freepeople性欧美熟妇, 色戒完整版无删减158分钟hd, 无码精品国产vα在线观看DVD, 丰满少妇伦精品无码专区在线观看,艾栗栗与纹身男宾馆3p50分钟,国产AV片在线观看,黑人与美女高潮,18岁女RAPPERDISSSUBS,国产手机在机看影片

正文內容

領導力超越管理技能(編輯修改稿)

2025-05-10 03:52 本頁面
 

【文章內容簡介】 最終要靠大腦,而大腦不能只用半個腦袋,單左腦好,只關注數(shù)字、模型這些死的東西,但活生生的人需要你的感悟,這也正是女經(jīng)理、女領導的強項。世界上每十四個數(shù)學家當中只有一個是女的、十三個是男的,數(shù)學尤其是高等數(shù)學越來越抽象,很多的一般女性就不擅長了,每十一個物理學家當中一個是女的、十個是男的,說明男的左腦思維十分有優(yōu)勢,適合于做抽象思維、做工程技術的開發(fā)研究,可是世界上藝術家男女平分秋色,所以女性的感悟、悟性、情感思維方面敏捷,第六感比較準,英國的女干部、女公務員占51%,所以全世界女性適合的職業(yè)當中,我認為第一位適合的職業(yè)就是做管理、當經(jīng)理,當然還有其他的當教師、搞保險、人力資源開發(fā)等等。左腦右腦是各自有優(yōu)勢的,女性一般感情比較豐富,而男性比較理智,所以在遇到關鍵的問題,困惑的時候女性也有弱點,就是情感因素加進去以后做決策往往不夠理智,會左右自己對問題的一些看法,影響自己的客觀的評價,所以男女都是各自有優(yōu)勢和劣勢的。象征藝術和右腦思維接下來說一下象征藝術和右腦思維之間的聯(lián)系。其實象征藝術是領導藝術的一個主要體現(xiàn)。我們先用右腦進行交流,毛澤東喜歡講故事,他說白求恩不遠萬里從加拿大來到中國幫助中國人民抗日戰(zhàn)爭,實際上他就是用一種象征的藝術,所謂象征就是通過這個故事,把一種真正的理念傳達給你我。白求恩不遠萬里從加拿大來給中國人救死扶傷,不要錢還不要命,何況你我中國人呢?于是我們就產(chǎn)生了聯(lián)想產(chǎn)生了想像,真正毛澤東讓我們接受的是毫不利己、專門利人這八個字。這八個字是一種理論,相當于企業(yè)經(jīng)營的一種理念,是大道理、是枯燥的、抽象的,一句話是左腦的,那么這種理性的左腦思維往往讓人接受起來有一定的困難,而毛澤東通過白求恩這個形象來象征、來表示、來說明,大家就比較好理解了,所以毛澤東的象征藝術實際上是一種右腦左腦相互配合的領導藝術。其實毛澤東在講張思德的時候,就是用張思德這個形象來象征著全心全意為人民服務不僅重要,而且能夠做到。象征往往是通過一件事、企業(yè)里一個儀式、一個舉動、一個表示,把領導者的意圖巧妙地傳達給大家,這就是象征藝術。其實不能局限在象征藝術里面,我想既講象征藝術,又講其它的領導藝術。海爾的張瑞敏提出一個理念,叫質量第一、質量是企業(yè)的生命,這是一種大道理,是一種左腦理論的思維,當是很多的員工一時接受不了,這冰箱出來一臺賣一臺,這么暢銷,為什么質量是生命,后來有一批冰箱正好質量不過關,張瑞敏就把這批冰箱砸了,這就是一個象征性的行為,象征著質量太重要了,質量不過關一定要砸,所以一傳十、十傳百,海爾的產(chǎn)品質量最好最過關,直到今天你我都要多掏錢買海爾的產(chǎn)品。實際上砸冰箱就是象征性的行為,它是形象的、直觀的,你眼睛能看得見。你去想像聯(lián)想,那就是右腦,而左腦的是一種總結、概括、高度的理念。 提高決斷力需要全腦思維上一集我們說要想提高決斷力要多腦并用,而多腦的第一個意思就是左腦加右腦,左腦擅長于定量思維,投入多少產(chǎn)出多少,成本多少價值多少,一定要做到心中有數(shù),所以左腦的定量是一個前提,非常重要。左腦還有一個理性思維比較深刻,它有利于提高決斷力。右腦最大的好處是,左腦再好,理性思維、定量思維有時候需要信息,但是左腦老實,做一個企業(yè)的決策,信息要準確、要全面,可是企業(yè)的決策同時又要應變、要快速,這個時候右腦大有用武之地,右腦有時候是猜測、感悟、感覺、判斷。一般說來需要一百個信息再做決策,可是有了二十個信息以后,剩下的八十個你不需要收集,更重要的是經(jīng)過右腦的一些直覺和判斷,這樣就能夠贏得時機,快速決策,所以右腦的思維最大的特點,就是快速,快速直覺。我一見你就知道你的氣質、你的優(yōu)點、你的不足,這個項目該投不該投,這件事該定不該定,右腦能夠快速地決策,而且右腦還有一個強項,能由此及彼,聯(lián)想到其它企業(yè)、其它行業(yè),比如說中國移動的決策,可以想到聯(lián)通、想到網(wǎng)通、想到國外的一些相關企業(yè)的決策、微軟的決策,這樣就能給我們很多的啟發(fā)。右腦加工信息的能力特別強、特別快,但是右腦并不是完全靠得住的,畢竟直覺不是百分之百正確,這時候用左腦一配合,反復地檢驗、證明、計算,還有理論依據(jù),左腦加右腦有利于判斷的準確性和快速性,所以全腦思維跟決斷力的聯(lián)系是十分緊密的。剛才強調女性思維的優(yōu)勢,其實男性思維在決斷方面的優(yōu)勢有的時候更加明顯,因為男性的思維往往比較理智,比較少有一種感情色彩,所以對信息的干擾相對就比較少,但是凡事有利就有弊,特別理智的人往往就限制了右腦想像的空間,我們說過要打開空間用大看小,要重視差異,那是經(jīng)理人的一種胸懷。左腦右腦如何配合我們這里講左腦右腦配合起來,才能夠有利于提升決斷力,左腦右腦怎么配合,概括為四句話。第一句話叫邏輯加直覺,國外有一本非常有名的書就叫《邏輯加直覺》,把邏輯放在第一位,邏輯就是條理性,我們做任何的決策,收集信息、制定標準、排出順序、都要邏輯性,靠左腦,而敏銳的直覺、商業(yè)的直覺、是靠右腦,所以叫邏輯加直覺。第二個結合叫定量加定性,定量是左腦,定性是右腦。第三句話叫理智加激情,在制定決策的時候多一點理智,多一點左腦思維,但是在執(zhí)行決策的時候、發(fā)動群眾的時候,多一點激情,多一點鼓舞激勵。最后一句叫科學加藝術,決策決斷既是科學,也是藝術,高層的經(jīng)理、企業(yè)的領導往往是七分藝術,更多的利用藝術、悟性、想象力,兩分、三分科學;可是普通的員工、班組長、基層的管理者在做決策的時候,可能是八分甚至九分的科學,一兩分藝術。大學里的管理科學與工程有嚴密的模型來計算,但是在場的領導干部經(jīng)理們哪一個真正的決策最后都是完全靠算出來的,它需要藝術,所以高層以藝術為主,不忘科學性,基層以科學性為主,但是不能丟了藝術,每一層次都是科學加藝術,只不過比例不同。按照赫茨伯格的觀點,百分之九十的決策都需要快速決斷,而這種決斷就是剛才說的四句話,邏輯加直覺、理智加激情、定量加定性、科學加藝術,這四句話的本意一句話,左腦加右腦。第四集 借助外腦做決定多腦思維跟全腦思維不是一個概念,全腦思維實際上就是左腦加右腦,而多腦思維有三個含義,左腦加右腦、內腦加外腦、人腦加電腦,全腦思維是多腦思維當中的一個概念、一個部分內容。這一集重點探討一下內腦與外腦怎樣配合,怎么樣各自發(fā)揮自己的優(yōu)勢,從而提升領導的決斷力。內腦外腦分工不同、職責不同出主意是決策的第一階段,所有出主意的人,他的角色叫外腦,不管這個人在企業(yè)內部還是外部,在中國還是在外國,出主意的人叫外腦,外腦不是腦,是人,這個概念要搞清楚。內腦是選主意的人、定主意的人,有權力定主意的人實際上就是高層一些領導者、決策者,所以內腦與外腦分工不同,所承擔的職責不同。外腦主要職責是出主意,內腦也出主意,但是主要的職責是選主意、定主意,這個時候外腦不能參與,內腦、領導者把所有人的主意包括自己的主意放在一起進行比較、權衡、判斷。所以我們說做決策一定要外腦加內腦,外腦主要是能夠打開空間,民主參與,而內腦集思廣益、便于集中、做出決定,內腦外腦缺一不可。溫家寶總理去年在國家行政學院講課的時候說,三峽工程“反對派”的功勞很大,所謂反對派就是那些外腦,他們反對三峽工程。三峽工程舉世矚目,有的反對派說這個大壩170多米高,萬一打起仗來外國來一個導彈,三峽一倒,宜昌武漢就淹掉,這個反對派他是負責任的,他提的這個問題幫助內腦打開空間,要考慮怎么樣防空,怎么樣防導彈。萬里長江泥沙俱下,每年億萬噸的流沙流到江蘇的啟東、如東,上海的川沙、崇明這些地方的土地每年都在增加,現(xiàn)在三峽大壩把泥沙也擋住了,下游土地不增加不要緊,可是三峽庫區(qū)也蓄滿了泥沙,所以我們就集中精力研究如何來沖沙,中國的沖沙技術現(xiàn)在是世界一流。所以這些外腦,尤其有獨立見解、敢于負責任的那些外腦,我們要慎重地對待,甚至尊重和肯定。小時候我們讀“朝辭白蒂彩云間,千里江陵一日還”,漂亮的白帝城還沒有完全淹著,但是像張飛廟等很多文物都被淹掉,那該搶的搶,將救的救,或者挪個地方重新建,這些地面、地下的文物價值連城,所以修水庫的時候一定要加以妥善地保護和處理。這些專家、外腦提出了非常多的問題,值得我們冷靜思考。領導者的專業(yè)是領導,在技術問題上不一定是專家,不一定懂得泥沙的沖刷,不知道環(huán)境該怎么樣保護,所以反對派的功勞大,使我們打開一個思路。外腦要有獨立的人格,對問題要敢于負責任,不要順著領導的話來說,你說的話領導可能一時沒聽進,你要堅持自己正確的見解、獨立的見解、專業(yè)的見解,所以外腦的人格要好,不能一看領導已經(jīng)決定了這個工程,就順著你的話說哪都好,這樣等于誤導領導,給領導幫倒忙。如果大家都支持跟領導者的意見,跟內腦的意見一樣,外腦就沒有存在的必要。所以溫家寶同志在講話的時候肯定了科學家的作用、貢獻,尤其肯定了外腦的作用,同時也給了我們啟發(fā),什么樣的人適合當外腦。內腦不是腦,而是人,跟人格、素質、領導者的職責都是連在一起的,角色不同,職責不同,這個問題極為重要。內腦、外腦的概念已經(jīng)搞清楚了,盡管他們的角色不同,但他們之間也是有聯(lián)系的,而且我們要處理好他們相互之間的關系,學習領導力的目的全在于應用,內腦、外腦聯(lián)系處理好,才能提高決斷、決策的水平。內腦外腦的六大關系我們來談談內腦、外腦的六大關系。第一個關系,外謀內斷是分工。外腦主要是出謀的、出主意的,“謀”是參謀的“謀”,而內腦是決斷的,各自的角色不同,職責不同,相對分工。第二,外多內少是人數(shù)。外腦要多了好,有老有少,有男有女,有精通技術的,也有懂法律的,甚至有內行還有外行,有時候少數(shù)的外行的一句話,可能使你豁然開朗,外腦多了便于民主,內腦少了便于集中,民主集中,相得益彰。外腦多了便于你打開空間,把各方面的想法、情緒、利益,各方面的優(yōu)秀的人才都能夠參與進來,而內腦少了最大的好處,縮短決策的時間。在決斷力的問題上,內腦一定要少,否則相互扯皮,耽誤決策的最佳時機。第三個關系,外先內后是程序。決策的決斷的程序,大家都是先用外腦去調研,拿方案,外腦在先,內腦在后,先聽得進意見,再來集思廣益,客觀判斷。我想舉例說明,美國通用老總叫斯隆,《經(jīng)理制》、《大企業(yè)的事業(yè)部制》都是在他手下完善的。候他覺得工作越來越復雜,管理越來越專業(yè),他請知名的德魯克來當外腦,德魯克一見他就說,“斯隆先生您給我下達指令吧”,斯隆說,“德魯克先生,我跟你說三句話,第一,我不告訴你你該干什么;第二,你先告訴我該干什么;第三,咱們兩個不要相互干涉”三句話的意思很清楚,德魯克是外腦,而斯隆是內腦,外腦出什么主意,出多少主意、什么時候、什么地點出主意都是他的事,內腦不能干涉,也不應該干涉,但是外腦的主意提出以后,內腦可能在十個主意選了九個,甚至選了十個,也可能十個主意,只選了一個,甚至一個都沒選,這也是正常的。內腦的主要職責就是選主意,斷主意,要客觀的,而外腦的主要職責是出主意,有相對的分工。斯隆的話說“你先告訴我該干什么”,這就說明外腦在先,外腦、調查研究是首先進入決策程序的。外先內后是程序,可是我們國家很多民營企業(yè)、國有企業(yè)、政府項目決策,往往是領導者、老總、市長有了一個主意,內腦已經(jīng)定了,再來請外腦進行事后的論證,是先內后外,完全顛倒了。這個問題看起來很簡單,實際上極為深刻,的教訓也特別多,所以一定要外先內后才是正確的程序。我覺得現(xiàn)在正在向好的、科學化的方面發(fā)展,比如現(xiàn)在一些市委、市政府或者全國在做一些決策的時候,都要進行大眾投票、聽證,就是這樣一個決策程序,任何重大決策都要先請外腦參與、群眾參與。其實外腦不僅僅是專家,更多的時候就是普通的消費者、顧客、內部的員工都可以當外腦,所以外先內后是程序。第四,外放內收是思維。外腦的思維是開放的,非常粗放、開放,甚至解放,不受限制,這是外腦思維的一個突出特點,考慮問題沒有領導人的細致、精確,這是難免的、正常的,我們要善待外腦;但是內腦思維,領導人的思維就要求更嚴格,要聚焦到可行、可靠的途徑上,聚焦到我們正確的目標、目的上。所以外腦的思維往往比較發(fā)散,而內腦在關鍵時刻的思維是聚合、聚焦的,這就叫外放內收。內腦往往是一身二任,內腦在決策的前期扮演外腦,所以在前期領導者的思路要發(fā)散、開放,但是真正在做決定、選擇的時候就要收。我們來談談“收”的方法。第一個“收”的方法,多中選一,外腦們提出了十幾個方案,經(jīng)過認真的思考,結合本企業(yè)的情況,選擇了一個可行、可靠的。第二個“收”的方法,合多為一,下級提了15個方案,沒有一個是最突出、最好的、最優(yōu)的,選不出來,老總們、內腦們把這15個方案的優(yōu)點集中起來形成一個新的、可行、可靠的方案,這叫合多為一,綜合也是一種選擇,而且更實用、更實在的選擇。第三個收的辦法,合也合不起來,另起爐灶,受其他外腦的啟發(fā),那些都行不通,但是內腦們的政策水平高,眼光比較遠大,再另起爐灶,形成一個新的方案,也是行得通,而且很有用,其中外腦的作用也有了,因為啟發(fā)了內腦。第四,另起爐灶的方法,我們的內腦也找不到一個新的、可行、可靠的方案,這個時候第四種,暫不選擇,有時候不選擇也許是最明智的選擇,等以后條件成熟了再說。所以內腦做決策,做選擇首先多中選一,最簡單,選不出來就合多為一,把多個方案綜合為一個,合不起來就另起爐灶,另起爐灶也不成,就說明時機不成熟,暫不選擇,等到合適的時機到來以后再做選擇。第五個關系,外輔內主是責任。外腦是輔助的,不管他多聰明、智慧,是起輔助的作用的,內腦是主要的,一旦做決定,內腦要承擔責任。國內有個有名的上市公司,請麥肯錫當外腦,一個主意收了他700萬,老總言聽計從,結果一年半不到直接損失一億多,這個時候老總被免了,很多人要告外腦。我們要說的是外腦是三不負責的,第一,法律意義上不負責;第二,經(jīng)濟上不負責任,不承擔損失;尤其是第三點,良心道義上也不承擔責任。作為領導者要聽外腦的,但是不能被外腦完全牽著鼻子走,因為一旦失誤,承擔責任的是內腦,是領導者,而不是外腦。第六個關系,外下內上是角色。尤其以企業(yè)的中層經(jīng)理為例,面對老總、上級,你是下級,作為下級應該為整個的企業(yè),為上級領導多出主意,出好主意,要扮演好上級的外腦,但是回到部門、分公司、人力資源部,面對下級你們又成了內腦,內腦就要集思廣益,就要把下級的好的主意綜合起來。所以每一位中層經(jīng)理,要學會當好上級的外腦,回到部門要當好下級的內腦,角色變了,行為要變,當外腦你就多出主意,當內腦你就多選主意、快選主意。內腦、外腦都重要,但是各自分工不同,缺一不可,關鍵要處理好二者的關系,六大關系記在心。第一,外謀內斷是分工,外腦出謀,內腦決斷,二者分工不同,不要相互越
點擊復制文檔內容
公司管理相關推薦
文庫吧 www.dybbs8.com
備案圖片鄂ICP備17016276號-1