【文章內容簡介】 最終要靠大腦，而大腦不能只用半個腦袋，單左腦好，只關注數(shù)字、模型這些死的東西，但活生生的人需要你的感悟，這也正是女經(jīng)理、女領導的強項。世界上每十四個數(shù)學家當中只有一個是女的、十三個是男的，數(shù)學尤其是高等數(shù)學越來越抽象，很多的一般女性就不擅長了，每十一個物理學家當中一個是女的、十個是男的，說明男的左腦思維十分有優(yōu)勢，適合于做抽象思維、做工程技術的開發(fā)研究，可是世界上藝術家男女平分秋色，所以女性的感悟、悟性、情感思維方面敏捷，第六感比較準，英國的女干部、女公務員占51％，所以全世界女性適合的職業(yè)當中，我認為第一位適合的職業(yè)就是做管理、當經(jīng)理，當然還有其他的當教師、搞保險、人力資源開發(fā)等等。左腦右腦是各自有優(yōu)勢的，女性一般感情比較豐富，而男性比較理智，所以在遇到關鍵的問題，困惑的時候女性也有弱點，就是情感因素加進去以后做決策往往不夠理智，會左右自己對問題的一些看法，影響自己的客觀的評價，所以男女都是各自有優(yōu)勢和劣勢的。象征藝術和右腦思維接下來說一下象征藝術和右腦思維之間的聯(lián)系。其實象征藝術是領導藝術的一個主要體現(xiàn)。我們先用右腦進行交流，毛澤東喜歡講故事，他說白求恩不遠萬里從加拿大來到中國幫助中國人民抗日戰(zhàn)爭，實際上他就是用一種象征的藝術，所謂象征就是通過這個故事，把一種真正的理念傳達給你我。白求恩不遠萬里從加拿大來給中國人救死扶傷，不要錢還不要命，何況你我中國人呢？于是我們就產(chǎn)生了聯(lián)想產(chǎn)生了想像，真正毛澤東讓我們接受的是毫不利己、專門利人這八個字。這八個字是一種理論，相當于企業(yè)經(jīng)營的一種理念，是大道理、是枯燥的、抽象的，一句話是左腦的，那么這種理性的左腦思維往往讓人接受起來有一定的困難，而毛澤東通過白求恩這個形象來象征、來表示、來說明，大家就比較好理解了，所以毛澤東的象征藝術實際上是一種右腦左腦相互配合的領導藝術。其實毛澤東在講張思德的時候，就是用張思德這個形象來象征著全心全意為人民服務不僅重要，而且能夠做到。象征往往是通過一件事、企業(yè)里一個儀式、一個舉動、一個表示，把領導者的意圖巧妙地傳達給大家，這就是象征藝術。其實不能局限在象征藝術里面，我想既講象征藝術，又講其它的領導藝術。海爾的張瑞敏提出一個理念，叫質量第一、質量是企業(yè)的生命，這是一種大道理，是一種左腦理論的思維，當是很多的員工一時接受不了，這冰箱出來一臺賣一臺，這么暢銷，為什么質量是生命，后來有一批冰箱正好質量不過關，張瑞敏就把這批冰箱砸了，這就是一個象征性的行為，象征著質量太重要了，質量不過關一定要砸，所以一傳十、十傳百，海爾的產(chǎn)品質量最好最過關，直到今天你我都要多掏錢買海爾的產(chǎn)品。實際上砸冰箱就是象征性的行為，它是形象的、直觀的，你眼睛能看得見。你去想像聯(lián)想，那就是右腦，而左腦的是一種總結、概括、高度的理念。 提高決斷力需要全腦思維上一集我們說要想提高決斷力要多腦并用，而多腦的第一個意思就是左腦加右腦，左腦擅長于定量思維，投入多少產(chǎn)出多少，成本多少價值多少，一定要做到心中有數(shù)，所以左腦的定量是一個前提，非常重要。左腦還有一個理性思維比較深刻，它有利于提高決斷力。右腦最大的好處是，左腦再好，理性思維、定量思維有時候需要信息，但是左腦老實，做一個企業(yè)的決策，信息要準確、要全面，可是企業(yè)的決策同時又要應變、要快速，這個時候右腦大有用武之地，右腦有時候是猜測、感悟、感覺、判斷。一般說來需要一百個信息再做決策，可是有了二十個信息以后，剩下的八十個你不需要收集，更重要的是經(jīng)過右腦的一些直覺和判斷，這樣就能夠贏得時機，快速決策，所以右腦的思維最大的特點，就是快速，快速直覺。我一見你就知道你的氣質、你的優(yōu)點、你的不足，這個項目該投不該投，這件事該定不該定，右腦能夠快速地決策，而且右腦還有一個強項，能由此及彼，聯(lián)想到其它企業(yè)、其它行業(yè)，比如說中國移動的決策，可以想到聯(lián)通、想到網(wǎng)通、想到國外的一些相關企業(yè)的決策、微軟的決策，這樣就能給我們很多的啟發(fā)。右腦加工信息的能力特別強、特別快，但是右腦并不是完全靠得住的，畢竟直覺不是百分之百正確，這時候用左腦一配合，反復地檢驗、證明、計算，還有理論依據(jù)，左腦加右腦有利于判斷的準確性和快速性，所以全腦思維跟決斷力的聯(lián)系是十分緊密的。剛才強調女性思維的優(yōu)勢，其實男性思維在決斷方面的優(yōu)勢有的時候更加明顯，因為男性的思維往往比較理智，比較少有一種感情色彩，所以對信息的干擾相對就比較少，但是凡事有利就有弊，特別理智的人往往就限制了右腦想像的空間，我們說過要打開空間用大看小，要重視差異，那是經(jīng)理人的一種胸懷。左腦右腦如何配合我們這里講左腦右腦配合起來，才能夠有利于提升決斷力，左腦右腦怎么配合，概括為四句話。第一句話叫邏輯加直覺，國外有一本非常有名的書就叫《邏輯加直覺》，把邏輯放在第一位，邏輯就是條理性，我們做任何的決策，收集信息、制定標準、排出順序、都要邏輯性，靠左腦，而敏銳的直覺、商業(yè)的直覺、是靠右腦，所以叫邏輯加直覺。第二個結合叫定量加定性，定量是左腦，定性是右腦。第三句話叫理智加激情，在制定決策的時候多一點理智，多一點左腦思維，但是在執(zhí)行決策的時候、發(fā)動群眾的時候，多一點激情，多一點鼓舞激勵。最后一句叫科學加藝術，決策決斷既是科學，也是藝術，高層的經(jīng)理、企業(yè)的領導往往是七分藝術，更多的利用藝術、悟性、想象力，兩分、三分科學；可是普通的員工、班組長、基層的管理者在做決策的時候，可能是八分甚至九分的科學，一兩分藝術。大學里的管理科學與工程有嚴密的模型來計算，但是在場的領導干部經(jīng)理們哪一個真正的決策最后都是完全靠算出來的，它需要藝術，所以高層以藝術為主，不忘科學性，基層以科學性為主，但是不能丟了藝術，每一層次都是科學加藝術，只不過比例不同。按照赫茨伯格的觀點，百分之九十的決策都需要快速決斷，而這種決斷就是剛才說的四句話，邏輯加直覺、理智加激情、定量加定性、科學加藝術，這四句話的本意一句話，左腦加右腦。第四集 借助外腦做決定多腦思維跟全腦思維不是一個概念，全腦思維實際上就是左腦加右腦，而多腦思維有三個含義，左腦加右腦、內腦加外腦、人腦加電腦，全腦思維是多腦思維當中的一個概念、一個部分內容。這一集重點探討一下內腦與外腦怎樣配合，怎么樣各自發(fā)揮自己的優(yōu)勢，從而提升領導的決斷力。內腦外腦分工不同、職責不同出主意是決策的第一階段，所有出主意的人，他的角色叫外腦，不管這個人在企業(yè)內部還是外部，在中國還是在外國，出主意的人叫外腦，外腦不是腦，是人，這個概念要搞清楚。內腦是選主意的人、定主意的人，有權力定主意的人實際上就是高層一些領導者、決策者，所以內腦與外腦分工不同，所承擔的職責不同。外腦主要職責是出主意，內腦也出主意，但是主要的職責是選主意、定主意，這個時候外腦不能參與，內腦、領導者把所有人的主意包括自己的主意放在一起進行比較、權衡、判斷。所以我們說做決策一定要外腦加內腦，外腦主要是能夠打開空間，民主參與，而內腦集思廣益、便于集中、做出決定，內腦外腦缺一不可。溫家寶總理去年在國家行政學院講課的時候說，三峽工程“反對派”的功勞很大，所謂反對派就是那些外腦，他們反對三峽工程。三峽工程舉世矚目，有的反對派說這個大壩170多米高，萬一打起仗來外國來一個導彈，三峽一倒，宜昌武漢就淹掉，這個反對派他是負責任的，他提的這個問題幫助內腦打開空間，要考慮怎么樣防空，怎么樣防導彈。萬里長江泥沙俱下，每年億萬噸的流沙流到江蘇的啟東、如東，上海的川沙、崇明這些地方的土地每年都在增加，現(xiàn)在三峽大壩把泥沙也擋住了，下游土地不增加不要緊，可是三峽庫區(qū)也蓄滿了泥沙，所以我們就集中精力研究如何來沖沙，中國的沖沙技術現(xiàn)在是世界一流。所以這些外腦，尤其有獨立見解、敢于負責任的那些外腦，我們要慎重地對待，甚至尊重和肯定。小時候我們讀“朝辭白蒂彩云間，千里江陵一日還”，漂亮的白帝城還沒有完全淹著，但是像張飛廟等很多文物都被淹掉，那該搶的搶，將救的救，或者挪個地方重新建，這些地面、地下的文物價值連城，所以修水庫的時候一定要加以妥善地保護和處理。這些專家、外腦提出了非常多的問題，值得我們冷靜思考。領導者的專業(yè)是領導，在技術問題上不一定是專家，不一定懂得泥沙的沖刷，不知道環(huán)境該怎么樣保護，所以反對派的功勞大，使我們打開一個思路。外腦要有獨立的人格，對問題要敢于負責任，不要順著領導的話來說，你說的話領導可能一時沒聽進，你要堅持自己正確的見解、獨立的見解、專業(yè)的見解，所以外腦的人格要好，不能一看領導已經(jīng)決定了這個工程，就順著你的話說哪都好，這樣等于誤導領導，給領導幫倒忙。如果大家都支持跟領導者的意見，跟內腦的意見一樣，外腦就沒有存在的必要。所以溫家寶同志在講話的時候肯定了科學家的作用、貢獻，尤其肯定了外腦的作用，同時也給了我們啟發(fā)，什么樣的人適合當外腦。內腦不是腦，而是人，跟人格、素質、領導者的職責都是連在一起的，角色不同，職責不同，這個問題極為重要。內腦、外腦的概念已經(jīng)搞清楚了，盡管他們的角色不同，但他們之間也是有聯(lián)系的，而且我們要處理好他們相互之間的關系，學習領導力的目的全在于應用，內腦、外腦聯(lián)系處理好，才能提高決斷、決策的水平。內腦外腦的六大關系我們來談談內腦、外腦的六大關系。第一個關系，外謀內斷是分工。外腦主要是出謀的、出主意的，“謀”是參謀的“謀”，而內腦是決斷的，各自的角色不同，職責不同，相對分工。第二，外多內少是人數(shù)。外腦要多了好，有老有少，有男有女，有精通技術的，也有懂法律的，甚至有內行還有外行，有時候少數(shù)的外行的一句話，可能使你豁然開朗，外腦多了便于民主，內腦少了便于集中，民主集中，相得益彰。外腦多了便于你打開空間，把各方面的想法、情緒、利益，各方面的優(yōu)秀的人才都能夠參與進來，而內腦少了最大的好處，縮短決策的時間。在決斷力的問題上，內腦一定要少，否則相互扯皮，耽誤決策的最佳時機。第三個關系，外先內后是程序。決策的決斷的程序，大家都是先用外腦去調研，拿方案，外腦在先，內腦在后，先聽得進意見，再來集思廣益，客觀判斷。我想舉例說明，美國通用老總叫斯隆，《經(jīng)理制》、《大企業(yè)的事業(yè)部制》都是在他手下完善的。候他覺得工作越來越復雜，管理越來越專業(yè)，他請知名的德魯克來當外腦，德魯克一見他就說，“斯隆先生您給我下達指令吧”，斯隆說，“德魯克先生，我跟你說三句話，第一，我不告訴你你該干什么；第二，你先告訴我該干什么；第三，咱們兩個不要相互干涉”三句話的意思很清楚，德魯克是外腦，而斯隆是內腦，外腦出什么主意，出多少主意、什么時候、什么地點出主意都是他的事，內腦不能干涉，也不應該干涉，但是外腦的主意提出以后，內腦可能在十個主意選了九個，甚至選了十個，也可能十個主意，只選了一個，甚至一個都沒選，這也是正常的。內腦的主要職責就是選主意，斷主意，要客觀的，而外腦的主要職責是出主意，有相對的分工。斯隆的話說“你先告訴我該干什么”，這就說明外腦在先，外腦、調查研究是首先進入決策程序的。外先內后是程序，可是我們國家很多民營企業(yè)、國有企業(yè)、政府項目決策，往往是領導者、老總、市長有了一個主意，內腦已經(jīng)定了，再來請外腦進行事后的論證，是先內后外，完全顛倒了。這個問題看起來很簡單，實際上極為深刻，的教訓也特別多，所以一定要外先內后才是正確的程序。我覺得現(xiàn)在正在向好的、科學化的方面發(fā)展，比如現(xiàn)在一些市委、市政府或者全國在做一些決策的時候，都要進行大眾投票、聽證，就是這樣一個決策程序，任何重大決策都要先請外腦參與、群眾參與。其實外腦不僅僅是專家，更多的時候就是普通的消費者、顧客、內部的員工都可以當外腦，所以外先內后是程序。第四，外放內收是思維。外腦的思維是開放的，非常粗放、開放，甚至解放，不受限制，這是外腦思維的一個突出特點，考慮問題沒有領導人的細致、精確，這是難免的、正常的，我們要善待外腦；但是內腦思維，領導人的思維就要求更嚴格，要聚焦到可行、可靠的途徑上，聚焦到我們正確的目標、目的上。所以外腦的思維往往比較發(fā)散，而內腦在關鍵時刻的思維是聚合、聚焦的，這就叫外放內收。內腦往往是一身二任，內腦在決策的前期扮演外腦，所以在前期領導者的思路要發(fā)散、開放，但是真正在做決定、選擇的時候就要收。我們來談談“收”的方法。第一個“收”的方法，多中選一，外腦們提出了十幾個方案，經(jīng)過認真的思考，結合本企業(yè)的情況，選擇了一個可行、可靠的。第二個“收”的方法，合多為一，下級提了15個方案，沒有一個是最突出、最好的、最優(yōu)的，選不出來，老總們、內腦們把這15個方案的優(yōu)點集中起來形成一個新的、可行、可靠的方案，這叫合多為一，綜合也是一種選擇，而且更實用、更實在的選擇。第三個收的辦法，合也合不起來，另起爐灶，受其他外腦的啟發(fā)，那些都行不通，但是內腦們的政策水平高，眼光比較遠大，再另起爐灶，形成一個新的方案，也是行得通，而且很有用，其中外腦的作用也有了，因為啟發(fā)了內腦。第四，另起爐灶的方法，我們的內腦也找不到一個新的、可行、可靠的方案，這個時候第四種，暫不選擇，有時候不選擇也許是最明智的選擇，等以后條件成熟了再說。所以內腦做決策，做選擇首先多中選一，最簡單，選不出來就合多為一，把多個方案綜合為一個，合不起來就另起爐灶，另起爐灶也不成，就說明時機不成熟，暫不選擇，等到合適的時機到來以后再做選擇。第五個關系，外輔內主是責任。外腦是輔助的，不管他多聰明、智慧，是起輔助的作用的，內腦是主要的，一旦做決定，內腦要承擔責任。國內有個有名的上市公司，請麥肯錫當外腦，一個主意收了他700萬，老總言聽計從，結果一年半不到直接損失一億多，這個時候老總被免了，很多人要告外腦。我們要說的是外腦是三不負責的，第一，法律意義上不負責；第二，經(jīng)濟上不負責任，不承擔損失；尤其是第三點，良心道義上也不承擔責任。作為領導者要聽外腦的，但是不能被外腦完全牽著鼻子走，因為一旦失誤，承擔責任的是內腦，是領導者，而不是外腦。第六個關系，外下內上是角色。尤其以企業(yè)的中層經(jīng)理為例，面對老總、上級，你是下級，作為下級應該為整個的企業(yè)，為上級領導多出主意，出好主意，要扮演好上級的外腦，但是回到部門、分公司、人力資源部，面對下級你們又成了內腦，內腦就要集思廣益，就要把下級的好的主意綜合起來。所以每一位中層經(jīng)理，要學會當好上級的外腦，回到部門要當好下級的內腦，角色變了，行為要變，當外腦你就多出主意，當內腦你就多選主意、快選主意。內腦、外腦都重要，但是各自分工不同，缺一不可，關鍵要處理好二者的關系，六大關系記在心。第一，外謀內斷是分工，外腦出謀，內腦決斷，二者分工不同，不要相互越