【文章內(nèi)容簡介】 肅性績效計劃的成果是業(yè)績合同和績效考核表，對于部門負責(zé)人來說，我們用業(yè)績合同表達，對于員工來說，我們用績效考核表來表達。這里是業(yè)績合同的解釋。業(yè)績合同是部門負責(zé)人和公司簽署的正式協(xié)議，我們在操作項目的時候，通常會建議企業(yè)以正式的形式簽訂業(yè)績合同，召開大會，在會上簽。這樣做的好處，是讓部門負責(zé)人在員工面前對未來的績效做出正式的承諾。下面我們將轉(zhuǎn)入績效輔導(dǎo)環(huán)節(jié)，這是本次課程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。二、績效輔導(dǎo)（一）綜述 績效輔導(dǎo)是保證績效管理過程得到實現(xiàn)的有效保證，為保證績效目標得到有效的落實，經(jīng)理和員工之間必須保持持續(xù)不斷的績效溝通；為幫助員工更好地實現(xiàn)績效目標，經(jīng)理應(yīng)對員工進行績效輔導(dǎo)，幫助員工提高實現(xiàn)績效目標的能力；為幫助員工更好地實現(xiàn)績效目標，經(jīng)理應(yīng)及時了解員工的工作狀態(tài)，為員工提供必備的資源支持、智力支持和領(lǐng)導(dǎo)力支持，幫助員工清除前進中的障礙；在實施績效溝通與輔導(dǎo)的過程中，經(jīng)理和員工都應(yīng)做好績效記錄，以為將來進行績效考核的時候提供詳實的事實依據(jù)， 使績效考核更加公平和公正?？冃лo導(dǎo)是當前績效管理體系建設(shè)過程中做得最不好的一個環(huán)節(jié)，我敢斷言，90%的管理者沒有做好這個工作，甚至從來就沒有做過這個工作。這是績效管理遲遲得不到提升的一個很重要的原因，就像一個鏈條，缺了一環(huán)，斷了，永遠也接不起來，績效輔導(dǎo)就是那個最重要的一環(huán)。（二）四種最佳的輔導(dǎo)時機當員工需要征求你的意見時。例如員工向你請教問題或者有了新點子想征求你的看法時，你可以在這個時候不失時機地對員工進行輔導(dǎo)。當員工希望你解決某個問題時。例如當員工在工作中遇到了障礙或難以解決的問題希望得到你的幫助時，你可以傳授給員工一些解決問題的技巧。當你發(fā)現(xiàn)了一個可以改進績效的機會時。例如當你發(fā)現(xiàn)某項工作可以用另外一種方式做得更快更好時，就可以指導(dǎo)員工采用這樣的方法。當員工通過培訓(xùn)掌握了新技能時，如果你希望他能夠?qū)⑿录寄苓\用到工作中，就可以輔導(dǎo)他使用這種技能。（三）員工知道自己績效不佳嗎一個不錯的方法就是直接問員工問題：1. “你怎么知道自己的工作績效如何？”2. “你如何衡量你的表現(xiàn)？”3. “當你做錯事時，你怎么知道？”4. “敘述一下怎樣才叫好的表現(xiàn)？”5. “敘述一下怎樣才叫不好的表現(xiàn)？”要想解決員工績效不佳的問題，必須溝通問題的具體原因以及頻率。如果員工不知道自己的績效不佳，唯一的解決方式就是讓他知道。（四）員工績效不佳的原因分析 員工不知道該做什么關(guān)于員工不知道什么是應(yīng)該做的事，通常有四個答案：1. 員工可能并不具體地知道他們應(yīng)該做什么；2. 員工可能并不知道該什么時候開始；3. 員工可能并不知道該什么時候結(jié)束；4. 員工可能并不知道怎樣才叫完成。其中最常見的情形就是：員工不知道怎樣才叫完成。思考：你在分派工作中用過盡快、不著急這樣的字眼嗎？效果如何？ 、? 員工不知道怎么做1. 員工不知道怎么做是造成績效不佳的常見現(xiàn)象，企業(yè)需要加強培訓(xùn)，教會員工達成目標的知識、技能和方法。2. 公司的員工培訓(xùn)計劃里，一個共同的明顯缺點：沒有測驗員工是否真正達到學(xué)習(xí)的目的，因此每個人都可以過關(guān)。3. 讓有經(jīng)驗的員工去訓(xùn)練新進員工，那么，誰去教那些有經(jīng)驗的員工如何訓(xùn)練新員工的方法？員工知道應(yīng)該做什么和有機會去做之間的差異。? 員工不知道為什么做1. 你的員工都知道他們的工作有多重要嗎？2. 他們是否都清楚自己的工作和整體的計劃、其他同事、國內(nèi)外客戶，甚至是公司的目標有著緊密的關(guān)聯(lián)嗎？他們都了解對公司的損益、安危以及合法性而言，自己的績效有何價值嗎？ ? 員工有無法控制的障礙1. 很少有可以不需要其他同事、部門或公司幫助就能夠獨立完成的工作；2. 當事事順利，我們會將別人的支援視為理所當然；3. 這些支援有時來的太晚，有時是品質(zhì)不佳，有時是數(shù)量不足，反而造成績效上的障礙；4. 一個常見的情形是，員工需要支援時無法得到，而經(jīng)理人卻不知道；經(jīng)理必須盡可能早點認清這些障礙影響，避免責(zé)備沒有犯錯誤的員工。?員工覺得你的做法不可行1. 如果你要求員工放棄他們長久以來做事的方法，而改用你的方法時，他們最常見的反應(yīng)是：“我覺得那可能行不通?！?. 但你通常聽不到這樣的反應(yīng)，因為他們只對其他員工說。當你在做你認為必須的改變時，使員工績效不佳的原因會在這個時候跳出來。這種情形也可能發(fā)生在新員工身上，由于他們不完全了解工作內(nèi)容，因此會懷疑你的做法的效果。光是“你自己”覺得你的做法行得通是不夠的，你還必須讓員工相信，才能讓你的做法生效。 ? 員工覺得自己的方法更好1. 員工有自己的想法是好的，也是受經(jīng)理歡迎，但是經(jīng)常會出現(xiàn)好心辦壞事的情況，有些員工很有想法，但是這些想法可能做成事，也可能給公司給同事帶來不好的影響，作為經(jīng)理，你要把這些情況分析給員工聽，分析完之后，如果員工仍然堅持他們自己的做法，你要做的就是幫助員工排除障礙，提供支持，幫助他們實現(xiàn)自己的想法。? 員工覺得有更重要的事情（優(yōu)先順序）1. 關(guān)于這個問題，要談的是優(yōu)先次序。例如，員工沒有做他該做的事，因為他認為有更重要的事。也有可能員工在做你要求的工作，但它并不是第一優(yōu)先?；蛘呤菃T工在幫助別人做事，甚至忙于私事，做一些沒有比你要求更重要的工作。2. 這個問題的解決方式是：教會員工如何應(yīng)用經(jīng)理人心中那則公式。如果優(yōu)先次序隨不同的工作而改變，你必須花時間讓員工知道“目前”的優(yōu)先次序，避免造成績效不佳。因此，如果員工認為其他的事情更重要，向他們解釋優(yōu)先次序，績效就會改善。? 員工做了沒有正面反饋1. 行為如果得到獎勵時，次數(shù)會明顯增加，而如果行為沒有得到回饋，次數(shù)就會減少。2. 因此你要知道的是，什么樣的回饋可以讓員工做應(yīng)該做的事。如果員工行為本身沒有任何的報酬，同事也沒有給給予回顧，經(jīng)理人就是回饋員工的唯一來源。3. 如果你不給予任何獎勵，員工可以說是得不到任何的回報。這對例行工作，或需要數(shù)個月甚至數(shù)年時間完成的大計劃而言，更是如此。所有的行為都受其結(jié)果的作用，行為如果有正面的回應(yīng)，次數(shù)會增加，如果有負面的回應(yīng)，次數(shù)會減少。? 員工做了有負面后果1. 有時候你必須了解員工沒有做該做的事，可能是因為完成后有負面的后果。例如，將討厭的工作做得很好的員工，公司給他們的回報，是派給他們更多討厭的工作（負面后果）。2. 如果人們預(yù)期采取一個行動以后，會招來負面后果，這會令他們產(chǎn)生恐懼感。當員工說：“我不敢做那件事”時，你必須讓他們說出令他們感到害怕的原因，而且越具體越好。?不做有正面的結(jié)果1. 有些事情不做還有正面的結(jié)果，比如，你讓家里的小孩去和叔叔打招呼，問好，小家伙看了叔叔半天，沒有問好，反而大哭，這個時候你的行動時什么？很可能是給小孩糖吃，把小孩攬入懷中，安慰一下，這就是不做還有正面結(jié)果的例子。這樣做的結(jié)果是激勵了員工負面的行為，經(jīng)理人要做的是當員工不做的時候，給予批評和懲罰，而不是默不做聲或裝作不知道，沒有上班就要扣工資，沒有達成績效結(jié)果就要進行處罰， 這樣員工的績效才會提升。?不做沒有負面結(jié)果1. 作為經(jīng)理，無論員工如何表現(xiàn)你都不會開除員工嗎？無論員工多么自由散漫，你都僅僅是善意的提醒而不進行懲罰嗎？你對付表現(xiàn)差勁的員工，就是將他們調(diào)到其他部門嗎？你會避免斥責(zé)或?qū)懢嫘偶o問題員工，因為你不想讓他們難過嗎？你給他們警告與斥責(zé)，但卻從來不采取懲戒行為嗎？ 你有一些總是表現(xiàn)差勁，但名字卻仍在你的薪資名冊里的員工嗎？如果你有一個答案是肯定的，那么表現(xiàn)差勁的員工沒有受到懲戒便是你的過失。有些員工很容易發(fā)現(xiàn)他們并不需要做你要求的工作，只要有事做，領(lǐng)得薪水就行了。為了績效良好的員工的權(quán)益著想，你必須懲罰那些績效不佳的人。? 個人能力不足1. 面對績效不佳的情形時，這通常是經(jīng)理人第一個會問的問題。然而，這個問題和它的答案必須在績效分析之后才能對你的管理行為有益。如果沒有績效分析，你很有可能得到錯誤的答案。假設(shè)我們做了績效分析，并判斷出影響績效不佳的原因。2. 有了以上這些信息之后，你必須判斷：“這名員工有能力辦得到嗎？”3. 確實是員工的能力問題，又無法通過培訓(xùn)解決，最好的辦法是調(diào)離崗位或辭退。?員工恐懼1. 員工經(jīng)常會告訴經(jīng)理，“我害怕做那個工作”。問他什么原因，他說自己也說不清，反正就是害怕?！胺凑褪呛ε隆笔遣唤鉀Q問題的，作為經(jīng)理，你必須讓員工說出來，有時候員工的害怕是根本不存在的東西，只有員工具體地說出來他們害怕的原因，你才能幫他們分析。另外，你要讓員工看到，解決問題帶來的正面影響比后果大很多，收益遠遠大于風(fēng)險，這樣員工才可能放下包袱去做事， 績效才會改善。?個人問題影響績效1. 個人問題是指員工非職業(yè)的生活中的問題。它會影響員工的工作表現(xiàn)，或引起影響員工工作績效的情緒。例如，車子拋錨、親屬生病、感情問題、離婚、經(jīng)濟問題、等等。2. 你處理個人問題的方式，與問題影響工作表現(xiàn)的程度有關(guān)。3. 你必須知道如何處理每種情況，并讓員工了解有兩個待解決的問題，即個人問題與工作問題。你可以讓員工知道你體諒他們的難處，心情不好沒關(guān)系，但是工作不可以做得不好。?沒有人做得到1. 這個問題超出了組織里員工的能力范圍，導(dǎo)致績效不佳，那這個時候，就要考慮這個事情是否繼續(xù)做，還是請外援來幫助企業(yè)改善績效。以上16 個問題是診斷員工績效不佳的工作，很系統(tǒng)，很全面，通過找到這16 個問題的答案，經(jīng)理就可以幫助員工改善績效， 實現(xiàn)幫助員工成長的目標。（五）溝通是傳遞想法而非信息成功的溝通必須是傳遞想法，而非傳遞信息。如果你想讓另一個人知道你的想法，最好別準確地、一字不漏地將你的想法表達出來。成功的溝通必須是傳遞想法，而非傳遞信息。大腦是個反應(yīng)的工具，如果你想要傳達你的想法給其他人知道，你的言行必須引導(dǎo)他們的大腦產(chǎn)生你所要的反應(yīng)。例如：假設(shè)我想令你對我的誠實印象深刻，我可能會談我的童年，宗教背景，以及我所有誠實可靠的表現(xiàn)。如果我繼續(xù)敘述我抵擋誘惑和不求回報的事跡，你會開始懷疑：“這家伙對我有什么目的？”這就是想法的傳遞。假設(shè)我想嚇你，所以一直對你說：“你嚇一跳！你嚇一跳！你嚇一跳！”但是你沒有被嚇到，所以我就用不同的字句，并且音量更大聲。然后你有可能會害怕嗎？我這樣甚至還會讓你懷疑我瘋了。然而，如果我將受驚嚇的這種想法傳達給你，我會等到你心情放松時，偷偷走到你后面，然后拉開嗓門大聲叫：“哇”?；蛘吣靡槐拷?，然后夸張地在你面前絆倒，假裝會把水潑在她身上。這兩種情況都會使你從椅子上跳起來。所以，我們在溝通的時候，要擬定好策略，我們的目標是什么，我們要向員工傳達什么，要獲得什么樣的結(jié)果， 這些都是策劃過的才行。（六）無懈可擊的溝通1. 如果你想知道一個人在想什么，你必須讓那個人開口說話；2. 你可以問他們問題，而答案正是你想告訴他們的事；3. 如果你問某人問題，你也相信他會回答，就別自己回答；4. 沉默令人不安，所以要用沉默令他們不安，他們就會開口說話。為了有效溝通，你必須了解人類溝通不是傳遞信息，而是傳遞想法，也就是引導(dǎo)他人產(chǎn)生你要的想法。信息傳遞的概念，會使經(jīng)理人浪費時間字斟句酌，而忽視了想法的傳遞。經(jīng)理人對員工講話，不論是在贊揚、在責(zé)備、在給予建議或者試圖解決問題，他們經(jīng)常會光顧著自己說話。他們把員工叫進來后，就忙著說話，當他們說話時，他們無從知悉員工在想些什么。經(jīng)理人以為員工正在思考著他的話，然而員工可能正在猜測經(jīng)理人中午到底喝了幾杯酒，他今天心情好不好，或懷疑他是不是發(fā)現(xiàn)了自己私下解決而擔(dān)心被他發(fā)現(xiàn)的問題。關(guān)于溝通的一個簡單的事實是，當你對別人講話時，你只能確定自己在想什么，你自己在說什么，或許他們好像在聽著。但如果你想知道一個人在想什么，你必須讓那個人開口說話。 經(jīng)理人都希望員工參與，參與經(jīng)理人所思考的問題。讓員工參與思考，并且了解你是否成功的唯一方法，就是讓員工開口說話。他們說出來的話，一定是他們大腦中的話。這是得知你是否成功傳遞想法的最基本的方式，同時也會完全改變你與員工的溝通模式——不是你自己開口說話（告訴員工你有事情讓他們知道），而是必須讓他們開口說話。首先是提出一個問題，接著就是不說話。經(jīng)理人覺得與員工溝通時有困難，是因為員工的沉默令他們感到不安。為什么經(jīng)理人總是害怕問了問題之后，反應(yīng)是一片沉默？因為無法容忍沉默，所以經(jīng)理人就開始自己回答問題。別再這樣做了！當你自問自答時，你會增強他們不回答的反應(yīng)。如果他們沒有馬上回答問題，我會利用肢體語言來告訴他們我不會自己回答問題，例如，我會把粉筆或白板筆放下來，然后很舒服地坐在椅子上，仿佛我已經(jīng)準備好坐上一整天。坐下來后，我還是不講話，等上5 分鐘。如果我開口說話，我也只是問：“有人希望我把問題再說一遍嗎？”我絕不自己回答。 另一個問題是，經(jīng)理人的溝通沒有完全。例如，你有多少次對員工解釋一件事情后，為了知道他是否了解而問他：“你了解嗎？”員工回答：“了解。”他開口說的就是了解兩個字。事實上，你不知道你的話他是否聽進去。如果你想知道他是否真的了解，應(yīng)該要這樣問：“可以將我們剛才的談話重述一遍給我聽嗎？”或“你是否可以講一下，根據(jù)我們剛才的討論，你會如何做那工作？”如果你讓他開口，你就可以知道他的想法。如果你得到的回應(yīng)只有“了解”，那兩個字很有可能是他全部的想法。大腦是一個反應(yīng)的工具，不應(yīng)該將你的想法具體、精確的說出來。如果你這樣做，聽者會就他們所聽到的， 思考其他的事情。（七）BEST 反饋BEST 反饋Behavior description（描述行為）Express consequence（表達后果）Solicit input（征求意見）Talk about positive outes（以積極的方式結(jié)束）例如一名員工在準備一份提交給客戶的資料的時候搞錯了一個數(shù)據(jù)，經(jīng)理發(fā)現(xiàn)了，打算給一個負面的反饋，經(jīng)理是怎樣做的呢？首先，向員工描述錯誤行為的事實?！靶⊥?，你做的這份資料里有一個數(shù)據(jù)錯了?！逼浯?，向員工闡述這種行為可能帶來的不良后果?！拔覀兲峤唤o客戶的每一份文件都是客戶了解我們的窗口，如果你是客戶，你想想看，如果你發(fā)現(xiàn)公司給你的資料有錯誤，你會對這家公司形成怎樣的印象？所以