【正文】 再引申一下，其實對策經(jīng)常在變，一個企業(yè)的決策有很多東西輕易不變，就像大家熟悉的企業(yè)文化，文化就變化很小，比如飲食習(xí)慣，多少年不加改變。第四有利于中高層角色的定位、關(guān)系的協(xié)調(diào)。我首先要說制定決策的程序、順序和修正決策的程序、順序是完全相反的，我們特別建議修正決策要從柔性的對策開始修正，因為對策的特點就是柔性的，軟的好修正，而且你修正對策后面的目標(biāo)暫時不動。目的實際上是一個戰(zhàn)略要素，主要往往是由在座的高層、中高層的經(jīng)理們來決定戰(zhàn)略要素，要先定戰(zhàn)略，任何一個軍事家、經(jīng)理人、領(lǐng)導(dǎo)者都知道，至于如何達(dá)到目標(biāo)、它的途徑、以及事后的對策，更多的由中基層的管理人員去決定，途徑跟對策是一種戰(zhàn)術(shù)的要素，甚至技術(shù)的要素，戰(zhàn)略的東西比較剛硬，高層、中高層領(lǐng)導(dǎo)者去確定，定下來以后考慮具體怎么樣達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)者定的目標(biāo)，途徑有很多，一個目標(biāo)可以有十個途徑，甚至一百個對策，那么中基層就有了用武之地，所以途徑與對策最主要讓中基層有機(jī)會去參與、制定。一看江風(fēng)大作，就覺得完了，一籌莫展，諸葛亮來到江邊山上，高筑三層七星壇，七星壇上臥龍登，東方一夜江水騰，借東風(fēng)就是對策，就是第四要素。第四要素，四問如何變，這是一個要點，如何去應(yīng)變、應(yīng)對市場，應(yīng)變就是對策，到這里我們初步明白，一個完整的思路有四要素，如同穿的衣服有領(lǐng)子、袖子、口袋、拉鏈或者是其它部分，任何一個物體、一個事情都有它的要素、組成部分，領(lǐng)導(dǎo)者的思路也應(yīng)該有一個完整的組織部分，就是四要素。第三計叫反奸計，蔣干盜書，曹操雖然手下多青徐之兵，青是青州，徐是徐州，不擅水戰(zhàn)，可是有兩個來自湖北的蔡瑁、張允特別擅長水軍作戰(zhàn)，老實說周瑜不是對手，周瑜這個時候特別明白，我的目的是打敗曹軍，火燒只是一種具體的手段，燒過以后要收拾局面，還要在江上作戰(zhàn)，可是打不過蔡茂和張云，所以周瑜借刀殺人，讓曹操懷疑蔡瑁、張允是特務(wù)，一怒之下殺了他們倆，這為周瑜火燒之后鋪平了道路。第三個要素，為了達(dá)到目標(biāo)，三問怎么樣去干。完整的思路四要素從一個故事來談起，毛澤東在解放初期一次高級干部會議上說，說《三國演義》里面的周瑜是個共青團(tuán)員，因為他很年輕，老干部不服氣他，提拔太快了，可是赤壁之戰(zhàn)打勝了以后，上上下下都非常認(rèn)同。哈佛大學(xué)有一個研究企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的專家海菲斯，他有句名言，說“領(lǐng)導(dǎo)力沒有唯一正確答案”。談到智商、膽商、情商的排序，是很難的問題。膽商，首先是一個膽略，因為他們的眼界要看得遠(yuǎn)，看得要準(zhǔn)，要敢于做決定，有大將風(fēng)度，所以“三高”是一種更高的境界。第四種人是中智商、中情商。自己跟自己比，優(yōu)勢在智商，這種人適合搞技術(shù)、搞研究、搞開發(fā)，在企業(yè)里屬于技術(shù)性人才，關(guān)在屋里做實驗、搞技術(shù)研究，這種人人際關(guān)系差一點沒關(guān)系，不影響他的職業(yè)生涯。人的“三商”差異及其適合的崗位我們古人常說“有勇有謀”，“勇”就是膽商，“謀”就是智商，但是在這里，我要給大家理一下思路，要綜合地考慮這些問題，身邊的人各式各樣，要善待差異。《孫子兵法》講的五個字，“智”就是智慧，“信、仁”，就是情商，“勇、嚴(yán)”實際上就是膽商。溫家寶同志在當(dāng)副總理的時候，當(dāng)年在湖北荊江大堤上，洪水肆虐，千鈞一發(fā)，大壩是炸還是不炸，面臨著這樣的一個問題，在極短的時間內(nèi)，溫總理聽取各方面的意見，就敢于做決定，暫時不炸這個大堤，使人民生活財產(chǎn)少受損。我們慢慢已經(jīng)接觸到領(lǐng)導(dǎo)力最實質(zhì)的東西。我們當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，搞管理就是與人打交道，所以情商至關(guān)重要，情商的修煉，在這四個方面下工夫。顯然這就是情商高的一種表現(xiàn)，一種具體的表現(xiàn)。第四點就是善于溝通協(xié)調(diào)人際關(guān)系。在這里講一個小故事，日本有一個有名的企業(yè)家，叫永守重信，他成立了一個小的生產(chǎn)精密電動機(jī)的一個公司，想招聘人員，他的情商很高，他能透過一些小事看到一個人的優(yōu)點和缺點，他最有名的一個做法，叫大聲考核法。這種人就應(yīng)該去當(dāng)部門經(jīng)理?！都t樓夢》里，有一個有名的主人公——林黛玉，一年360日，風(fēng)到雙劍延相鼻，林黛玉的情緒是特別消極的，覺得所有的環(huán)境、所有的人都不關(guān)心她、冷落她、懲罰她，哀嘆命運。我們今天給企業(yè)的管理者講智商、情商，只是借用這個概念而已，我們要說更深刻、更實用的話題，我們講要三商并舉，單憑智商或者情商高不夠的，如果這個人膽商高，也會出亂子，出大問題，要三商并舉。智商一般是除來的，比如說一個小孩今年6歲，這是生理年齡，他遺傳了父母的智力、智慧，智力假定達(dá)到別人家孩子12歲的水平，12歲是這個孩子的智力年齡，智力年齡12歲除以心理年齡6歲，再乘上100％就是200％，也就是說這個孩子的聰明程度、智力程度是200％，把百分?jǐn)?shù)省掉，就是說他的智商是200。作為一個經(jīng)理人，要想做好決斷，只是避免布里丹選擇是不夠的，要進(jìn)一步地修煉，所以我們給大家談一談如何提高“三商”：第一要提高情商，第二要提高膽商，第三要提高智商，三商并舉，全面修煉，方能提高自己的決斷能力，無往而不勝。還有一種人是完美主義者，又叫理想主義者，這種人實際上也容易情緒波動，工作順利他就精益求精，追求更高的目標(biāo)，但是一旦自己的理想達(dá)不到，或別人的工作績效達(dá)不到他的要求，他就有嚴(yán)重的挫折感，批評人不留情面，而且自責(zé)情緒低落， 這樣就導(dǎo)致了決策思考問題不夠全面，考慮人際關(guān)系不夠，考慮其他因素不夠，所以也很容易失誤。第二種人叫推進(jìn)者，他關(guān)心工作的進(jìn)度、速度和質(zhì)量，對人際關(guān)系非常忽略，對別人或自己的情緒都很忽略，取得成績高興、跳舞、喝酒，可是遇到一點點波折，就怪自己、怪別人，甚至當(dāng)面批評不留情面，不僅自己的情緒波動大，也導(dǎo)致了別人的情緒波動大，調(diào)整佩林?jǐn)[的重點就是這種推進(jìn)者性格的人，他本身情緒控制的力度就比較差。我們過去總是從認(rèn)識上來考慮決策的成敗得失，其實一個經(jīng)理人如果不能控制自己的情緒，任何決策都做不好，就連一代偉人毛澤東、老一代革命家彭德懷都這樣，何況你我普通的經(jīng)理人。他說人的情緒像鐘擺一樣，擺到最高點，情緒積極、興奮、激動，決策容易失誤；情緒擺到最低點，低落、挫折、沮喪，這個時候決策也容易失敗。第三我們要避免最慢，要抓住機(jī)遇，當(dāng)機(jī)立斷，收集信息要快，加工信息要快，這樣才能夠贏得時機(jī)，決策要及時，機(jī)遇要抓住。為什么這么多人對母親見死不救呢？我就問一個美國的經(jīng)理，他說我們要面向未來，企業(yè)要靠年輕人去創(chuàng)造建設(shè)，年輕人最有用最有價值，只能救一個我就救孩子。第二個避免更重要，要避免布里丹最亂的選擇，這是最核心的。按照我們講的如何避免呢，可以讓你的孩子先考當(dāng)?shù)氐南喈?dāng)不錯的學(xué)校，這就是后退一步天地寬，考個省里的一流大學(xué)也不錯，四年以后畢業(yè)了可以考北大或者清華的研究生，因為北大清華是研究型大學(xué)，研究生的人數(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過本科生的人數(shù)，考上了研究生同樣達(dá)到了目的。如何避免布里丹選擇那做企業(yè)的時候如何才能避免布里丹選擇呢？實際上就是怎樣避免三大局限。前兩年高考作文就考了這么一個題，說一個年輕人背著七個包袱過河，里面都是好東西，分別是地位、財富、智慧、健康、美貌、機(jī)敏、誠信，擺渡的老者說我的船太小，你我兩個人已經(jīng)足夠重，七個包袱必須扔掉一個，年輕人一看哪個都重要，都不舍得丟，在這樣選擇猶豫的時候時間一分一秒過去了，擺渡的老者說臺風(fēng)就要來了，快點扔掉一個，否則不僅七個寶貝沒有了，你我的命都沒有了，混亂之中年輕人就把誠信扔掉了，就這個題要求寫一篇作文。要把顏色排在第一位，可能右邊最好；數(shù)量排在第一位，那么左邊的最好。布里丹選擇首先是一種對最優(yōu)的選擇，顏色要好，味道要美，數(shù)量要多，品種要稱心如意，什么都好，為了追求這個最優(yōu)，就需要時間、需要成本，就會把很多有利的時機(jī)耽誤掉。布里丹選擇是一種錯誤的選擇，我們前兩集提到過經(jīng)理人首先要避免霍布森選擇，需要打開空間，不要思維局限，第二個要點實際上就是避免布里丹選擇。第三個關(guān)系，外先內(nèi)后是程序，一定要按程序來，讓外腦相對獨立地調(diào)查研究，外先內(nèi)后，要保持相對地獨立性；第四，外放內(nèi)收是思維；第五，外輔內(nèi)主是責(zé)任，外腦的責(zé)任畢竟是輔助的，次要的，起支持作用；最后，外下內(nèi)上，外腦實際上在國有企業(yè)、民營企業(yè)里，越是下級，越要當(dāng)好上級的外腦，下級一定是外腦，但并不是說外腦就是下級，這是內(nèi)部的外腦，同樣我們可以請外面的人當(dāng)外腦。二是外多內(nèi)少是人數(shù)，外腦多了，便于民主，便于打開空間，把方方面面的優(yōu)勢集中起來，而內(nèi)腦要少，可以快速決策。尤其以企業(yè)的中層經(jīng)理為例，面對老總、上級，你是下級，作為下級應(yīng)該為整個的企業(yè)，為上級領(lǐng)導(dǎo)多出主意，出好主意，要扮演好上級的外腦，但是回到部門、分公司、人力資源部，面對下級你們又成了內(nèi)腦，內(nèi)腦就要集思廣益，就要把下級的好的主意綜合起來。國內(nèi)有個有名的上市公司，請麥肯錫當(dāng)外腦，一個主意收了他700萬，老總言聽計從，結(jié)果一年半不到直接損失一億多，這個時候老總被免了，很多人要告外腦。第四，另起爐灶的方法，我們的內(nèi)腦也找不到一個新的、可行、可靠的方案，這個時候第四種，暫不選擇，有時候不選擇也許是最明智的選擇，等以后條件成熟了再說。我們來談?wù)劇笆铡钡姆椒?。第四，外放?nèi)收是思維。外先內(nèi)后是程序，可是我們國家很多民營企業(yè)、國有企業(yè)、政府項目決策，往往是領(lǐng)導(dǎo)者、老總、市長有了一個主意，內(nèi)腦已經(jīng)定了，再來請外腦進(jìn)行事后的論證，是先內(nèi)后外，完全顛倒了。我想舉例說明，美國通用老總叫斯隆，《經(jīng)理制》、《大企業(yè)的事業(yè)部制》都是在他手下完善的。外腦多了便于你打開空間，把各方面的想法、情緒、利益，各方面的優(yōu)秀的人才都能夠參與進(jìn)來，而內(nèi)腦少了最大的好處，縮短決策的時間。第一個關(guān)系，外謀內(nèi)斷是分工。所以溫家寶同志在講話的時候肯定了科學(xué)家的作用、貢獻(xiàn)，尤其肯定了外腦的作用，同時也給了我們啟發(fā)，什么樣的人適合當(dāng)外腦。這些專家、外腦提出了非常多的問題，值得我們冷靜思考。三峽工程舉世矚目，有的反對派說這個大壩170多米高，萬一打起仗來外國來一個導(dǎo)彈，三峽一倒，宜昌武漢就淹掉，這個反對派他是負(fù)責(zé)任的，他提的這個問題幫助內(nèi)腦打開空間，要考慮怎么樣防空，怎么樣防導(dǎo)彈。內(nèi)腦是選主意的人、定主意的人，有權(quán)力定主意的人實際上就是高層一些領(lǐng)導(dǎo)者、決策者，所以內(nèi)腦與外腦分工不同，所承擔(dān)的職責(zé)不同。按照赫茨伯格的觀點，百分之九十的決策都需要快速決斷，而這種決斷就是剛才說的四句話，邏輯加直覺、理智加激情、定量加定性、科學(xué)加藝術(shù)，這四句話的本意一句話，左腦加右腦。第二個結(jié)合叫定量加定性，定量是左腦，定性是右腦。右腦加工信息的能力特別強(qiáng)、特別快，但是右腦并不是完全靠得住的，畢竟直覺不是百分之百正確，這時候用左腦一配合，反復(fù)地檢驗、證明、計算，還有理論依據(jù)，左腦加右腦有利于判斷的準(zhǔn)確性和快速性，所以全腦思維跟決斷力的聯(lián)系是十分緊密的。左腦還有一個理性思維比較深刻，它有利于提高決斷力。海爾的張瑞敏提出一個理念，叫質(zhì)量第一、質(zhì)量是企業(yè)的生命，這是一種大道理，是一種左腦理論的思維，當(dāng)是很多的員工一時接受不了，這冰箱出來一臺賣一臺，這么暢銷，為什么質(zhì)量是生命，后來有一批冰箱正好質(zhì)量不過關(guān)，張瑞敏就把這批冰箱砸了，這就是一個象征性的行為，象征著質(zhì)量太重要了，質(zhì)量不過關(guān)一定要砸，所以一傳十、十傳百，海爾的產(chǎn)品質(zhì)量最好最過關(guān)，直到今天你我都要多掏錢買海爾的產(chǎn)品。這八個字是一種理論，相當(dāng)于企業(yè)經(jīng)營的一種理念，是大道理、是枯燥的、抽象的，一句話是左腦的，那么這種理性的左腦思維往往讓人接受起來有一定的困難，而毛澤東通過白求恩這個形象來象征、來表示、來說明，大家就比較好理解了，所以毛澤東的象征藝術(shù)實際上是一種右腦左腦相互配合的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。象征藝術(shù)和右腦思維接下來說一下象征藝術(shù)和右腦思維之間的聯(lián)系。但是我們真正要給大家說的，左腦好適合搞工程、搞技術(shù)，右腦好適合搞文學(xué)、搞藝術(shù)，可是左腦右腦都好，適合當(dāng)經(jīng)理、當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，這說明對領(lǐng)導(dǎo)者、對企業(yè)經(jīng)理人的素質(zhì)要求更高，這里也給我們很多啟發(fā)，理工科出生的經(jīng)理們、領(lǐng)導(dǎo)們應(yīng)該有意識地多讀一點文學(xué)、歷史方面的書，來彌補(bǔ)、訓(xùn)練自己的右腦思維，反過來，學(xué)文的、學(xué)藝術(shù)的后來當(dāng)了經(jīng)理、當(dāng)了領(lǐng)導(dǎo)、當(dāng)了干部，應(yīng)該有意識地多讀一點自然科學(xué)、應(yīng)用科學(xué)的書，來訓(xùn)練自己的左腦思維?，F(xiàn)在我們講右腦革命，實際上是指創(chuàng)新思維，對領(lǐng)導(dǎo)者至關(guān)重要。所以牛頓先用右腦大膽聯(lián)想想像，然后再換成左腦去小心求證、邏輯證明，這個蘋果下來肯定是蘋果樹下一定有個力拉著它、吸引它，蘋果樹下除了地球啥也沒有，由此牛頓的左腦斷定地球一定在用一種力把蘋果吸引下來，偉大的萬有引力定律實際上就是這么發(fā)現(xiàn)的。斯培里的實驗再次證明，當(dāng)經(jīng)理、領(lǐng)導(dǎo)需要悟性、感悟，做決斷需要直覺，對人、事的感悟、悟性一定是右腦的功能。第二個右腦的優(yōu)勢就是藝術(shù)思維，對色彩的敏感，各種顏色都是靠右腦來分辨的，通過實驗可以完全證實這一點，對音樂的喜歡、分辨、感悟，都是靠右腦，建筑藝術(shù)、工藝美術(shù)、企業(yè)經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)也是跟右腦有關(guān)。上個世紀(jì)末，美國加利福尼亞大學(xué)腦科學(xué)實驗室主任斯培里教授通過實驗證明，人的右腦也有三大優(yōu)勢，在今天探討的企業(yè)決策、決斷方面、領(lǐng)導(dǎo)力方面右腦似乎更有優(yōu)勢，在做決斷方面它超過左腦，所以在日本的企業(yè)，高層培訓(xùn)有一門主課就是講右腦思維。第三集 右腦革命顯神通我們深入地來談?wù)勱P(guān)于右腦革命的意義。第四，就是由單腦思維、一個大腦、一個人的頭腦、領(lǐng)導(dǎo)者的頭腦轉(zhuǎn)到多腦思維。我們現(xiàn)在的黨中央、國務(wù)院決策的思路有了新的發(fā)展、新的提高，最近我們在學(xué)習(xí)中央新的發(fā)展觀、政績觀、人才觀，其中重要的一條，我們現(xiàn)在強(qiáng)調(diào)多向思維，不僅要發(fā)展沿海，西部也要發(fā)展，中部要崛起，東北要攻堅，所以溫家寶總理說得好，“西部要開發(fā)，東北要攻堅，東部要保持，東西連動，帶動中部”。所以今天每一位經(jīng)理、領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)該知道，這是個規(guī)律，江澤民同志說得好，我們講領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)、領(lǐng)導(dǎo)力是什么，要研究領(lǐng)導(dǎo)工作的特點，這就是特點和規(guī)律，對待差異一定要重視它、容忍它，還要利用它，所以鯰魚效應(yīng)也好，三大法寶統(tǒng)一戰(zhàn)線也好，都是一個規(guī)律性的東西。這些沙丁魚它要的是活命，而船老大、領(lǐng)導(dǎo)者、經(jīng)理要的是活魚，正好當(dāng)經(jīng)理的要跟員工一致，制造差異就有了動力，有了活力。第二、就是容忍差異，比如說對待同性戀這樣一個敏感的話題，最早人們把同性戀當(dāng)成是流氓，后來當(dāng)成是病態(tài)，再后來前兩年當(dāng)成是障礙，2002年衛(wèi)生部召開有關(guān)專家開會，最終順應(yīng)潮流決定把同性戀人群從精神障礙當(dāng)中排除出去，據(jù)中國科學(xué)院社會科學(xué)院一個有名的專家認(rèn)真地調(diào)查，同性戀人群在年終考核的時候92%以上工作合格，我說這個例子是想說現(xiàn)代的管理要容忍差異化，善待差異化。我們在企業(yè)里一個中層經(jīng)理把自己的那個部門放在全公司的大系統(tǒng)中一看，才能夠明確領(lǐng)導(dǎo)的意圖，才能夠