【正文】 把整個(gè)程序告訴員工，特別是在過程中主管要做一些記錄，記錄的意義也要告訴員工，消除員工的疑慮和誤解。強(qiáng)調(diào)討論的重要性：績效面談是員工改進(jìn)績效的機(jī)會，是雙方探討成功和進(jìn)步的場所，因此， 雙方都要認(rèn)真和投入， 開誠布公， 敞開心扉。避免辦法：正態(tài)分布。因?yàn)榻?jīng)理平常不關(guān)心員工，不照顧員工造成的?？赡芤粋€(gè)人緣稍微不好，但很優(yōu)秀的苗子就被從眾心理給扼殺了。刻意把他的分給拉下來，因?yàn)槿绻叻郑?在別人眼里自己就另類了，就與眾不同了。在績效考核中，這個(gè)部門經(jīng)理覺得自己部門里有一個(gè)人特別好，想給他打高分，但是這個(gè)偏偏在外頭人際關(guān)系不怎么樣，所以外界的人都說這個(gè)人不行。事實(shí)是，最后經(jīng)過考慮，三分之一強(qiáng)的人會屈從于群眾的壓力，而選擇錯(cuò)誤的答案。結(jié)果測試了100 人，里面有38%的人會回答A 跟X 一樣長。你看這不是很清楚的，我們就覺得X 與A 是一樣長的。這個(gè)被測試者特別地茫然，不知所措?？葾 明顯比X 長出一大截，但所有的人都說A，這時(shí)被測試的人就一愣，怎么回事??？他就不說話了。實(shí)施測驗(yàn)的這個(gè)人說，好，請你們回答一個(gè)非常簡單的問題，你們看看這三條線中哪一條跟X 線一樣長？其實(shí)，只要稍微有點(diǎn)智商的人都會清楚第看出B 和X 這兩條線是一樣長的。 從重心理心理學(xué)家做過一個(gè)實(shí)驗(yàn)，把一組人請到實(shí)驗(yàn)室里做研究。因?yàn)樗溃x考核期越近，他近期的表現(xiàn)經(jīng)理記得越清楚。可能經(jīng)常會走在走廊上看見他，在食堂里看見他，而且還經(jīng)常推門去匯報(bào)工作。正常人也是這樣，離我們最近的事情我們記得最清楚，不管這個(gè)員工近期做了什么好事，還是不好的事，都記得特別清楚，這種誤區(qū)叫“近期行為偏見”。避免： 和他職位的最重要的指標(biāo)比， 而不是和自己比。比如，恰巧你的部門里有一個(gè)員工，他的那些技能欠缺的地方跟你一模一樣的，你粗心，他也粗心，你不守時(shí)，他也不守時(shí)，如果你們倆的缺點(diǎn)一樣的話，那個(gè)員工可能會比較幸運(yùn)，因?yàn)槟悴粫粗厮莻€(gè)缺點(diǎn)，這就叫盲點(diǎn)。所謂盲點(diǎn)，就是我有這個(gè)缺點(diǎn)，如果我的員工也有同樣的缺點(diǎn)，我就會把這個(gè)缺點(diǎn)淡化，甚至忽視。事實(shí)證明，楊經(jīng)理的粗心并不致命，因?yàn)樗且粋€(gè)人力資源部經(jīng)理，而人力資源部的秘書粗心就變成了一個(gè)致命的缺點(diǎn)。因?yàn)樗拇中?，?bào)告不能及時(shí)上交，還有很多錯(cuò)誤，而統(tǒng)計(jì)數(shù)字也不準(zhǔn)確。楊經(jīng)理一想，哎，我自己也有這個(gè)缺點(diǎn)，就是比較粗心，馬馬虎虎，大大咧咧的，我自己都有缺點(diǎn)，誰還能沒有缺點(diǎn)呢？就聘用她吧?？偠灾?，盡量不要采用人跟人比的績效考核辦法，而要盡量采用人跟目標(biāo)比的辦法。因此不要因?yàn)椴块T立有個(gè)最好的、最光彩的人，而抹殺了其他所有人的光彩。是因?yàn)檫@個(gè)部門有個(gè)太好的標(biāo)桿，而影響了所有其他人的成績。所以經(jīng)理考核的時(shí)候，就自然而然地，將所有人都與他相比，這么一個(gè)標(biāo)桿立在這里，所有人的分?jǐn)?shù)自然都下降了，因?yàn)槭Ｏ碌倪@些人都比不上他那么光彩。如果是這樣，那么這個(gè)部門里的這個(gè)人就太光彩了。相比錯(cuò)誤這種情況太容易出現(xiàn)了。什么叫“像我”呢？比方說，在招聘中可能遇見過這種情況，有的經(jīng)理在讀著一個(gè)人的簡歷時(shí)眼前一亮。 績效考核中，主管會存在一些誤區(qū)。正因?yàn)檫@些原因，分?jǐn)?shù)揪下來了。當(dāng)經(jīng)理說員工干得不好時(shí)，員工也許會說，的確是我干得不好，來年我一定要加油，一定要更努力。避免辦法：強(qiáng)制分步法。所以，員工一定會想，經(jīng)理給我這么高的分?jǐn)?shù)，也有可能是要轟我走吧？他在用更體面的方式讓我離開這個(gè)崗位。因?yàn)?，如果這個(gè)員工考評分?jǐn)?shù)很高的話，他會被升職。還有一個(gè)因素，也是經(jīng)常發(fā)生的。如果你的那個(gè)考核跟獎金、漲工資掛鉤，這是為了讓你部門那些小兄弟們多分點(diǎn)獎金。 為了顯示我的管理好，你看我這個(gè)部門的成績?nèi)忌先チ?。我今年給你好成績，你快馬加鞭，你明年一定要更好，這確實(shí)是常見的。相對的，手緊的，又叫心太硬，專業(yè)名詞叫嚴(yán)厲性誤差。 寬厚性誤差與嚴(yán)厲性誤差在考評過程中，極有可能某個(gè)部門的人都得了4 分，又有另一個(gè)部門的人都得了2 分左右，都沒有達(dá)標(biāo)！出現(xiàn)這種情況，是因?yàn)榻?jīng)理不一樣。誤區(qū)往往沒有辦法根除，只能在考核期間內(nèi)對這些誤區(qū)，要不斷地復(fù)習(xí)，腦子里要不斷灌輸，多加注意。其實(shí)誤差和誤區(qū)是有區(qū)別的。這就叫暈輪效應(yīng)。那么老板會一想起他，就老記著他遲到三回的事。但這一系列的事實(shí)都被掩蓋在這個(gè)光暈的后面了，這就叫暈輪效應(yīng)。暈輪效應(yīng)什么叫暈輪效應(yīng)呢？舉一個(gè)面試中經(jīng)常遇到的例子：一個(gè)女孩子應(yīng)聘總經(jīng)理秘書，她穿了一身特別得體的套裝，化著淡妝，微笑也適度，握手也那么合適，從一見面，你對她有一個(gè)感覺，她具備專業(yè)的總經(jīng)理秘書形象，這個(gè)亮點(diǎn)太亮了，他就慢慢暈染，變成一個(gè)光環(huán)，把她背后的那些事實(shí)都給掩蓋了。而這個(gè)像你的人，無意中你就會偏向于他，給他打很高的分。這里還包括前面的案例，如果你發(fā)現(xiàn)你的員工跟你有某些共同點(diǎn)，如都不愛做家務(wù)，都愛上網(wǎng)聊天，都愛打籃球，都愛游泳等，這個(gè)員工極有可能被你給與很高的評價(jià)，因?yàn)樗衲恪槭裁茨?？因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)應(yīng)聘者跟自己是一個(gè)學(xué)校畢業(yè)的，跟自己有相關(guān)的地方，或者好像跟自己的父母是一個(gè)單位的。這些工作做完之后，組織績效面談，向員工反饋考核結(jié)果，在考核面談的最后，與員工一起制定績效改進(jìn)計(jì)劃， 放入下一周期加以改進(jìn)。（二）績效考核的流程績效考核周期結(jié)束的時(shí)候，人力資源下發(fā)考核通知，這個(gè)通知相當(dāng)重要，一般老總沒有時(shí)間親自出現(xiàn)在考核者面前，所以，通過這樣一個(gè)文件，獲得總經(jīng)理的授權(quán)，并表達(dá)總經(jīng)理對績效考核工作的支持?？冃Э己耸强冃Ч芾淼碾A段性檢查環(huán)節(jié)，是對前一階段員工績效目標(biāo)完成情況進(jìn)行總結(jié)回顧，并就結(jié)果與員工進(jìn)行績效面談，對考核結(jié)果進(jìn)行應(yīng)用，這里需要注意的是績效面談和結(jié)果應(yīng)用分開來，績效面談的時(shí)候不要談工資，一旦談到了獎懲，績效改進(jìn)很難進(jìn)行。STAR 是最典型的關(guān)鍵事件法，可以記光彩的事情，也可以記不光彩的事情，同樣要用情境、目標(biāo)、行為和結(jié)果這四個(gè)角。STAR 的四個(gè)角就記錄全了。當(dāng)時(shí)的行動Ａ是：她置家里的事于不顧，準(zhǔn)時(shí)出現(xiàn)在辦公室，提前一個(gè)小時(shí)把貨發(fā)出去了。當(dāng)時(shí)的情景Ｓ是：安妮的祖母頭一天晚上病逝了。但這一天，她置個(gè)人的事情于不顧，首先考慮公司的利益，為了不讓客戶受損失，克服了種種困難出現(xiàn)在辦公室里，提前完成了任務(wù)。但是，如果部門經(jīng)理善于觀察，發(fā)現(xiàn)了這件事情，問清楚是怎么回事兒，會發(fā)現(xiàn)這是很光彩的事情。這是一個(gè)關(guān)鍵性事件。但是，這個(gè)小女孩什么話也沒說，一直做著進(jìn)出口報(bào)關(guān)、清關(guān)的手續(xù)，把貨從海關(guān)提出來，并且在下午五點(diǎn)鐘就把這批貨發(fā)出去了，及時(shí)運(yùn)到了客戶那里。碰巧第二天，客戶有一批貨從美國進(jìn)來，并要求清關(guān)后，要當(dāng)天六點(diǎn)鐘之前準(zhǔn)時(shí)運(yùn)到，而且這是一個(gè)很大的客戶。她由祖母從小養(yǎng)大，祖母的病逝使她很悲傷。物流工作除了她再沒人懂了。物流主管負(fù)責(zé)將客戶從海外運(yùn)過來的貨，清關(guān)、報(bào)關(guān)，并把貨提出來，然后按照客戶的需求運(yùn)到客戶那里，負(fù)責(zé)整個(gè)物流的順利進(jìn)行。Ｒ — — 結(jié)果： 他采取這個(gè)行動獲得了什么結(jié)果。Ｔ——任務(wù)：他為什么要做這件事。為了促進(jìn)績效測評工作，及時(shí)記錄和保存員工的關(guān)鍵事例作為考核的重要數(shù)據(jù)，以事實(shí)為根據(jù)考核員工，對員工表現(xiàn)作出迅速的反饋、溝通和引導(dǎo)，加強(qiáng)考評對員工的激勵(lì)作用和績效改進(jìn)的牽引作用。 （十五）績效記錄——關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件的定義：特別突出（如進(jìn)度特別快，質(zhì)量非常好，發(fā)揮了關(guān)鍵作用等）；異常失誤（如不負(fù)責(zé)任、工作方法不妥、粗心大意等導(dǎo)致工作失誤、進(jìn)度延遲等問題）；關(guān)鍵事例平均每人每月僅有幾件。如果員工已經(jīng)明確表示不愿意真誠地進(jìn)行談判，那么你有理由動用權(quán)力來做決定。? 一旦這些容易問題的決絕給你們帶來了積極的動力，那些難題也就比較容易處理了。全年的持續(xù)溝通為評估期間的談判打下了基礎(chǔ)。當(dāng)出現(xiàn)意想不到的分歧時(shí)，一個(gè)很好的做法就是把這個(gè)問題擱置幾天，等到雙方都仔細(xì)考慮清楚之后再回過頭來解決。你還可以使用提問技巧和傾聽技巧來讓員工明白你的意愿與其說我認(rèn)為你的溝通技巧讓人無法接受，還不如試試，我想起來有幾次開會時(shí)你表現(xiàn)得非常好斗，那么讓我們來看看這幾個(gè)具體的例子，并且想想該如何在我們的決定中把這一點(diǎn)反映出來。（十四）處理分歧的竅門1. 積極聽對方說話，并理解對方的愿望、需要和看法；2. 試著在你的看法和意見附上具體事例或你觀察到的結(jié)果；3. 不應(yīng)該在做出一個(gè)獨(dú)斷專行的決定的同時(shí)，又讓談判來粉飾你的這個(gè)決定；4. 搞清楚你在談判中能做出何種程度的讓步，以及你絕對不能妥協(xié)的是什么；5. 如果事先同員工打過交道，談判就會順利的多；6. 解決一個(gè)僵局，需要時(shí)間；7. 談判也需要動力，為了制造動力，你可以考慮先處理哪些你和員工認(rèn)為最容易解決的分歧；8. 你的目標(biāo)是讓雙方達(dá)成共識，同時(shí)又增進(jìn)你和員工之間的長期關(guān)系；9. 談判需要雙方的配合。（做釋義），但恐怕我非常不贊同這種說法?！澳敲?，我聽到你說的是。5 不要把你的主張和意見與回答混在一起。有時(shí)候沒必要對員工的每句話都做總結(jié)。所以應(yīng)該避免這樣的說法。2“我聽見了”和我知道原因了“，不是回答，因?yàn)槟銢]有向員工證明你真正理解了他的意思。（十三）傾聽的技巧?在積極傾聽時(shí)，不要警察審問犯人或者精神病醫(yī)生那樣；? 聽完員工的回答后，需要做出具體的回答；?回答相對簡短；?千萬不要逐字逐句重復(fù)員工的話；?把你的回答從評估中分離出來。如果對方的回答過火了，完全離題了，或者帶有侮辱和污蔑性質(zhì)的時(shí)候，你就可以打斷他，并重新調(diào)整談話的重心。把幾件事情分開，讓你的問題變得簡單詳細(xì)。復(fù)合問句很讓人迷惑，并且容易得到低質(zhì)量的回答?！庇脕砥鸬疥愂龌蛞笞饔玫膯柧鋾饐T工的不信任感。比如說，“你不覺得自己應(yīng)該更加勤奮地完成工作？”這不是一個(gè)真正的問句，而是個(gè)反問句——貌似問句，而實(shí)際上起到了陳述句的作用。你可以用不容易引起防御心理的說法來代替“為什么”這個(gè)詞。比如說，如果你確實(shí)不愿意聽到別人說你是個(gè)不好的經(jīng)理，那么就不要問:“你認(rèn)為我是個(gè)好經(jīng)理還是個(gè)不好的經(jīng)理？”當(dāng)你問一個(gè)問題的時(shí)候，必須要愿意尊重所得到的任何問答，并且不要有過激反應(yīng)。（十二）提問的原則當(dāng)你沒有準(zhǔn)備好聽取回答的時(shí)候，不要提問；以“為什么”開頭的問題容易讓人們產(chǎn)生防御心理；不要用問題來間接表達(dá)你的意思；避免復(fù)合問句；5 、對方在回答問題時(shí)， 不要打斷他。我們會得益于這一反復(fù)反饋的過程。? 運(yùn)動員的注意力需要達(dá)到比正常水平更高的層次，才能給出問題所要求的精確答案，從而得到了高質(zhì)量的輸入。? 這類問題迫使運(yùn)動員注意看球。? “你為什么不注意看球”我們會更加極力地辯解——或者如果你真沒太注意，你會分析一下原因?！澳阍谧⒁饪辞騿?？”“你為什么不注意看球？”有效的提問當(dāng)提問明確具體時(shí)，你才能得到你想要的答案。就如杰弗遜大廈出現(xiàn)的裂紋，只要關(guān)上窗簾就能解決幾百萬美元的維修費(fèi)用，這是那些專家始料不及的。此前專家們設(shè)計(jì)的一套套復(fù)雜而又詳盡的維護(hù)方案也就成了一紙空文。而飛蟲在這里繁殖特別快的原因，是這里的塵埃最適宜飛蟲繁殖。為什么會有那么多蜘蛛呢？因?yàn)榇髲B四周有蜘蛛喜歡吃的飛蟲。為什么會有那么多鳥糞呢？因?yàn)榇髲B周圍聚集了很多燕子。專家們進(jìn)一步研究，卻發(fā)現(xiàn)對墻體侵蝕最直接的原因，是每天沖洗墻壁所含的清潔劑對建筑物有酸蝕作用。為能保護(hù)好這幢大廈，有關(guān)專家進(jìn)行了專門研討。（十）解決員工問題的步驟以善意的態(tài)度指出問題所在提出具體、客觀的事實(shí)根據(jù)討論產(chǎn)生問題的原因（五分鐘為什么）讓下屬提出解決問題的方法雙方同意解決方法6 、表示你對他的支持和信任這里講一個(gè)技巧：五分鐘為什么，這是分析問題原因的一個(gè)很有效的技巧，很多著作里都介紹了這個(gè)方法，所謂五分鐘為什么就是連續(xù)追問，問一個(gè)問題，得到一個(gè)答案，然后繼續(xù)問，一直問到不能再問為止。由于經(jīng)理人已經(jīng)把員工標(biāo)簽化，這個(gè)標(biāo)簽就成為問題行為的合理原因。貼上標(biāo)簽之后，如果我們發(fā)現(xiàn)這個(gè)人，該做的事又沒有做到時(shí)，我們就認(rèn)為她沒有做這些事就是因?yàn)閼卸琛＠?，?jīng)理人發(fā)現(xiàn)員工的一個(gè)問題，就給他貼上標(biāo)簽。因?yàn)槲覀冎饔^所認(rèn)定的，并非是正確的。是我說你的鞋子是內(nèi)向的，但大家注意的確是你的鞋子，而不是我?！币?yàn)槲艺f這只鞋子是內(nèi)向的，也就是我主觀上認(rèn)定這只鞋子可能是內(nèi)向的，這時(shí)，可能的狀況是：大家都圍過來討論這只鞋子是不是內(nèi)向的。但其實(shí)是這位老師認(rèn)為這名學(xué)生懶惰，而不是這名學(xué)生真的懶惰。這兩種說法說的是一個(gè)意思，但是表達(dá)方式不同，第一種是一種判斷，第二種是一種描述， 相比較， 第二種更容易被小王接受（九）不要給員工貼上標(biāo)簽當(dāng)一個(gè)人為某些事情貼上了標(biāo)簽，那么不管真實(shí)情況為何，都會變成非黑即白的兩種選擇；例如：當(dāng)一個(gè)老師認(rèn)為一名學(xué)生懶惰時(shí)，那么，評價(jià)這名員工時(shí)只有“懶惰”或“不懶惰”兩種選擇。這其實(shí)就是一個(gè)判斷，而不是描述，描述應(yīng)該是這樣的：小王喝了酒，滿身酒味，走路東倒西歪，碰倒了桌子，文件撒了一地，說話聲音很大，引起了很多人的關(guān)注。這樣的反饋才是小王期待的，對工作本身的反饋才是員工愿意聽到的，也是對員工最有幫助的， 所以正面反饋的時(shí)候， 具體是一個(gè)關(guān)鍵詞。這樣說，會有一些效果，小王會感激領(lǐng)導(dǎo)對他的關(guān)心，覺得領(lǐng)導(dǎo)不錯(cuò)，但這種感覺不會持久，過了就忘記了?！蔽蚁肴绻@位副總這樣告訴他的同級， 那么很可能他會得到的回答是：“ 那你要不要換掉他？ ”正面反饋的關(guān)鍵兩個(gè)字：具體，下面用兩個(gè)說法加以說明，小王的市場法分析報(bào)告比如說小王為了趕公司的市場分析報(bào)告，連續(xù)加了一周的班，終于在開會前把報(bào)告完整高質(zhì)量地提交了上來。”當(dāng)我再問他是否可以具體地說出這名員工到底哪里做錯(cuò)時(shí)，我得到的答案是：“他自來上班后，就沒有好好地干過一天活。正面反饋技巧讓下屬知道他的表現(xiàn)達(dá)到或超過對他的期望下屬知道他的表現(xiàn)和貢獻(xiàn)得到了認(rèn)可強(qiáng)化這種行為，增大這種行為重復(fù)的可能性要求：真誠，具體經(jīng)理人用來描述其他人績效的字眼，通常過于寬泛，沒有確定性，例如：他很有動力；他根本不是活在現(xiàn)實(shí)世界里；他很厲害；他需要別人推他一把；他應(yīng)該更低調(diào)一點(diǎn)；他還得再多加磨練；案例：經(jīng)營大型通路的副總管告訴我，他認(rèn)為他的副手不賣力，我問他問題出在哪里。BEST 法則又叫“剎車”原理，是指在管理者指出問題所在，并描述了問題所帶來的后果之后，在征詢員工的想法的時(shí)候，管理者就不要打斷員工了，適時(shí)地“剎車”，然后，以聆聽者的姿態(tài)，聽取員工的想