量指標(biāo)，在這項指標(biāo)上誰好，誰差一些，甲跟乙相比打一個分數(shù)。排完以后，甲再跟丙比，在這項指標(biāo)上誰好，誰稍微差，比完了以后，甲再跟丁比。然后，乙再跟丙、丁、戊比。你會發(fā)現(xiàn)，這種方法也是人跟人比。缺點是只比較其中的一項因素，而且，很大程度上取決于部門經(jīng)理對員工的看法。硬性分布法（Forced Distribution Method）80%的人為三分，三分達標(biāo)。企業(yè)里怎么就沒有人得一分呢？全是三分達標(biāo)？為什么？是因為經(jīng)理心特軟，他手下留情。也就是說，優(yōu)秀員工總數(shù)超不過10%。這就是一個正常的曲線分布。這說明經(jīng)理們“心太軟”。表格再漂亮，方法介紹得再仔細，經(jīng)理們給員工打分時，也難免會陷入種種誤區(qū)。雇員比較系統(tǒng)的優(yōu)缺點等　　級比　　率好學(xué)避免了寬厚性誤差（不能給每個員工均評優(yōu)秀）判定績效的評分標(biāo)準(zhǔn)模糊未說明員工需要做什么定義：什么是尺度評價表法？舉例：下列表中的六點內(nèi)容，每一點都用４、1作為一個評定尺度進行評定，根據(jù)員工行為表現(xiàn)，看看員工每一考察點在哪個尺度上，這樣的評定方法叫尺度評價。尺度評價法 考評點評分標(biāo)準(zhǔn)評分考評結(jié)果Ａ．衣著和儀表5＝優(yōu)秀（你所知道的最好的員工）４＝良好（超出所有標(biāo)準(zhǔn)）3＝中等（滿足所有標(biāo)準(zhǔn)）2＝需要改進（某些地方需要改進）1＝不令人滿意（不可接受）Ｂ．自信心Ｃ．可靠程度Ｄ．態(tài)度Ｅ．合作Ｆ．知識實用HR能很快開發(fā)定義行為定位等級評價法，是通過一張行為定位等級評價的表格將各種水平的績效加以量化，用反映不同績效水平的具體工作行為的例子來描述每一個特征。行為定位等級評價（BARS）是這樣測定的：把銷售代表處理客戶關(guān)系，從最好到最不好列一個順序，就是將他的行為排列成一個順序，就叫行為定位等級。如果，他做的最不好，經(jīng)常讓客戶等，并且說這事兒跟我沒什么關(guān)系，發(fā)現(xiàn)被考評的這個銷售代表經(jīng)常這樣干，那他就是一分了。這是一個比較好的評估方法。這個方法很好、很實用。行為定位等級評價法的五個步驟自己定個位。步驟3　關(guān)鍵事件重新分配銷售代表舉了好幾十件在處理客戶關(guān)系時要做的事情，然后，由人力資源專家，或者請專業(yè)顧問，把這幾十件事重新劃分出好與不好，把它分類、分檔。步驟４　關(guān)鍵要素評定選擇具有代表性的要素，包括好的和不好的。步驟5　建立工作績效考評體系優(yōu)　點缺　點有利于雇員的反饋各種工作要素比較獨立，不互相依賴花大量精力和時間被評估者行為可能處于量表的兩端行為觀察量表法（BOS）定義行為觀察量表法，是指包含特定的工作績效所要求的一系列合乎希望的行為的表單。行為觀察量表舉例：考評中層管理人員的管理技能向員工清晰說明工作要求認可員工重要表現(xiàn)征求員工意見，讓自己工作更好【自檢】請你分析一下行為定位等級評價法（BARS）與行為觀察量表法（BOS）的相同與不同之處。行為觀察量表的優(yōu)缺點有效指導(dǎo)員工行為有利于反饋每一種工作需要一種單獨的工具定 義關(guān)鍵事件法，是觀察、書面記錄員工有關(guān)工作成敗的“關(guān)鍵性”事實。關(guān)鍵性事實是指一個員工在考評期內(nèi)，干了哪些很出彩的事情，干了哪些不好的事情，按時記錄下來。星星就像一個十字形，分成四個角，記錄的一個事件也要從四個方面來寫：第一個Ｓ是ＳＩＴＵＡＴＩＯＮ———情境。第二個Ｔ是ＴＡＲＧＥＴ———目標(biāo)。第三個Ａ是ＡＣＴＩＯＮ———行動。第四個Ｒ是ＲＥＳＵＬＴ———結(jié)果。連起這四個角就叫STAR?！景咐f明】安妮是公司的物流主管。這家公司很小，共有20位員工，只有安妮一人負責(zé)這項工作。在剛進行