【正文】 Ａ——行動(dòng)：他當(dāng)時(shí)采取什么行動(dòng)。Ｒ — — 結(jié)果： 他采取這個(gè)行動(dòng)獲得了什么結(jié)果。案例：安妮的故事安妮是公司的物流主管。物流主管負(fù)責(zé)將客戶從海外運(yùn)過來的貨，清關(guān)、報(bào)關(guān)，并把貨提出來，然后按照客戶的需求運(yùn)到客戶那里，負(fù)責(zé)整個(gè)物流的順利進(jìn)行。這家公司很小，共有20 位員工，只有安妮一人負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作。物流工作除了她再?zèng)]人懂了。在剛進(jìn)行完一月份考評(píng)后，安妮二月份就發(fā)生一件事情：她80 多歲的祖母，在半夜里病逝了。她由祖母從小養(yǎng)大，祖母的病逝使她很悲傷。她為料理后事，人很憔悴，也病了。碰巧第二天，客戶有一批貨從美國進(jìn)來，并要求清關(guān)后，要當(dāng)天六點(diǎn)鐘之前準(zhǔn)時(shí)運(yùn)到，而且這是一個(gè)很大的客戶。安妮怎么做呢？她把家里的喪事放在一邊，第二天早上九點(diǎn)鐘準(zhǔn)時(shí)出現(xiàn)在辦公室，她的經(jīng)理和同事都發(fā)現(xiàn)，她的臉色鐵青，精神也不好，一問才知道家里出了事。但是，這個(gè)小女孩什么話也沒說，一直做著進(jìn)出口報(bào)關(guān)、清關(guān)的手續(xù)，把貨從海關(guān)提出來，并且在下午五點(diǎn)鐘就把這批貨發(fā)出去了，及時(shí)運(yùn)到了客戶那里。然后，五點(diǎn)鐘時(shí)，她就下班走了，可公司是六點(diǎn)鐘下班，她提前走了，回去處理祖母的喪事去了。這是一個(gè)關(guān)鍵性事件。如果這件事情她的部門經(jīng)理沒有發(fā)現(xiàn)，不記下來，或者人力資源部也沒有發(fā)現(xiàn)，那在其他員工的眼里，六點(diǎn)鐘下班，她五點(diǎn)鐘就走了，會(huì)認(rèn)為是早退。但是，如果部門經(jīng)理善于觀察，發(fā)現(xiàn)了這件事情，問清楚是怎么回事兒，會(huì)發(fā)現(xiàn)這是很光彩的事情。如果她的祖母沒有去世，那幫助客戶快速辦理貨物，這是一個(gè)物流主管正常的工作，是不會(huì)記下來的。但這一天，她置個(gè)人的事情于不顧，首先考慮公司的利益，為了不讓客戶受損失，克服了種種困難出現(xiàn)在辦公室里，提前完成了任務(wù)。這是要加分的一件事情，就應(yīng)當(dāng)把這件事情記錄下來。當(dāng)時(shí)的情景Ｓ是：安妮的祖母頭一天晚上病逝了。當(dāng)時(shí)的目標(biāo)Ｔ是：為了第二天把一批貨完整、準(zhǔn)時(shí)的運(yùn)到客戶那里。當(dāng)時(shí)的行動(dòng)Ａ是：她置家里的事于不顧，準(zhǔn)時(shí)出現(xiàn)在辦公室，提前一個(gè)小時(shí)把貨發(fā)出去了。當(dāng)時(shí)的結(jié)果Ｒ是：客戶及時(shí)收到了貨，沒有損傷公司的信譽(yù)。STAR 的四個(gè)角就記錄全了。這個(gè)例子可以幫助理解什么叫STAR 法。STAR 是最典型的關(guān)鍵事件法，可以記光彩的事情，也可以記不光彩的事情，同樣要用情境、目標(biāo)、行為和結(jié)果這四個(gè)角。三、績(jī)效考核與面談（一）綜述1. 人力資源部組織對(duì)部門和員工的績(jī)效進(jìn)行考核，并將考核結(jié)果送交人力資源部；2. 人力資源部對(duì)績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行匯總，并進(jìn)行分析總結(jié)，將分析報(bào)告提交給總經(jīng)理審閱；3. 人力資源部組織直線經(jīng)理與員工進(jìn)行一對(duì)一的績(jī)效面談，將績(jī)效考核結(jié)果反饋給員工，并請(qǐng)員工簽字確認(rèn)；4. 人力資源部將考核結(jié)果應(yīng)用到調(diào)薪、培訓(xùn)、晉升、降級(jí)、解聘等人事決策中?？?jī)效考核是績(jī)效管理的階段性檢查環(huán)節(jié)，是對(duì)前一階段員工績(jī)效目標(biāo)完成情況進(jìn)行總結(jié)回顧，并就結(jié)果與員工進(jìn)行績(jī)效面談，對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行應(yīng)用，這里需要注意的是績(jī)效面談和結(jié)果應(yīng)用分開來，績(jī)效面談的時(shí)候不要談工資，一旦談到了獎(jiǎng)懲，績(jī)效改進(jìn)很難進(jìn)行。所以分開談。（二）績(jī)效考核的流程績(jī)效考核周期結(jié)束的時(shí)候，人力資源下發(fā)考核通知，這個(gè)通知相當(dāng)重要，一般老總沒有時(shí)間親自出現(xiàn)在考核者面前，所以，通過這樣一個(gè)文件，獲得總經(jīng)理的授權(quán)，并表達(dá)總經(jīng)理對(duì)績(jī)效考核工作的支持。直線經(jīng)理主管對(duì)員工進(jìn)行考核，這里面又包括員工自評(píng)和上級(jí)考核，員工自評(píng)不記分?jǐn)?shù)，考核結(jié)束后，直線經(jīng)理對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行匯總和排序，交人力資源部審查。這些工作做完之后，組織績(jī)效面談，向員工反饋考核結(jié)果，在考核面談的最后，與員工一起制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃， 放入下一周期加以改進(jìn)。（三）績(jī)效考核中的誤區(qū)像我：什么叫“像我”呢？比方說，在招聘中可能遇見過這種情況，有的經(jīng)理在讀著一個(gè)人的簡(jiǎn)歷時(shí)眼前一亮。為什么呢？因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)應(yīng)聘者跟自己是一個(gè)學(xué)校畢業(yè)的，跟自己有相關(guān)的地方，或者好像跟自己的父母是一個(gè)單位的。其實(shí)這可能跟他并沒有什么真正的關(guān)系，只是他自己腦子里在想：像我。這里還包括前面的案例，如果你發(fā)現(xiàn)你的員工跟你有某些共同點(diǎn)，如都不愛做家務(wù)，都愛上網(wǎng)聊天，都愛打籃球，都愛游泳等，這個(gè)員工極有可能被你給與很高的評(píng)價(jià)，因?yàn)樗衲恪Ｔ诳?jī)效考核中，給員工打分時(shí)，那些不像你的人就比較地不幸，即使用比較客觀的方法去考評(píng)了。而這個(gè)像你的人，無意中你就會(huì)偏向于他，給他打很高的分。 在考核中，遇到越像你的人，你越要加以注意，要用關(guān)鍵事件記錄法，記錄這個(gè)員工真實(shí)的情況，他好在哪兒？不好在哪兒？而且越像你的人，你越要刻意地嚴(yán)格一點(diǎn)。暈輪效應(yīng)什么叫暈輪效應(yīng)呢？舉一個(gè)面試中經(jīng)常遇到的例子：一個(gè)女孩子應(yīng)聘總經(jīng)理秘書，她穿了一身特別得體的套裝，化著淡妝，微笑也適度，握手也那么合適，從一見面，你對(duì)她有一個(gè)感覺，她具備專業(yè)的總經(jīng)理秘書形象，這個(gè)亮點(diǎn)太亮了，他就慢慢暈染，變成一個(gè)光環(huán)，把她背后的那些事實(shí)都給掩蓋了。比如說，她應(yīng)聘總經(jīng)理秘書，但是她的英語不太好，她打字也不太快，計(jì)算機(jī)技巧也沒有別人那么熟練。但這一系列的事實(shí)都被掩蓋在這個(gè)光暈的后面了，這就叫暈輪效應(yīng)。績(jī)效考核中，如果這個(gè)員工在考評(píng)期內(nèi)有什么非常顯著的缺點(diǎn)，比如說，一個(gè)月就遲到了三回，而且都讓老板抓住了。那么老板會(huì)一想起他，就老記著他遲到三回的事。這個(gè)缺點(diǎn)太亮，太突出了，他就成為一個(gè)光暈，把他經(jīng)常加班加點(diǎn)工作、開發(fā)了很多新客戶，還有很多的創(chuàng)新等好事兒，都給罩住了，經(jīng)理的打分也就偏低了。這就叫暈輪效應(yīng)。反過來，如果一個(gè)員工有什么優(yōu)點(diǎn)太亮的話，也容易把他背后的那些缺點(diǎn)罩住，經(jīng)理給他的評(píng)分就會(huì)相應(yīng)地提高。其實(shí)誤差和誤區(qū)是有區(qū)別的。誤差是有可能去掉，或者減到最低的。誤區(qū)往往沒有辦法根除，只能在考核期間內(nèi)對(duì)這些誤區(qū)，要不斷地復(fù)習(xí)，腦子里要不斷灌輸，多加注意。比如，人天生都有暈輪效應(yīng)，在考評(píng)這個(gè)員工的時(shí)候，更要注意，拿出他的工作日志和關(guān)鍵事件，用事實(shí)說話，那件事情做得，哪兒做得不好，而不能讓某種比較獨(dú)特的光亮來湮滅他所做的事情，采用關(guān)鍵事件法能有效地幫助考核者走出這個(gè)誤區(qū)。 寬厚性誤差與嚴(yán)厲性誤差在考評(píng)過程中，極有可能某個(gè)部門的人都得了4 分，又有另一個(gè)部門的人都得了2 分左右，都沒有達(dá)標(biāo)！出現(xiàn)這種情況，是因?yàn)榻?jīng)理不一樣。都得4 分的是什么誤區(qū)呢？手松，又叫心太軟，換個(gè)專業(yè)點(diǎn)的名稱叫寬厚性誤差。相對(duì)的，手緊的，又叫心太硬，專業(yè)名詞叫嚴(yán)厲性誤差。出現(xiàn)寬厚性誤差的原因是：為了激勵(lì)員工。我今年給你好成績(jī)，你快馬加鞭，你明年一定要更好，這確實(shí)是常見的。表現(xiàn)自我。 為了顯示我的管理好，你看我這個(gè)部門的成績(jī)?nèi)忌先チ??？?jī)效獎(jiǎng)金。如果你的那個(gè)考核跟獎(jiǎng)金、漲工資掛鉤，這是為了讓你部門那些小兄弟們多分點(diǎn)獎(jiǎng)金。調(diào)離崗位。還有一個(gè)因素，也是經(jīng)常發(fā)生的。如果經(jīng)理刻意給一個(gè)員工表現(xiàn)平平的員工打高分，即明明是該得3 分，卻給他提高到5 分，極有可能，經(jīng)理并不想留住他。因?yàn)?，如果這個(gè)員工考評(píng)分?jǐn)?shù)很高的話，他會(huì)被升職?；蛘邠Q到別的部門，或者換到更高的職位上。所以，員工一定會(huì)想，經(jīng)理給我這么高的分?jǐn)?shù)，也有可能是要轟我走吧？他在用更體面的方式讓我離開這個(gè)崗位。所以，這些因素都有可能造成經(jīng)理給一個(gè)員工打分偏高。避免辦法：強(qiáng)制分步法。嚴(yán)厲性誤差產(chǎn)生有一個(gè)重要原因，是負(fù)激勵(lì)。當(dāng)經(jīng)理說員工干得不好時(shí)，員工也許會(huì)說，的確是我干得不好，來年我一定要加油，一定要更努力。所以，經(jīng)理們覺得員工因?yàn)榉謹(jǐn)?shù)降低了，會(huì)受到激勵(lì)，他明年一定做得更好。正因?yàn)檫@些原因，分?jǐn)?shù)揪下來了。應(yīng)對(duì)辦法也是正態(tài)分布。 績(jī)效考核中，主管會(huì)存在一些誤區(qū)。我們一起來看一下，看看這些誤區(qū)在我們?cè)谧母魑簧砩鲜欠翊嬖?。什么叫“像我”呢？比方說，在招聘中可能遇見過這種情況，有的經(jīng)理在讀著一個(gè)人的簡(jiǎn)歷時(shí)眼前一亮。為什么呢？因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)應(yīng)聘者跟自己是一個(gè)學(xué)校畢業(yè)的，又或者是跟自己有相同的興趣愛好，跟自己有緣。相比錯(cuò)誤這種情況太容易出現(xiàn)了。比方說，部門里有10 個(gè)人，那么都有誰在部門里呢？可能有像雷鋒一樣的人在，或者像焦裕祿一樣的人在。如果是這樣，那么這個(gè)部門里的這個(gè)人就太光彩了。因?yàn)樗憩F(xiàn)得特別好、特別優(yōu)秀。所以經(jīng)理考核的時(shí)候，就自然而然地，將所有人都與他相比，這么一個(gè)標(biāo)桿立在這里，所有人的分?jǐn)?shù)自然都下降了，因?yàn)槭Ｏ碌倪@些人都比不上他那么光彩。折耳根就是典型的相比錯(cuò)誤。是因?yàn)檫@個(gè)部門有個(gè)太好的標(biāo)桿，而影響了所有其他人的成績(jī)。其實(shí)有可能在這個(gè)部門里考核分?jǐn)?shù)很低的員工，在別的部門里確實(shí)最好的的。因此不要因?yàn)椴块T立有個(gè)最好的、最光彩的人，而抹殺了其他所有人的光彩。避免辦法：用目標(biāo)管理的方法，通過是否達(dá)到自己這一年的目標(biāo)，來考核員工是好還是差?？偠灾?，盡量不要采用人跟人比的績(jī)效考核辦法，而要盡量采用人跟目標(biāo)比的辦法。盲點(diǎn)：案例：楊經(jīng)理想招一個(gè)秘書，在招聘時(shí)，面試了十幾個(gè)女孩子，發(fā)現(xiàn)只對(duì)一個(gè)女孩子特別滿意，但是她有一個(gè)缺點(diǎn)，就是稍微有點(diǎn)粗心，讓她打字，寫個(gè)報(bào)告，她經(jīng)常會(huì)打錯(cuò)一個(gè)字母或者缺半個(gè)括號(hào)，出此以外，其他方面都特別滿意。楊經(jīng)理一想，哎，我自己也有這個(gè)缺點(diǎn)，就是比較粗心，馬馬虎虎，大大咧咧的，我自己都有缺點(diǎn)，誰還能沒有缺點(diǎn)呢？就聘用她吧。結(jié)果，這個(gè)女孩在不到三個(gè)月的時(shí)間里，就給楊經(jīng)理造成了很大的麻煩。因?yàn)樗拇中模瑘?bào)告不能及時(shí)上交，還有很多錯(cuò)誤，而統(tǒng)計(jì)數(shù)字也不準(zhǔn)確。她還負(fù)責(zé)著工傷保險(xiǎn)、養(yǎng)老保險(xiǎn)的統(tǒng)計(jì)，錯(cuò)一個(gè)數(shù)字對(duì)員工都是很大的損失。事實(shí)證明，楊經(jīng)理的粗心并不致命，因?yàn)樗且粋€(gè)人力資源部經(jīng)理，而人力資源部的秘書粗心就變成了一個(gè)致命的缺點(diǎn)。把看出來的缺點(diǎn)淡化，這個(gè)誤區(qū)就叫做盲點(diǎn)。所謂盲點(diǎn)，就是我有這個(gè)缺點(diǎn)，如果我的員工也有同樣的缺點(diǎn)，我就會(huì)把這個(gè)缺點(diǎn)淡化，甚至忽視。在招聘中是這樣，在績(jī)效考核中也是這樣。比如，恰巧你的部門里有一個(gè)員工，他的那些技能欠缺的地方跟你一模一樣的，你粗心，他也粗心，你不守時(shí)，他也不守時(shí)，如果你們倆的缺點(diǎn)一樣的話，那個(gè)員工可能會(huì)比較幸運(yùn)，因?yàn)槟悴粫?huì)看重他那個(gè)缺點(diǎn)，這就叫盲點(diǎn)。換過來講，對(duì)其他員工也就不公平了，所以盲點(diǎn)誤區(qū)有很大的危害。避免： 和他職位的最重要的指標(biāo)比， 而不是和自己比。 近期行為偏見在離考核期越近的時(shí)候，部門經(jīng)理對(duì)員工所做的事情都記得越清楚。正常人也是這樣，離我們最近的事情我們記得最清楚，不管這個(gè)員工近期做了什么好事，還是不好的事，都記得特別清楚，這種誤區(qū)叫“近期行為偏見”。如果是個(gè)特別老練的員工，離考核期越近的時(shí)候，他在經(jīng)理面前出現(xiàn)的頻率越高?？赡芙?jīng)常會(huì)走在走廊上看見他，在食堂里看見他，而且還經(jīng)常推門去匯報(bào)工作。這時(shí)候當(dāng)經(jīng)理的要警惕一些，這個(gè)員工有可能是表現(xiàn)自己。因?yàn)樗溃x考核期越近，他近期的表現(xiàn)經(jīng)理記得越清楚。采用關(guān)鍵事件發(fā)避免。 從重心理心理學(xué)家做過一個(gè)實(shí)驗(yàn)，把一組人請(qǐng)到實(shí)驗(yàn)室里做研究。在黑板上畫了ABC 三條線，長(zhǎng)短不一，然后又在旁邊畫了一條X 線，非常明顯的是X 線跟B 線一樣長(zhǎng)，經(jīng)過他的設(shè)計(jì)，這一組有十個(gè)被測(cè)試的人，只有一個(gè)是事先不知道的，剩下的九個(gè)全是他的實(shí)驗(yàn)助理。實(shí)施測(cè)驗(yàn)的這個(gè)人說，好，請(qǐng)你們回答一個(gè)非常簡(jiǎn)單的問題，你們看看這三條線中哪一條跟X 線一樣長(zhǎng)？其實(shí)，只要稍微有點(diǎn)智商的人都會(huì)清楚第看出B 和X 這兩條線是一樣長(zhǎng)的。但這個(gè)問題一問出，那九個(gè)人異口同聲地說，就是A?？葾 明顯比X 長(zhǎng)出一大截，但所有的人都說A，這時(shí)被測(cè)試的人就一愣，怎么回事啊？他就不說話了。這時(shí)實(shí)施測(cè)驗(yàn)的人又說，怎么好像有人沒有說話呀，我再問一遍，這條X 線跟這三條線中哪一條是一樣長(zhǎng)的？這個(gè)被測(cè)試者剛想回答，那就個(gè)人又說，A。這個(gè)被測(cè)試者特別地茫然，不知所措。他說怎么回事，難道我錯(cuò)了？又過了幾分鐘，實(shí)施測(cè)驗(yàn)的人又說，好像還是有人沒回答，我們這個(gè)測(cè)試是要求所有人都回答，那么，下面請(qǐng)所有人告訴我 到底這三條線哪根線跟X 一樣長(zhǎng)？這時(shí)那九個(gè)人同 時(shí)說，A，沒錯(cuò)，沒錯(cuò)。你看這不是很清楚的，我們就覺得X 與A 是一樣長(zhǎng)的。后來試驗(yàn)的人問這個(gè)不說話的被測(cè)試者，小伙子，你到底覺得哪兩條線一樣長(zhǎng)??？后來這個(gè)人想了想，于是特別堅(jiān)定地說，我看出來了，就是A，就是A 跟X 一樣長(zhǎng)。結(jié)果測(cè)試了100 人，里面有38%的人會(huì)回答A 跟X 一樣長(zhǎng)。這是一個(gè)有名的心理學(xué)測(cè)試，叫從眾測(cè)驗(yàn)。事實(shí)是，最后經(jīng)過考慮，三分之一強(qiáng)的人會(huì)屈從于群眾的壓力，而選擇錯(cuò)誤的答案。這是第八個(gè)誤區(qū)，叫做從眾心理。在績(jī)效考核中，這個(gè)部門經(jīng)理覺得自己部門里有一個(gè)人特別好，想給他打高分，但是這個(gè)偏偏在外頭人際關(guān)系不怎么樣，所以外界的人都說這個(gè)人不行。這時(shí)候經(jīng)理明明知道他完成了今年的指標(biāo)，非常優(yōu)秀，超過了所有人，但是不敢給他高分，這就叫從眾心理。刻意把他的分給拉下來，因?yàn)槿绻叻郑?在別人眼里自己就另類了，就與眾不同了。這個(gè)從眾心理真的挺害人的，因?yàn)樗苯佑绊懙綄?duì)員工的評(píng)價(jià)公平不公平?？赡芤粋€(gè)人緣稍微不好，但很優(yōu)秀的苗子就被從眾心理給扼殺了。趨中趨勢(shì)趨中趨勢(shì)又叫取中趨勢(shì)，什么意思呢？在績(jī)效考核中，往往這個(gè)分?jǐn)?shù)匯總到人力資源部，幾乎所有的人都得三分，兩頭的分?jǐn)?shù)非常少，大家的分?jǐn)?shù)全往中間集中，這就叫趨中趨勢(shì)。因?yàn)榻?jīng)理平常不關(guān)心員工，不照顧員工造成的。因?yàn)樗匠２魂P(guān)心 員工的表現(xiàn)到底怎么樣，也不看員工的行為表現(xiàn)，也不記工作日志，也不經(jīng)常反饋，等考核期一到，他一想，壞了，這個(gè)員工的表現(xiàn)我怎么什么印象都沒有啊，我怎么什么都不知道啊，這時(shí)候怎么辦，只能憑腦子里唯一一點(diǎn)印象給他他打個(gè)分?jǐn)?shù)，因?yàn)楦緵]有認(rèn)真觀察，所以沒有資格說他是優(yōu)秀還是不及格。避免辦法：正態(tài)分布。（四）績(jī)效面談的四個(gè)步驟這里是績(jī)效面談的四個(gè)步驟OCDC 四步驟，首先是開場(chǎng)，主管和員工簡(jiǎn)短寒暄之后，要和員工申明績(jī)效面談的目的，比如說，小王，今天請(qǐng)你來，我們是要做一下本期績(jī)效考核的面談，就你的績(jī)效中的表現(xiàn)進(jìn)行溝通，好的不好的我們都談到，最后我們還要形成一個(gè)面談?dòng)涗?。?qiáng)調(diào)討論的重要性：績(jī)效面談是員工改進(jìn)績(jī)效的機(jī)會(huì)，是雙方探討成功和進(jìn)步的場(chǎng)所，因此， 雙方都要認(rèn)真和投入， 開誠布公， 敞開心扉。 第二個(gè)步驟是清，主要是針對(duì)討論程序，比如說，面談程序是員工首先總結(jié)上期工作，然后主管做點(diǎn)評(píng)，然后逐一針對(duì)每個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行討論，達(dá)成一致，然后形成面談?dòng)涗浐透倪M(jìn)計(jì)劃等等。把整個(gè)程序告訴員工，特別是在過程中主管要做一些記錄，記錄的意義也要告訴員工，消除員工的疑慮和誤解。第三個(gè)是面談過程，我們叫做論，主要包括對(duì)績(jī)效目標(biāo)的衡量值進(jìn)行確認(rèn)，然后針對(duì)每項(xiàng)考核結(jié)果，確認(rèn)差距，對(duì)未