現(xiàn)代企業(yè)管理理論與實踐教材(已修改)
2025-03-07 15:12 本頁面
【正文】 現(xiàn)代企業(yè)管理 理論與實踐 原理與方法 主講：趙軍 16學(xué)時（ 56） “既生瑜何生亮” ?這是周瑜說的，諸葛亮和周瑜都很有智謀，但是周瑜總是棋差一招，兩人處于對立面，所以諸葛亮總是能贏周瑜，周瑜仰天長嘆：既生瑜何生亮（既然有周瑜為什么還要有諸葛亮？） 引入 ?一位工程師要具備什么？一位大學(xué)教師？一位公司管理者？一為政府公務(wù)員、領(lǐng)導(dǎo)？ ?一個單位：政府、企業(yè)怎么發(fā)展？ 哪些事情要做？ 人之初、現(xiàn)實工作生活 ?經(jīng)濟學(xué)思路：生產(chǎn)什么、如何生產(chǎn)（靠什么、資源）、為誰生產(chǎn) 特別提示： ?學(xué)習(xí)從筆記、自學(xué)開始 ?學(xué)習(xí)、研究和實際工作，從概念的內(nèi)涵開始 人是什么？世界是什么？某某項目是什么？ 等等例子 理論基礎(chǔ)、發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題（創(chuàng)新、改革、發(fā)展） ? 一個想法或（語言）表達的外延由它所適用于的事物構(gòu)成；它是相對于 內(nèi)涵 的。這個一般概念來自 語義學(xué) ，也適用于一些其他領(lǐng)域。 ? 在邏輯學(xué)的學(xué)術(shù)范圍內(nèi)，概念的邏輯結(jié)構(gòu)分為“內(nèi)涵”與“外延”。 內(nèi)涵是指一個概念所概括的 思維 對象 本質(zhì) 特有的屬性的總和。 ? 例如，“國家”這一概念的內(nèi)涵包括：他是階級社會中所特有的政治實體，是階級矛盾不可調(diào)和的產(chǎn)物，是統(tǒng)治階級統(tǒng)治、壓迫被統(tǒng)治階級的工具，是由軍隊、警察、監(jiān)獄、法庭、立法機構(gòu)和行政機構(gòu)組成的暴力統(tǒng)治機器，等等。 ? 外延是指一個概念所概括的思維對象的數(shù)量或范圍。 ? 例如，“國家”的外延就是指古今中外的一切國家。 本課程完成 ?成人、長才學(xué)習(xí) ?企業(yè)管理理論和方法學(xué)習(xí) 案例：海爾的騰飛 ? 崛起與發(fā)展：從瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展壯大成為知名的跨國企業(yè)。 創(chuàng)立于 1984年崛起于改革大潮之中的海爾集團，是在引進德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。在海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏 “ 名牌戰(zhàn)略 ” 思想的引領(lǐng)下，海爾經(jīng)過十八年的艱苦奮斗和卓越創(chuàng)新，從一個瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展壯大成為在國內(nèi)外享有較高美譽的跨國企業(yè)。 2023年海爾實現(xiàn)全球營業(yè)額 711億元，是84年的 20230多倍； 2023年，海爾躍居中國電子信息百強之首。 海爾的騰飛 ? 海爾發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新的三個階段 ： ? 1. 名牌戰(zhàn)略階段 —— 在 1984年到 1991年名牌戰(zhàn)略期間，別的企業(yè)上產(chǎn)量，而海爾撲下身子抓質(zhì)量， 7年時間只做一個冰箱產(chǎn)品。 ? 2. 多元化戰(zhàn)略階段 —— 在 1992年到 1998年的多元化戰(zhàn)略期間，別的企業(yè)搞 “ 獨生子 ” ，海爾走低成本擴張之路，吃 “ 休克魚 ” ，建海爾園， “ 東方亮了再亮西方 ” ，以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，成功地實現(xiàn)了規(guī)模的擴張。 ? 3. 國際化戰(zhàn)略階段 —— 在 1998年至今的國際化戰(zhàn)略階段，別的企業(yè)認(rèn)為海爾走出去是 “ 不在國內(nèi)吃肉，偏要到國外喝湯 ” ；而海爾堅持 “ 先難后易 ” 、 “ 出口創(chuàng)牌 ” 的戰(zhàn)略，搭建起了一個國際化企業(yè)的框架。 2023年海爾品牌價值評估為 489億元，躍居中國第一品牌。 海爾的騰飛 ?海爾的成功 美國《家電》雜志統(tǒng)計顯示海爾是全球增長最快的家電企業(yè)，并對美國企業(yè)發(fā)出了 “ 海爾擊敗通用電氣 ” 這樣的警告。 美國 《財富》雜志選出在 “ 美國以外全球最具影響力的 25名商界領(lǐng)袖 ” 中，其首席執(zhí)行官張瑞敏排在第 19位。 張瑞敏登上了哈佛大學(xué)商學(xué)院講臺。 11 案例 2： 瘋狂擴張的代價 ? 中聯(lián)公司成立于 1992年，是經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)注冊的國有大公司。注冊資金 6億元人民幣。 公司組建伊始，高層領(lǐng)導(dǎo)不是按規(guī)律經(jīng)營，客觀地分析主客觀環(huán)境，慎重地選擇主業(yè)，制定正確的戰(zhàn)略，腳踏實地地打好公司發(fā)展的基礎(chǔ)，而是四處 “ 招兵買馬 ” ，急速擴大規(guī)模。他們在全國各地迅速注冊公司，短短一年時間之內(nèi)，注冊二級公司 20多個，三級公司 50多個，四級公司更是遍布全國。在注冊資金不到位，資金不足的情況下，本應(yīng)采取重點戰(zhàn)略，以求在部分項目上取得突破，打下基礎(chǔ)后再進行擴張。然而，該公司卻采取分散兵力，盲目擴張的方式， 12 ?幾年過去了，偌大的一個公司，竟沒有像樣的主業(yè)支撐，沒有知名的品牌挑臺，再加上內(nèi)部管理上的混亂，注定難逃失敗的厄運。對其下屬的子公司，既沒有正確有力的經(jīng)營戰(zhàn)略指導(dǎo)，又沒有有效的控制機制，結(jié)果，這些公司經(jīng)營不力，與總公司的關(guān)系也極為不正常。掙錢的公司失去控制，不掙錢的公司卻圍著總公司，要貸款，要擔(dān)保；欠了債，惹了官事的公司，把官事推給總公司，致使總公司的財務(wù)部曾在一年之內(nèi)被法院封了三次。 13 ?由于盲目擴張，致使公司從 1994年開始，資金周轉(zhuǎn)困難，債臺高筑，對下屬公司的管理失控，陷入了全面危機。于是，國務(wù)院及主管部門下令
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