【正文】 績效管理理論與實(shí)務(wù) ——幫助員工成長，實(shí)現(xiàn)經(jīng)理價(jià)值開題經(jīng)理的價(jià)值 大家早上好，今天我們培訓(xùn)的主題是績效管理理論與實(shí)務(wù)，副標(biāo)題是：幫助員工成長，實(shí)現(xiàn)經(jīng)理價(jià)值。 績效管理的理論很龐雜，派系也比較多，說法也很多，每個(gè)人對(duì)他的理解也存在很大的差異，今天我們把這個(gè)題目聚焦一下，集中在幫助員工成長，實(shí)現(xiàn)經(jīng)理價(jià)值上。后面我會(huì)這個(gè)題目有深入的闡述。 對(duì)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行了分解，形成了部門的戰(zhàn)略目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃，接下來，這些目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃就要往員工的身上落實(shí)了，就是戰(zhàn)略中心型組織要求的“把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為每個(gè)人的行動(dòng)”，這個(gè)工作就是績效管理，也就是我們今天的主題要講的內(nèi)容。 在開始正式內(nèi)容之前，我們首先來看一下經(jīng)理的價(jià)值，經(jīng)理是干什么的？他的價(jià)值何在？我們看，關(guān)于經(jīng)理的價(jià)值，有這樣的三個(gè)事實(shí)：事實(shí)一，管理是經(jīng)由他人的努力而完成工作的互動(dòng)過程，這個(gè)事實(shí)大家認(rèn)可嗎？（提問）沒錯(cuò)，管理是一個(gè)互動(dòng)過程，是經(jīng)理和員工一起完成工作取得績效的過程，這是我們首先要確認(rèn)的一個(gè)事實(shí)。有句話說的好：“當(dāng)你自己把事情完成時(shí)，你是一個(gè)技術(shù)員，當(dāng)你通過別人的力量把事情完成，你才是一個(gè)經(jīng)理人。” 我想我們的經(jīng)理人不愿被別人視為擁有經(jīng)理職位的技術(shù)員吧？ 再來看第二個(gè)事實(shí)，事實(shí)二，經(jīng)理對(duì)員工的需要，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于員工對(duì)經(jīng)理的需要，這個(gè)事實(shí)很明顯，假設(shè)你是一個(gè)帶領(lǐng)10 人的部門負(fù)責(zé)人，有一個(gè)月你出差不在公司，那么在目標(biāo)計(jì)劃的引領(lǐng)下，員工的工作基本可以有序開展，即便達(dá)不到100%的成果，也可以達(dá)到70%，換位一下，假設(shè)這個(gè)月10 個(gè)員工都不在，只有經(jīng)理一個(gè)人，那么這個(gè)部門的績效結(jié)果會(huì)怎樣？是不會(huì)很更差，甚至有可能完全沒有章法。所以說，經(jīng)理對(duì)員工的需要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于員工對(duì)經(jīng)理的需要。第三個(gè)事實(shí)，經(jīng)理的價(jià)值不在于自己做了什么，而在于員工做了什么。通常，經(jīng)理都是從一些技術(shù)骨干、業(yè)務(wù)明星提拔上來，在被提拔之前，公司考核他們是以他們做了哪些工作，獲得了哪些成果來衡量他們的業(yè)績，但是當(dāng)被提拔為經(jīng)理人的時(shí)候，公司考核他們的方式改變了，不再是看他們本人干了什么，而是看他所帶領(lǐng)的部門的員工做了哪些工作。很多剛剛提拔上來的經(jīng)理并不適應(yīng)這種改變，仍然憑著先前的慣性去干工作，憑著興趣去干工作，仍舊喜歡鉆研業(yè)務(wù)，而不是帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，所以這些經(jīng)理的考核業(yè)績通常比較糟糕。所以，有句話說，作為經(jīng)理要放棄自己感興趣的事，因?yàn)檫@些經(jīng)理感興趣的事情往往成為他們提升自己的障礙，往往因?yàn)殂@研業(yè)務(wù)過了頭，犯了親力親為的錯(cuò)誤，因?yàn)殂@研業(yè)務(wù)投入太大以至于沒有時(shí)間關(guān)注部門整體業(yè)績的提升，忽視了員工的存在，沒有做好組織領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)控制的工作。這是第三個(gè)事實(shí)。 基于這樣三個(gè)事實(shí)，我們可以得出一個(gè)結(jié)論：經(jīng)理存在的唯一價(jià)值是幫助員工成長，這也是我們今天副標(biāo)題的含義。這是我們這次課的核心主題，通過績效管理，幫助員工成長，實(shí)現(xiàn)經(jīng)理的價(jià)值，今天我們的課題將緊扣這個(gè)主題進(jìn)行。 現(xiàn)在認(rèn)識(shí)了經(jīng)理的價(jià)值，我們就要開始進(jìn)入我們今天的主題：績效管理。先來講一個(gè)小故事：唐僧師徒的故事。唐僧團(tuán)隊(duì)是一個(gè)知名的團(tuán)隊(duì)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)取得了輝煌的業(yè)績，不遠(yuǎn)萬里取來萬卷真經(jīng)，唐僧目標(biāo)明確、意志堅(jiān)定，孫悟空英勇果敢，工作賣力，打妖不倦，沙僧勤勤懇懇，任勞任怨，忠實(shí)地守著那副擔(dān)子，八戒樂觀開朗，經(jīng)常能活躍團(tuán)隊(duì)氣氛，師徒四人可以成為團(tuán)隊(duì)合作的典范。但是這個(gè)團(tuán)隊(duì)的績效管理似乎做得并不好。我們來看一下他們的績效管理的故事。話說，唐僧團(tuán)隊(duì)乘坐飛機(jī)去旅游，途中，飛機(jī)出現(xiàn)故障，需要跳傘，不巧的是，四個(gè)人只有三把降落傘，為了做到公平，師傅唐僧對(duì)各個(gè)徒弟進(jìn)行了考核，考核過關(guān)就可以得到一把降落傘，考核失敗，就自由落體，自己跳下去。于是，師傅問孫悟空，悟空，天上有幾個(gè)太陽，悟空說，一個(gè)，師傅，好，答對(duì)了。給你一把傘。又問沙僧，天上有幾個(gè)月亮，沙僧答道，一個(gè)，師傅好，也對(duì)了，給你一把傘。八戒一看，啊哈，這么簡單，我也行，于是，摩拳擦掌，等待師傅出題，師傅的題目出來，八戒卻跳下去了，大家知道為什么嗎？師傅帶的問題是，天上有多少星星？八戒當(dāng)時(shí)就傻掉了，直接就跳下去了。這是第一次旅游。過了些日子，師徒四人又乘坐飛機(jī)旅游，結(jié)果途中，飛機(jī)又出現(xiàn)了故障，同樣只有三把傘，師傅如法炮制，再次出題靠大家，先問悟空，中華人民共和國哪一年成立的？悟空答道：1949 年10 月1 日，好，給你一把。又問沙僧，中國的人口有多少億？沙僧說是13 億，好的，答對(duì)了，沙僧也得到了一把傘，輪到八戒，師傅的問題是，13 億人口的名字分別叫什么？八戒當(dāng)時(shí)暈倒，又一次以自由落體結(jié)束履行。第三次旅游的時(shí)候，飛機(jī)再一次出現(xiàn)故障，這時(shí)候八戒說，師傅，你別問了，我跳。然后縱身一跳， 師傅雙手合十， 說， 阿彌陀佛， 殊不知這次傘有四把。故事講完了，這個(gè)故事說明了什么問題？考核是一個(gè)信號(hào)，是一個(gè)導(dǎo)向，企業(yè)設(shè)計(jì)績效考核代表了一種導(dǎo)向，這種導(dǎo)向可以促使員工做出相應(yīng)的行為改變，那么，你的績效考核是幫助員工改善，還是為難員工，制造困難？讓員工無論如何也逃不出如來佛的手心？這是值得我們大家思考的問題。（分析、討論經(jīng)理的價(jià)值，結(jié)合公司現(xiàn)目前的管理狀況）好的，我們下面進(jìn)入今天課程的內(nèi)容。今天的課程分為三個(gè)部分，第一個(gè)部分是理論綜述，簡要介紹一下績效管理的基礎(chǔ)理論。第二部分是績效管理的流程，也就是績效管理的四個(gè)大的環(huán)節(jié)，分別是績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)、績效考核與面談、績效診斷與改進(jìn)。這其中，績效輔導(dǎo)是重點(diǎn)環(huán)節(jié)，也是企業(yè)通常做的比較薄弱的環(huán)節(jié)，我還給大家介紹一些方法和技巧，幫助員工提升績效評(píng)估的技能。第三部分是績效考核結(jié)果的應(yīng)用環(huán)節(jié)，我們會(huì)講六種應(yīng)用。第一部分，績效管理理論綜述一、績效管理的概念 首先來看一下，績效管理的概念：績效管理是一個(gè)持續(xù)的交流過程，該過程由員工和他或她的直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來保證完成，并在協(xié)議中對(duì)下面有關(guān)的問題有明確的要求和規(guī)定：期望員工完成的實(shí)質(zhì)性的工作職責(zé)；員工的工作對(duì)公司實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的影響；以明確的條款說明“工作完成得好”是什么意思；員工和主管之間應(yīng)如何共同努力以維持、完善和提高員工的績效；工作績效如何衡量；指明影響績效的障礙并排除之。）績效管理系統(tǒng)通常包括績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)、績效考核與面談、績效診斷與改進(jìn)四個(gè)組成部分， 這四個(gè)部分緊密聯(lián)系， 構(gòu)成了績效管理的良性循環(huán)。還記得前面我們闡述的三個(gè)事實(shí)，第一個(gè)事實(shí)是管理是經(jīng)由他人完成工作的互動(dòng)過程，這里我們進(jìn)一步講績效管理是經(jīng)理和員工的持續(xù)交流過程，并且在交流過程中對(duì)什么是好的績效達(dá)成共識(shí)，經(jīng)理要作為員工的輔導(dǎo)員幫助員工排除障礙，為員工提供支持和幫助，幫助員工完善績效，這是對(duì)經(jīng)理的價(jià)值的進(jìn)一步闡釋。二、績效管理的目的接下來我們看一下績效管理的目標(biāo) ，績效管理的目的——促使員工努力方向與組織發(fā)展方向保持一致，確保企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。員工的目標(biāo)和組織的目標(biāo)越趨向一致，員工的績效越好。管理的目的是促使經(jīng)理和公司的目標(biāo)相一致?？冃Ч芾硎菍?duì)公司目標(biāo)的落實(shí)，通過目標(biāo)分解落實(shí)到員工，再通過經(jīng)理和員工的共同努力，達(dá)成和超越這些目標(biāo)，最終實(shí)現(xiàn)員工的成長，實(shí)現(xiàn)經(jīng)理的價(jià)值，使公司的目標(biāo)得到落實(shí)。前面我們講了績效管理是什么，下面我們還要看看績效管理不是什么？績效管理中經(jīng)常會(huì)有一些誤區(qū)，這些誤區(qū)阻礙了績效管理的進(jìn)程，使這個(gè)本來可以持續(xù)改進(jìn)的工作始終在低層次徘徊， 經(jīng)常停留在填表打分的層面。三、績效管理不是什么要想使績效管理成功，你必須對(duì)一些常見的錯(cuò)誤概念有清醒的認(rèn)識(shí)，因?yàn)檫@些錯(cuò)誤概念能使最好的經(jīng)理暈頭?？冃Ч芾聿皇牵航?jīng)理對(duì)員工做某事；迫使員工更好或更努力工作的棍棒；只在績效低下時(shí)使用；一年一次的填表工作； 績效管理不是經(jīng)理對(duì)員工做某事，也就是說，他不是經(jīng)理的專利，不是經(jīng)理對(duì)付員工的手段和工具，它一定是經(jīng)理和員工共同完成績效的過程，而不是對(duì)員工做某事?？冃Ч芾聿皇墙?jīng)理懲罰員工的棍棒，經(jīng)常有經(jīng)理嚇唬員工，再不好好干活，我考核你，看你老不老實(shí)，這是錯(cuò)誤的觀念，績效管理是幫助員工成長的思想而不是動(dòng)則揮舞嚇唬人的大棒，如果有經(jīng)理這樣看待績效管理，那一定他對(duì)經(jīng)理本身的價(jià)值——幫助員工成長缺乏基本的認(rèn)識(shí)。績效管理是幫助經(jīng)理有效規(guī)劃工作落實(shí)目標(biāo)的前瞻性工作，絕不是在績效不好的時(shí)候才使用。有的企業(yè)說，現(xiàn)在的員工工作積極性不高，執(zhí)行不到位，我們搞考核吧。這種思想要不得，即便你在這個(gè)時(shí)候搞了考核，也是浪費(fèi)資源浪費(fèi)時(shí)間的，因?yàn)槟愀緵]有理解績效管理是什么。填表打分是經(jīng)理最熟悉的工作了，也是經(jīng)理在績效考核中做得最多的工作了，因?yàn)檫@個(gè)工作最簡單，就是在人力資源部下發(fā)的表格上打個(gè)勾，給個(gè)分，不耽誤時(shí)間，容易完成，所以經(jīng)理喜歡做這個(gè)工作。但是，我們說，績效管理是一個(gè)管理程序，絕對(duì)不是一個(gè)簡單的填表打分的動(dòng)作。如果僅僅是打個(gè)分就可以改善績效，我們就不用浪費(fèi)這么多資源區(qū)做績效管理的系統(tǒng)，直接打一個(gè)分就是了。事實(shí)上不是這樣。它是兩個(gè)人之間持續(xù)的溝通過程，這才是關(guān)鍵點(diǎn)。如果你能牢記它是一項(xiàng)與其他人共同合作以使每個(gè)人都受益的工作，那么你成功的機(jī)會(huì)就大多了。這也緊扣我們的主題，和員工互動(dòng)，幫助員工成長，這才是績效管理的根本。四、績效管理和績效考核的區(qū)別 我們來看一下，績效管理和績效考核的區(qū)別什么？經(jīng)常有經(jīng)理搞不清二者的概念，甚至經(jīng)常把兩者混淆，等同看待。這樣的誤區(qū)認(rèn)識(shí)給績效考核的推行工作制造了很大的障礙?？冃Э己耸乔耙欢慰冃ЫY(jié)果的總結(jié)分析，注重過去，是往回看；而績效管理是基于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和年度計(jì)劃，制定績效規(guī)劃，幫助員工謀劃未來，是向前看?？冃Э己俗⒅貙?duì)個(gè)人總體感覺，這個(gè)人行不行？好不好？而績效管理主動(dòng)績效的附加值，即結(jié)果目標(biāo)和行為目標(biāo)的達(dá)成情況以及未達(dá)成情況的分析；績效考核一般是評(píng)估等級(jí)，員工的某一項(xiàng)指標(biāo)在第幾等級(jí)，而績效管理注重績效目標(biāo)的設(shè)定及標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定，通過標(biāo)準(zhǔn)來衡量員工的績效?？冃Э己烁嗟氖侵鞴艽蚍郑瑧{主觀的個(gè)人判斷去衡量，而績效管理是以目標(biāo)的結(jié)果進(jìn)行衡量，更加客觀。過去的績效考核要求主管填寫大量的表格，表格成為績效考核的主體文件，而績效管理是企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合，形成完成系統(tǒng)的管理程序。過去的績效考核以人力資源部為主，人力資源部設(shè)計(jì)表格，人力資源部考核員工，而現(xiàn)在的績效管理則以直線經(jīng)理為主，人力資源部組織，設(shè)計(jì)模板，組織研討，由直線經(jīng)理和下屬員工確立目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，由直線經(jīng)理來考核和反饋面談。過去的績效考核是以人為主的，是一個(gè)人力資源程序，而現(xiàn)代的績效管則是以企業(yè)的運(yùn)營目的為依托，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和年度計(jì)劃，是一個(gè)管理程序。過去的績效考核是點(diǎn)狀的，一會(huì)考核這個(gè)部門，一會(huì)考核那個(gè)部門，一會(huì)考核這些內(nèi)容，一會(huì)考核那些內(nèi)容，點(diǎn)比較散，而現(xiàn)代的績效管理是一個(gè)持續(xù)的管理過程，從戰(zhàn)略目標(biāo)開始，到公司目標(biāo)到部門到個(gè)人目標(biāo)，層層分解層層支撐，上下級(jí)員工對(duì)目標(biāo)做出成功，并在過程中溝通檢討，在考核之后進(jìn)行面談，獎(jiǎng)勵(lì)成績，指出不足，提出改進(jìn)計(jì)劃。過去的績效考核員工是被動(dòng)的，不知情的，是經(jīng)理的單向行為，就是前面講的經(jīng)理對(duì)員工做某事，而現(xiàn)在的績效管理在一開始績效計(jì)劃階段就要求員工參與進(jìn)行，并在整個(gè)過程中參與。過去的績效考核主要用于獎(jiǎng)金分配，一般老板提到做考核，第一個(gè)目的就是工資分配，除此之外，關(guān)心的很少。而績效管理則對(duì)管理有很大的調(diào)節(jié)作用，比如調(diào)節(jié)目標(biāo)，調(diào)節(jié)經(jīng)理和員工直接的關(guān)系， 調(diào)節(jié)員工的工作節(jié)奏， 等等。 ）五、績效管理中的職責(zé)分工 績效考核是誰的工作？當(dāng)問這個(gè)問題的時(shí)候，得到的回答經(jīng)常是，這是人力資源部的工作，老板這樣認(rèn)為，所以，一旦績效考核推行不好，就只問責(zé)人力資源部，埋怨人力資源部無能，直線部門的領(lǐng)導(dǎo)也這樣認(rèn)為，所以，當(dāng)人力資源部組織績效管理工作的時(shí)候，就有怨言，說又為人力資源部打工，整天填表，也不知道填這些表有什么用。最后導(dǎo)致大家形成一種印象，一提績效考核，就認(rèn)為是人力資源部的工作，實(shí)際上是不是這樣呢？前面我們講了，績效管理是一個(gè)管理程序，它涉及到企業(yè)的各級(jí)管理者，每個(gè)層級(jí)在這里面扮演的角色都不一樣。老總：支持、推動(dòng)人力資源部：設(shè)計(jì)、咨詢、監(jiān)督、總結(jié)直線部門：執(zhí)行、反饋員工：績效的主人六、績效管理中常見的問題 我們來看一下績效管理中常見的問題，第一個(gè)是老總?cè)蔽?，老板一般都是支持公司推行績效管理的，特別是在前期設(shè)計(jì)方案的時(shí)候，老總的參與度還是比較高的，經(jīng)常抽空參加一下討論，把握一下方向，但是，一旦方案確定了，老板的關(guān)心也就是減弱了，就開始推動(dòng)人力資源部背后，只對(duì)人力資源部發(fā)表指示，而沒有推動(dòng)整個(gè)體系往下推行?？冃Ч芾硎且粋€(gè)企業(yè)變革程序，如果沒有老總的推動(dòng)，很容易造成停滯。直線經(jīng)理被動(dòng)應(yīng)付，前面我們講過，直線經(jīng)理認(rèn)為這是為人力資源部打工，被動(dòng)應(yīng)付，只做最簡單的填表工作，至于績效輔導(dǎo)，績效面談，績效改進(jìn)，這些重要的工作卻很少關(guān)心。員工抱怨，員工會(huì)抱怨考核只是為了扣工資，標(biāo)準(zhǔn)不清晰，不知道怎么做，另外，員工的抱怨里也體現(xiàn)出了對(duì)績效考核導(dǎo)向的不理解，沒有認(rèn)識(shí)到績效考核的目標(biāo)，幫助員工成長，促使員工目標(biāo)和組織目標(biāo)相一致。 責(zé)任推諉是經(jīng)常出現(xiàn)的現(xiàn)象，當(dāng)出現(xiàn)了不好的績效的時(shí)候，大家就開始推諉責(zé)任，這里面有兩個(gè)小故事。故事一、績效考核—三只老鼠的故事三只老鼠一同去偷油喝。他們找到了一個(gè)油瓶，但是瓶口很高，夠不著。三只老鼠商量一只踩著一只的肩膀，疊羅漢輪流上去喝。當(dāng)最后一只老鼠剛剛爬上另外兩只老鼠的肩膀上時(shí)，不知什么原因，油瓶倒了，驚動(dòng)了人，三只老鼠逃跑了。回到老鼠窩，他們開會(huì)討論為什么失敗。第一只老鼠說，我沒有喝到油，而且推倒了油瓶，是因?yàn)槲矣X得第二只老鼠抖了一下。第二只老鼠說，我是抖了一下，是因?yàn)樽畹紫碌睦鲜笠捕读艘幌碌谌焕鲜笳f，沒錯(cuò)，我好像聽到有貓的聲音，我才發(fā)抖的。于是三只老鼠哈哈一笑，那看來都不是我們的責(zé)任了。故事二、績效分析會(huì)營銷部門經(jīng)理A 說：最近的銷售做得不太好，我們有一定的責(zé)任，但是主要的責(zé)任不在我們，競爭對(duì)手紛紛推出新產(chǎn)品，比我們的產(chǎn)品好。所以我們也很不好做，研發(fā)部門要認(rèn)真總結(jié)。研發(fā)部門經(jīng)理B 說：我們最近推出的新產(chǎn)品是少，但是我們也有困難呀。我們的預(yù)算太少了，就是少得可憐的預(yù)算，也被財(cái)務(wù)部門削減了。沒錢怎么開發(fā)新產(chǎn)品呢？財(cái)務(wù)部門經(jīng)理C 說：我是削減了你們的預(yù)算，但是你要知道，公司的