【正文】 企業(yè)文化首先要有一種理念、使命感、價(jià)值觀，這些東西變化緩慢，甚至短時(shí)間不變，這些東西輕易一定不要修改。所以這個(gè)問題是非常有普遍意義的，很多沒有經(jīng)驗(yàn)的人修正決策是從目標(biāo)開始的，遇到一點(diǎn)的突發(fā)事件沉不住氣，其實(shí)很多時(shí)候目標(biāo)并沒有錯(cuò)，而是達(dá)到目標(biāo)的具體途徑錯(cuò)了，有的時(shí)候途徑也沒有錯(cuò)，而是具體的、事后的、配套的對(duì)策缺乏，所以我們制定決策與修正決策都是一個(gè)系統(tǒng)的思維，所以戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)一定要一致起來，就是修正對(duì)策、修正途徑、第三修正目標(biāo)、第四萬不得已才來改目的，目的是我們所關(guān)注的最珍貴的追求，所以輕易不要?jiǎng)铀＿@樣，修正決策從基層開始，從對(duì)策開始，而到了目標(biāo)的修正、目的的修正，就應(yīng)該給領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，由高層親自去慎重地修正，這等于叫戰(zhàn)略調(diào)整，前面是戰(zhàn)術(shù)性修正，而對(duì)戰(zhàn)略的修正由高層去主持，而戰(zhàn)術(shù)的調(diào)整由基層去擔(dān)當(dāng)，各自都有強(qiáng)項(xiàng)，各自都有事情干，角色定位。第三有利于減少損失、減少風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)樯倭舜蟮恼垓v。第一有利于在座的你的威信，遇到問題不是急剎車、急轉(zhuǎn)彎，不改目標(biāo)而是改對(duì)策，小修小改，還有阻力就改途徑，對(duì)策途徑 不管怎么改都沒有傷筋動(dòng)骨，所以顯得你特別老練，這叫有利于你的威信。修正決策從哪里開始修正，這是一個(gè)藝術(shù)性、實(shí)踐性都很強(qiáng)的問題。在這一點(diǎn)上戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)很好地結(jié)合了起來，而且高層、中層都有事情干，完整的角色定位，這就是大思路，完整的思路。但是我們制定決策，一定是大思路先有目的，如果只從目標(biāo)開始，就像孩子上學(xué)，孩子上清華北大，上任何一個(gè)學(xué)校都只是目標(biāo)，上學(xué)不是目的，所以任何一個(gè)家長考慮問題跟企業(yè)家考慮問題一樣，要考慮你的目的是什么，如果目的都不清楚，這個(gè)目標(biāo)就可能左右搖擺，甚至最后導(dǎo)致跟你完全相反的結(jié)果，所以目的決定目標(biāo)。沒有資金，融資；人員不夠，招聘；招聘來了以后能力不夠，培訓(xùn)；人才再不夠，空降或者從內(nèi)部培養(yǎng)，這要有具體的對(duì)策，對(duì)策是及時(shí)的，有時(shí)候是事后的，也有一些是事前的，大部分是事后的一些對(duì)策、應(yīng)對(duì)之策，所以沒有孔明使妙計(jì)，哪有周郎逞才能。我們所說的完整的思路就包含這四個(gè)要素，可是為什么毛主席說周瑜是共青團(tuán)員，有道理，他是三缺一，有目的、有目標(biāo)、有途徑，缺的就是第四個(gè)、對(duì)策。20世紀(jì)傳統(tǒng)的企業(yè)管理只有兩個(gè)要素，就是干什么、怎么干，干什么是目標(biāo)，怎么干是途徑，有時(shí)候倒過來說途徑、目標(biāo)理論。企業(yè)家、經(jīng)理人經(jīng)常碰到這樣突發(fā)的問題，客戶有意見，競爭對(duì)手出了什么歪招，這個(gè)時(shí)候都需要有及時(shí)的對(duì)策。到此為止，周瑜這個(gè)共青團(tuán)員、年輕的領(lǐng)導(dǎo)者的思路有三，一目的打敗曹軍，二目標(biāo)火燒赤壁、火燒曹營，三路徑怎么燒，苦肉計(jì)、連環(huán)計(jì)、反奸計(jì)，配套完善。費(fèi)了這么多的成本，有的人還用苦肉計(jì)挨了揍，最后的效果非常有限，所以這個(gè)連環(huán)計(jì)是一個(gè)具體的途徑，達(dá)到目標(biāo)的一個(gè)路徑。一問為什么，二問干什么，三問怎么樣去干。經(jīng)理人做任何事情，要先問為什么要干這件事，其次再問干什么，先有目的后有目標(biāo)，目標(biāo)是具體的，只有火攻才能以少勝多、以弱勝強(qiáng)，目的是打敗曹操的80萬軍隊(duì)，目的高于目標(biāo)，目的決定了目標(biāo)。這就牽扯到了一個(gè)思路的問題，年輕的周瑜，被毛澤東稱為共青團(tuán)員的周瑜，原來很多的決策、思路不完整，后來慢慢成熟了，決策的思路越來越清晰，越來越完整。第七集 完善思路四要素領(lǐng)導(dǎo)者一般都是決策者，在做一個(gè)重大決策之前，首先要有一個(gè)大的思路，因?yàn)樗悸窙Q定出路，怎樣才能形成一個(gè)清晰的、完整的思路呢？我們往往有了一個(gè)殘缺不全的思路，所以造成了決策質(zhì)量的低下。所以要排序，答案是每個(gè)人所處的情況不同，排序也是不同的。所以層次不同，高層、中層，所在的國家，所在的那個(gè)省份不同，企業(yè)不同，膽商、情商、智商排序也就不同。作為一個(gè)企業(yè)家，中國文化認(rèn)為，智商最重要，《孫子兵法》五個(gè)字，“智、信、仁、勇、嚴(yán)”， 智為首；整個(gè)的西方企業(yè)，歐洲、美國是把膽商放在第一。 談了這么多經(jīng)理人的修煉，其實(shí)一個(gè)是綜合的內(nèi)容。其實(shí)還有其它的組合，大家可以自己去想，比如說有的人高智商、高膽商，情商比較低，有很多的組合，都可以根據(jù)他們的長處，安排合適的位置讓他成才，每一個(gè)人都有優(yōu)點(diǎn)?！叭摺钡娜诉m合在企業(yè)里做高層管理人員，做企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，因?yàn)楦邔庸芾砣藛T需要承擔(dān)責(zé)任，需要面對(duì)壓力，做出決定、做出決斷，因?yàn)橹袑油鶊?zhí)行，要有執(zhí)行力，但是高層他要決斷，越是決斷，越需要膽商，膽商一定不能誤解為只是膽子大，它是一種勇氣，所以“三高”的人是適合做企業(yè)的高層管理人員，我們的經(jīng)理們有志于成為企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)者，就必須在膽略上加以修煉。智商、情商都比較一般，這種人實(shí)際上適合當(dāng)員工，普通員工。再一次提醒大家，這里不是說智商真的低，而是情商高于自己的智商，優(yōu)勢在情商，右腦型的這些人在企業(yè)里，適合搞營銷，跟顧客打交道，搞公關(guān)、公共關(guān)系，人際關(guān)系的處理，這種人很多的，《西游記》里的豬八戒就是典型的這種人。高智商 低情商的人適合做技術(shù)性人才，很多著名的科學(xué)家，比如說愛因斯坦都是這樣的，比較封閉自己。第二種人是高智商、低情商。 第一種人叫高智商、高情商。前面我們探討過，人的左腦跟右腦的思維，其實(shí)情商很多方面跟右腦思維是想通的，擅長右腦思維的人往往情商很高，而智商跟人的左腦思維往往關(guān)系更加密切，智商高的人，可能邏輯思維、抽象思維比較強(qiáng)項(xiàng)，對(duì)于數(shù)學(xué)、定量分析、判斷這方面比較強(qiáng)，分析問題、思考問題的能力有深度，而情商往往跟右腦的感悟、悟性、情感連在一起，所以智商、情商與左腦、右腦的思維密切相關(guān)，這樣對(duì)比著理解，思路就清楚得多?！皣?yán)”包括我們前面講的，在很短的時(shí)間內(nèi)嚴(yán)密思考、精于分析、敢于判斷?！边@個(gè)“勇”，是勇敢的“勇”，勇氣的“勇”，需要一種心理的能量，需要一種勇氣，實(shí)際上就是我們說的膽商。在這么短的時(shí)間內(nèi)能夠做出這樣的決定，一定要有膽略，這就是膽商。第三點(diǎn)是要果敢、果斷，不能夠拖延，認(rèn)準(zhǔn)的事就趕快地去拍板，果敢這里是一個(gè)時(shí)間的概念，不僅僅是一種膽量，有的時(shí)候在特定的時(shí)機(jī)、特定的地點(diǎn)，需要快速地決策。膽商也是四句話，第一要敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，任何決策都是有風(fēng)險(xiǎn)的，能夠承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)才敢于決定。實(shí)際上企業(yè)家們、經(jīng)理們對(duì)這個(gè)問題都很有感悟，我們普通人可能情商不錯(cuò)，智商也不錯(cuò)，可是為什么不能當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)呢？有時(shí)候重要的原因就在于逢到魚與熊掌不可兼得的時(shí)候，有的人就能夠當(dāng)機(jī)地丟掉什么，抓住什么，當(dāng)機(jī)立斷、果斷、果敢，這需要膽識(shí)，需要勇氣，需要魄力。我們也可以看出其實(shí)情商特別難，首先要認(rèn)識(shí)自己，然后還得搞清別人，然后還要把這個(gè)關(guān)系處得特別融洽。情商的核心是圍繞人，自我與他人，對(duì)自我的認(rèn)知，對(duì)他人的認(rèn)知，對(duì)自我的管理，與他人的交往。很多技術(shù)出生的經(jīng)理，往往研究分子、原子、電子、噴漆、門鎖技術(shù)絕對(duì)一流，跟客戶、跟員工打交道時(shí)，他可能是末流的，原因情商比較低。第二句話，溫總理說“我們兩個(gè)都有過苦難童年的經(jīng)歷”，這樣心理距離更近，再談起來開誠布公，容易多了。情商的重中之重就是人際交往，跟上級(jí)，跟下級(jí)，跟同級(jí)都能夠很好地交往。他就通過這種小事聯(lián)想、感悟，有的人可能有這方面潛在的長處，他識(shí)別人，就是考這種在大庭廣眾之下自信的程度，開拓的能力，與人交往的能力，聲音大的人，很可能膽子大，很可能這方面的能力特別強(qiáng)，這就是一種情商。到他的公司應(yīng)聘，不看文憑、學(xué)歷、資歷，而是讓人來讀報(bào)紙、雜志，并且讀報(bào)紙不是在播音室、在校園里，是在大庭廣眾，在車站、碼頭，哪里人多就把考場設(shè)在哪里，他就是看誰的聲音最大就錄取誰，帶點(diǎn)外地口音也不在乎。情商的第三點(diǎn)，善于識(shí)別人，把你周圍的人看清楚，看準(zhǔn)確，是長是短，是忠是奸，是好是壞，心理距離把握的好，情商高的人都是擅長識(shí)別別人的人。情商重點(diǎn)在于自我管理。情商高，情緒比較穩(wěn)定，相對(duì)的穩(wěn)定，不影響決策，不影響事業(yè)的發(fā)展，她的對(duì)手比她強(qiáng)多了，同樣是柳絮上天，薛寶釵就說“好風(fēng)憑借力，送我上青云”，很積極，斗志昂揚(yáng)。其實(shí)性格決定命運(yùn)，林黛玉的情商是特別低，春天來了，她賦詩一首，自比柳絮，“駕馭東風(fēng)春不管”，她既怪罪春天，又埋怨冬風(fēng)，情緒就低落。第二條叫做自我管理，自我管理又有兩小點(diǎn)，一是心態(tài)積極，二是情緒穩(wěn)定。如何提高情商我們首先講如何提高情商。一般的智力超過115叫高智商，極少數(shù)超過150的，我們甚至可以稱之為天才級(jí)的，低于85的智力有一些低下，還沒有達(dá)到弱智的水平，如果智商是六十、七十，就是弱智。我們?cè)偌俣ㄓ幸粋€(gè)孩子6歲，智力達(dá)到9歲的水平，他的智商就應(yīng)該是150。咱們普通人的智商一般在八十五和一百一十五之間，屬于正常智商，一般的在一百左右。先講一個(gè)真實(shí)的數(shù)據(jù)，兩年半以前，美國賓夕法尼亞州一位有名的科學(xué)家，發(fā)表了一個(gè)學(xué)術(shù)報(bào)告，說美國現(xiàn)任總統(tǒng)小布什的智商九十一，報(bào)告的第二頁列出了美國歷史上開國以來，所有智商低于一百的總統(tǒng)，一共三位，老布什總統(tǒng)智商九十八，小布什九十一，他們一家占兩個(gè)，小布什有點(diǎn)沉不住氣，說：“我承認(rèn)讀書的時(shí)候，成績不是最好，但是只有成績好，智商高，能當(dāng)好總統(tǒng)嗎？”他說，“難道你們沒讀過一本書，書名叫《情商》，作者是戈?duì)柭?。第六? 超越“三商”找答案我們來談?wù)劤伺判騼?yōu)先，經(jīng)理人應(yīng)該怎么樣提高或者是修煉自己的能力。這兩種人的情緒波動(dòng)相對(duì)比較大，是我們調(diào)整佩林?jǐn)[的重點(diǎn)。西游記里的孫悟空就是典型的推進(jìn)者，很能干但是經(jīng)常情緒化，一情緒化就做出錯(cuò)誤的選擇。你要清醒地意識(shí)到別人和你是不一樣的，你是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，要有領(lǐng)導(dǎo)力，也就是影響力，你對(duì)別人發(fā)脾氣，別人可能對(duì)你的心靈關(guān)閉，就不接受你，這樣關(guān)系更差而且來回強(qiáng)化，你的情緒更加負(fù)面，這樣決斷的質(zhì)量急劇下降。有種人叫實(shí)干家，他勤勤懇懇任勞任怨，是執(zhí)行性人才，這種人當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的機(jī)會(huì)就少，做決斷的機(jī)會(huì)少，所以調(diào)整佩林?jǐn)[對(duì)種人來說不是主要問題，即使要調(diào)也容易，因?yàn)樗纳舷虏▌?dòng)小。所以佩林?jǐn)[理論給我們的啟示是非常實(shí)際的，要控制自己的情緒。即使一個(gè)偉人毛澤東也會(huì)遇到這樣的問題，在廬山會(huì)議的時(shí)候，彭德懷親眼看到三農(nóng)問題嚴(yán)重，他是對(duì)的，但是他情緒激動(dòng)上萬言書，毛澤東一看意見不合，也情緒激動(dòng)，兩位領(lǐng)導(dǎo)人情緒都激動(dòng)，決策的失誤就是難免的。為了提高決策的成功率，人們應(yīng)該善于把自己的情緒擺到正常位置、相對(duì)穩(wěn)定的位置。美國有一個(gè)專家叫佩林，他以自己的名字為名成立了一個(gè)研究所，佩林研究所。佩林?jǐn)[現(xiàn)在有一個(gè)新的名詞叫做佩林?jǐn)[，這個(gè)概念也非常有用。經(jīng)理人的決策要養(yǎng)成習(xí)慣，所以說避免布里丹選擇的第二個(gè)問題要排序，避免最亂。所以他這種選擇是在排序，在排優(yōu)先序，非常冷靜甚至冷酷，這就是避免最亂，按照價(jià)值取向在排序。一千份問卷結(jié)果接近660個(gè)救孩子，330個(gè)答案救太太、女的救老公，只有10個(gè)人救母親。正確的建議和做法就是排優(yōu)先序，按照重要性、按照價(jià)值去排序。布里丹選擇的結(jié)果是用一個(gè)決策解決所有的問題，這做不到，而避免布里丹選擇我們用多次決策分開解決一個(gè)問題，這就避免了最優(yōu)決策，避免了布里丹的最優(yōu)選擇。也就是說分兩步?jīng)Q策，第一次決策不是十全十美，用第二步?jīng)Q策去彌補(bǔ)，分步?jīng)Q策、分幾次決策，用多次決策代替一次決策，用次優(yōu)就是九全九美、八全八美去代替最優(yōu)決策。比如說一位經(jīng)理有個(gè)孩子，過兩年要考大學(xué)，你非讓他考北大清華，北大清華在國內(nèi)幾乎可以說最好的，但是你那個(gè)省高考的成績非常高，盡管你的孩子十分聰明，但是要想考上北大清華壓力很大，這種最優(yōu)決策使孩子可能對(duì)父母有意見，父母又覺得孩子不爭氣，相互關(guān)系都搞得非常緊張，這就是最優(yōu)決策造成的，甚至第一年考上了當(dāng)?shù)氐膶W(xué)校也不讓他上，明年再考北大，第二年重讀又考不上，這就耽誤了孩子的大好年華。第一點(diǎn)先講如何避免最優(yōu)決策。在這里我們就強(qiáng)調(diào)布里丹選擇，老是追求最優(yōu)，導(dǎo)致了思維的混亂，思維的混亂導(dǎo)致了最慢，這其中是有因果關(guān)系的。這里就牽扯到最優(yōu)選擇，這七件東西都要是不可能的，因?yàn)榇邢?、條件有限，要扔掉一個(gè)就需要排優(yōu)先序，哪怕把誠信放在第五、第六，也不至于扔掉，首先他是布里丹選擇，然后更主要的排序排錯(cuò)了，在這個(gè)時(shí)候無論如何，你要依靠老者過河，首先需要建立一個(gè)相互的誠信。第三個(gè)局限就是最慢，由于前兩個(gè)原因造成的，他追求最優(yōu)左右搖擺，一會(huì)兒這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，一會(huì)兒另外一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，甚至情緒化，所以就耽誤了時(shí)間，反反復(fù)復(fù)猶豫不絕，導(dǎo)致了最慢。這個(gè)選擇的標(biāo)準(zhǔn)沒有明確地排出先后順序、輕重緩急的順序，所以他不知如何是好。布里丹選擇的第二個(gè)局限是一個(gè)最亂的選擇，首先表現(xiàn)在思維混亂，第二情緒也混亂，更主要的第三點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)混亂。有個(gè)成語叫紅顏命薄，有的小女孩找老公，要找一個(gè)博士讀完的，又要腰纏萬貫的，又要在機(jī)關(guān)當(dāng)處長、局長，又要長的帥，于是自己就1238，結(jié)果成了豆腐渣，實(shí)際上紅顏命薄從這個(gè)角度講，就是典型的布里丹選擇。布里丹選擇的局限要想把布里丹選擇解讀清楚，我想給概括一下三個(gè)要點(diǎn)。布里丹選擇是研究企業(yè)管理得了諾貝爾獎(jiǎng)的西蒙提出的一個(gè)重要的概括，丹麥的一個(gè)作家叫布里丹，他曾經(jīng)寫過一個(gè)故事，說有一個(gè)驢子肚子餓了，到野外去找吃的，發(fā)現(xiàn)左邊的草顏色很好，綠油油的，但是數(shù)量少，吃不飽，它就跑到了右邊，右邊挺多的，數(shù)量多，可是都是干草，它又猶豫，結(jié)果又跑到另外一邊，到了另外一邊又覺得這味道不行，還不如剛才那一堆，后來發(fā)現(xiàn)味道行但品種不好，來回折騰、奔波、猶豫，花去時(shí)間、花去成本，最后餓死途中。第五集 后退一步天地寬今天我們來談?wù)劜祭锏みx擇。一個(gè)人回到你那個(gè)部門，要當(dāng)好下級(jí)的、員工的內(nèi)腦，把他們的好主意集中起來， 形成共同的愿景、共同的決定。這幾年日本經(jīng)濟(jì)不景氣，重要的原因是內(nèi)部原因，就是董事會(huì)決策緩慢，具體地說內(nèi)腦太多，董事太多，所以從2002年年底，他們做了一個(gè)重大的調(diào)整，幾乎所有的日本企業(yè)都把董事會(huì)的成員減到十人以下，結(jié)果效果特明顯，大大地提高了決策的效率、速度。民營企業(yè)的優(yōu)勢就是內(nèi)腦少，做決策的時(shí)候減少扯皮，快速?zèng)Q策，而民營企業(yè)的弱點(diǎn)是外腦不多；而我們國有企業(yè)往往是外腦多，內(nèi)腦也多，書記、老總，有很多的領(lǐng)導(dǎo)，決策的時(shí)候相互扯皮，耽誤了決策的最佳時(shí)機(jī)。第一，外謀內(nèi)斷是分工，外腦出謀，內(nèi)腦決斷，二者分工不同，不要相互越位、錯(cuò)位。所以每一位中層經(jīng)理，要學(xué)會(huì)當(dāng)好上級(jí)的外腦，回到部門要當(dāng)好下級(jí)的內(nèi)腦，角色變了，行為要變，當(dāng)外腦你就多出主意，當(dāng)內(nèi)腦你就多選主意、快選主意。第六個(gè)關(guān)系，外下內(nèi)上是角色。我們要說的是外腦是三不負(fù)責(zé)的，第一，法律意義上不負(fù)責(zé)；第二，經(jīng)濟(jì)上不負(fù)責(zé)任，不承擔(dān)損失；尤其是第三點(diǎn)，良心道義上也不承擔(dān)責(zé)任。外腦是輔助的，不管他多聰明、智慧，是起輔助的作用的，內(nèi)腦是主要的，一旦做決定，內(nèi)腦要承擔(dān)責(zé)任。所以內(nèi)腦做決策，做選擇首先多中選一，最簡單，選不出來就合多為一，把多個(gè)方案綜合為一個(gè)，合不起來就