【正文】 這個經(jīng)理得了2分，如何同工資、獎金掛鉤？應(yīng)該給他多。在后面的備注里寫明，幾月幾號因失火，導致一個星期停止生產(chǎn)。在這個考評期中，所有部門經(jīng)理的目標全都沒有達到。然后，換一張表格，除了達到今年的目標外，在未來三到五年中有什么發(fā)展計劃，而且還要列一行，為了達到三到五年這個目標，從現(xiàn)在開始要掌握哪些技能。這個發(fā)展規(guī)劃是長期的，將這個長期的規(guī)劃跟短期的目標配套使用?！咀詸z】在你的工作中是否存在短期行為？原因是什么？________________________________________________________________________________________________________________________________________你認為有沒有辦法可以避免短期行為？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________企業(yè)的目標和考評期定得越短，員工越容易沖著這個短期的目標去努力，而放棄一些長遠的東西。但他犧牲了這個隊伍的什么呢？長期的發(fā)展。他犧牲了年輕的隊員，那些新人就坐冷板凳了，因為，新隊員不能保證會進球?！景咐f明】目標管理的缺點——短期行為一個足球隊的教練，從俱樂部老板那兒得到了這么一個指示：俱樂部的老板要求他，在今年的賽季結(jié)束之前，必須要讓他的球隊進多少個球，并且球隊要從甲Ｂ升為甲Ａ。不可控制因素績效標準因員工不同而不同　使工作任務(wù)和人員安排一致　更準確地判別什么是需要解決的問題　減少工作中的沖突和紊亂有利于溝通實用且費用低優(yōu)　點缺　點比如，兩個月才做一次技術(shù)簡報，他沒有達到標準，這時候就評2分了，如果他從不做技術(shù)簡報，那就是1分了。這里衡量的是部分達到。那這項目標就寫超過，超過可能代表４分。他做的不僅如此，還自己積極主動對這些銷售競爭對手作出了分析。第二項：協(xié)助銷售進行技術(shù)談判，這個指標經(jīng)過衡量，是超過了。為什么不是5分？如果，他每個都做得非常好，每次都提前20天，或者提前一個月就把這個技術(shù)標書寫好了，給銷售小組發(fā)過去了，那他可能是４分。因為，每次都提前15天為銷售小組提供建議書，五份建議書中有三份被接受了，兩份經(jīng)過修改后也被接受了，而且，每份建議書都提前15天。第三個目標，要利用時間做技術(shù)簡報。技術(shù)主管要做的三件事情：第一個目標，每次都提前15天為他的銷售小組提供標書，就是技術(shù)達標的方案。為銷售及時提供了競爭對手的技術(shù)信息并加以分析利用時間做技術(shù)簡報部分達到。ＭＢＯ例子：技術(shù)主管目　標結(jié)　果提前15天為銷售小組提供建議書達到。如何衡量目標我們看一個目標管理的例子：如何衡量一個技術(shù)主管在這個季度里，面對下面三個目標的完成情況。這并不是一個公正、公平的考核系統(tǒng)?！咀詸z】在這些流程里，你認為企業(yè)目標管理中通常缺少哪些步驟？將導致什么后果？　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________目標管理的五個步驟（1）目標確定（2）執(zhí)行計劃（3）檢查（流程的重點）（4）自我調(diào)節(jié)（5）評價企業(yè)不是根據(jù)今年一年的目標，或者長久的目標來設(shè)這些職位，而是把好多人塞進來。晚來早走，單位領(lǐng)導不說嗎？回答說，嗨，我這不是年輕嗎，其實我還是來得早的呢？我還去掃掃地，給領(lǐng)導們擦擦桌子，領(lǐng)導更晚。怎么回事兒？工資掙的比較低?！痹诤芏鄠鹘y(tǒng)的企業(yè)里，經(jīng)常會出現(xiàn)兩三個人同時干一個人的職位的現(xiàn)象。麥格雷戈　《在企業(yè)中的人的因素》提出“綜合與自我調(diào)整”———自上而下制定管理目標；◆1961年　喬治◆195４年　比德其目的在于結(jié)合員工個人目標和組織目標，改進績效考核，形成有效的激勵。目標管理（MBO）常用的績效考評方法（三）【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________要及時告訴員工，這是關(guān)鍵事件法的精華所在?！颈局v總結(jié)】“權(quán)，然后知輕重；度，然后知長短。不及時反饋導致的直接結(jié)果是員工離職。一等到考評的那一天，把這小帳本給亮出來了，一月份干了些不好的事，三月份干了不好的事兒，五月份又怠慢了客戶等等，這全是缺點，是不能饒恕的，公司決定辭退你。如這個月連續(xù)遲到了三次，上個月又早退了三次，但先不告訴他。關(guān)鍵事件法怎么變成缺點？有的經(jīng)理，其實早盼著某個員工走了，恨不得早點開除他。等這個員工第二天回來上班的時候，發(fā)現(xiàn)了這個Ｅ—ｍａｉｌ，她心里會覺得怎么樣？會不會覺得暖洋洋的？她心里馬上第一個反應(yīng)，就是原來我這么一件小的事情，經(jīng)理們?nèi)伎丛谘劾?，那我以后更要好好表現(xiàn)，為公司增光。最后在這個Email里還會說一句，她這個行為表現(xiàn)了為公司顧全大局，拋棄了自己的利益，這是非常光彩的行為，公司提出表揚，并希望所有的人向她學習。針對剛才舉的例子，物流主管安妮做的這件事情，公司采取了什么措施呢？在她5點鐘下班走了以后，人力資源部及時給公司所有的員工發(fā)了一封電子郵件。反饋時間有多快？30秒鐘。不可單獨作為考核工具成本很低有理有據(jù)關(guān)鍵事件法的缺點是：不能單獨作為考核的工具，必須跟前面介紹的幾個方法搭配著使用，效果才會更好。為什么呢？據(jù)統(tǒng)計，員工離職最大的原因，就是平常干得好沒有人夸，干得不好也沒有人批評。如果，關(guān)鍵事件記的都是你不好，這個月你遲到了三次，那個月不拜訪客戶，但是，就不告訴你，那這叫什么呀？積累小過失。第三，還有一個很大的優(yōu)點，及時反饋，提高員工的績效。第二，成本很低?！咀詸z】你是否采用過關(guān)鍵事件法？________________________________________________________________________________________________________________________________________你認為關(guān)鍵事件法是否比其他已經(jīng)介紹的方法更可?。縚___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________關(guān)鍵事件法帶給你哪些益處？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________關(guān)鍵事件法的優(yōu)點是：第一，有理有據(jù)。這個考評方法，只是為以后的打分提供有利的依據(jù)。關(guān)鍵事件法的優(yōu)缺點關(guān)鍵事件考評方法一般不會是單獨使用的。STAR是最典型的關(guān)鍵事件法，可以記光彩的事情，也可以記不光彩的事情，同樣要用情境、目標、行為和結(jié)果這四個角。STAR的四個角就記錄全了。當時的行動Ａ是：她置家里的事于不顧，準時出現(xiàn)在辦公室，提前一個小時把貨發(fā)出去了。當時的情景Ｓ是：安妮的祖母頭一天晚上病逝了。但這一天，她置個人的事情于不顧，首先考慮公司的利益，為了不讓客戶受損失，克服了種種困難出現(xiàn)在辦公室里，提前完成了任務(wù)。但是，如果部門經(jīng)理善于觀察，發(fā)現(xiàn)了這件事情，問清楚是怎么回事兒，會發(fā)現(xiàn)這是很光彩的事情。這是一個關(guān)鍵性事件。但是，這個小女孩什么話也沒說，一直做著進出口報關(guān)、清關(guān)的手續(xù)，把貨從海關(guān)提出來，并且在下午五點鐘就把這批貨發(fā)出去了，及時運到了客戶那里。碰巧第二天，客戶有一批貨從美國進來，并要求清關(guān)后，要當天六點鐘之前準時運到，而且這是一個很大的客戶。她由祖母從小養(yǎng)大，祖母的病逝使她很悲傷。物流工作除了她再沒人懂了。物流主管負責將客戶從海外運過來的貨，清關(guān)、報關(guān)，并把貨提出來，然后按照客戶的需求運到客戶那里，負責整個物流的順利進行。他采取這個行動獲得了什么結(jié)果。他當時采取什么行動。他為什么要做這件事。這件事情發(fā)生時的情境是怎么樣的。記錄關(guān)鍵事件的STAR法下面將介紹的STAR法，是由四個英文單詞的第一個字母表示的一種方法；由于STAR英文翻譯后是星星的意思，所以又叫“星星法”。等到最后考評打分時，把工作日志拿出來，會很清晰、很明了這個員工所做的好事和不好的事情，有助于最后打分作出判斷。它是由兩個美國學者FLANGAN和BARA創(chuàng)立的，包含了三個重點：第一，觀察，第二，書面記錄員工所做的事情，第三，有關(guān)工作成敗的關(guān)鍵性的事實。關(guān)鍵事件法（Critical Incident Method） 除非一項工作有許多任職者否則成本很大且不實際花大量精力和時間開發(fā)有利于監(jiān)控員工行為優(yōu)　點缺　點相同之處________________________________________________________________________________________________________________________________________不同之處____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________告知員工重要信息適度檢查員工的表現(xiàn)BOS例子：管理技能行　為打　分為員工提供培訓與輔導，以提供高績效被評估者行為可能處于量表的兩端花大量精力和時間各種工作要素比較獨立，不互相依賴有利于雇員的反饋優(yōu)　點缺　點步驟5　建立工作績效考評體系步驟４　關(guān)鍵要素評定選擇具有代表性的要素，包括好的和不好的。步驟3　關(guān)鍵事件重新分配銷售代表舉了好幾十件在處理客戶關(guān)系時要做的事情，然后，由人力資源專家，或者請專業(yè)顧問，把這幾十件事重新劃分出好與不好，把它分類、分檔。自己定個位。行為定位等級評價法的五個步驟這個方法很好、很實用。這是一個比較好的評估方法。如果，他做的最不好，經(jīng)常讓客戶等，并且說這事兒跟我沒什么關(guān)系，發(fā)現(xiàn)被考評的這個銷售代表經(jīng)常這樣干，那他就是一分了。把銷售代表處理客戶關(guān)系，從最好到最不好列一個順序，就是將他的行為排列成一個順序，就叫行為定位等級。行為定位等級評價（BARS）是這樣測定的：定義行為定位等級評價法，是通過一張行為定位等級評價的表格將各種水平的績效加以量化，用反映不同績效水平的具體工作行為的例子來描述每一個特征。HR能很快開發(fā)實用Ｆ．知識Ｅ．合作Ｄ．態(tài)度Ｃ．可靠程度Ｂ．自信心尺度評價法 考評點評分標準評分考評結(jié)果Ａ．衣著和儀表5＝優(yōu)秀（你所知道的最好的員工）４＝良好（超出所有標準）3＝中等（滿足所有標準）2＝需要改進（某些地方需要改進）1＝不令人滿意（不可接受）定義：什么是尺度評價表法？舉例：下列表中的六點內(nèi)容，每一點都用４、1作為一個評定尺度進行評定，根據(jù)員工行為表現(xiàn)，看看員工每一考察點在哪個尺度上，這樣的評定方法叫尺度評價。未說明員工需要做什么判定績效的評分標準模糊避免了寬厚性誤差（不能給每個員工均評優(yōu)秀）好學雇員比較系統(tǒng)的優(yōu)缺點等　　級比　　率表格再漂亮，方法介紹得再仔細，經(jīng)理們給員工打分時，也難免會陷入種種誤區(qū)。這說明經(jīng)理們“心太軟”。這就是一個正常的曲線分布。也就是說，優(yōu)秀員工總數(shù)超不過10%。企業(yè)里怎么就沒有人得一分呢？全是三分達標？為什么？是因為經(jīng)理心特軟，他手下留情。80%的人為三分，三分達標。硬性分布法（Forced Distribution Method）缺點是只比較其中的一項因素，而且，很大程度上取決于部門經(jīng)理對員工的看法。你會發(fā)現(xiàn)，這種方法也是人跟人比。然后，乙再跟丙、丁、戊比。排完以后，甲再跟丙比，在這項指標上誰好，誰稍微差，比完了以后，