【正文】 （填寫新簽合同名稱及規(guī)模） 考核期內(nèi)市場行為檢查 20 積極主動配合市場行為檢查的，且無通報批評。 億元以下不得分。 億元以下不得分。 1 億元以下不得分。 （闡述實際情況） 市場經(jīng)營 工作經(jīng)歷 20 從事本行業(yè)承包工程 5 年以上的得 10 分， 10年以上得 20 分。 （闡述實際占比比率） 項目稅金 交納情況 33 每月交納： 33 分；每延期一個月扣 10 分，以此類推至 0 分。 （填寫接收新員工名錄） 工資發(fā)放 30 無拖欠工資現(xiàn)象及工資糾紛事件的發(fā)生得滿分； 發(fā)生工資惡意拖欠的該項不得分；每發(fā)生一起工資糾紛事件，扣 15 分，以此類推至 0 分。 40 附件 3 內(nèi)部承包人信用等級評價表 姓 名 所在項目 聯(lián)系電話 性別 身份證號 住 址 承包人與集團歷年合作項目清單 評價內(nèi)容 評價標(biāo)準(zhǔn) 得分限值 評分細(xì)則 完成情況（由分公司初評人填寫評分依據(jù)，總部各職能部復(fù)核） 分（子）公司 總部相關(guān)職能 部門 初評 分值 測評人 審核人 審定 分值 副經(jīng)理 評審 經(jīng)理評審 人事管理 (7%) 員工社會保險 30 管理人員全部簽訂勞動合同，繳納社會保險得滿分；繳納社會 保險的人員比例達(dá) 100%，得 30 分； 80%100%的得 15 分； 50%80%的，得 8 分；低于 50%該項不得分。 本手冊中未提及的各項費用及報表由項目部及集團（分公司）職能部門按實際發(fā)生情況相應(yīng)增補。 成本費用獎罰： （ 1）成本費用獎罰在 月（季）度、階段、竣工考核的基礎(chǔ)之上進(jìn)行兌現(xiàn)； 36 （ 2）獎勵的行為有變更索賠獎、成本指標(biāo)完成獎、施工方案優(yōu)化獎、優(yōu)化配合比節(jié)約材料獎、技術(shù)進(jìn)步獎等； （ 3）處罰的行為有未完成指標(biāo)、不按規(guī)定記錄原始記錄、未及時提供成本核算和分析資料等。 7. 項目成本考核 成本費用考核目的：成本費用考核是為了確保實 現(xiàn)責(zé)任成本，獲取更多收益，通過考核兌現(xiàn)項目獎罰。 進(jìn)行成本分析時，應(yīng)以真實可靠的數(shù)據(jù)作為分析的依據(jù)，做到既要有數(shù)據(jù)分析對比，又要用文字分析人、料、機及其它支付項目清單，以保證成本分析結(jié)果的可靠性。項目核算員應(yīng)按核算周期將成本分析的結(jié)果形成文件 ,為成本偏差的糾正與預(yù)防、成本控制方法的 35 改進(jìn)、制定降低成本措施、改進(jìn)成本控制體系等提供依據(jù)。 必須堅持“實事求是，數(shù)據(jù)說話，注重時效，為施工服務(wù)”的原則，必須認(rèn)真貫徹落實成本管理責(zé)任制，建立成本分析會議制度。對成本異常情況進(jìn)行專項分析，包括：工期成本分析、質(zhì)量成本分析、資金成本分析、間接費用明細(xì)分析、市場不利因素分析、管理失誤原因分析等。通過分析，弄清未來成本管理工作的方向和降低成本的途徑。以利于保證當(dāng)期 發(fā)生的成本與當(dāng)期實現(xiàn)的收入相配比，準(zhǔn)確分析項目盈虧情況。 （ 2）成本核算應(yīng)遵循“權(quán)責(zé)發(fā)生制”原則， 凡是當(dāng)期成本應(yīng)負(fù)擔(dān)的費用，不論款項是否支付，均應(yīng)計入當(dāng)期成本；凡不屬于當(dāng)期成本負(fù)擔(dān)的費用，即使款項已經(jīng)支付，也不應(yīng)計入當(dāng)期成本。 （ 3）納入總包范圍的各分包工程，根據(jù)業(yè)主方審定的已完工作量分別確定預(yù)算成本和目標(biāo)成本。并按項目目標(biāo)計算出相應(yīng)的目標(biāo)成本。 項目成本核算方法 項目成本核算包括預(yù)算成本及目標(biāo)成本、實際成本核算，三項成本的計算口徑應(yīng)保持一致，通過核算， 及時反映一定時期的經(jīng)營成果， 尋找 工程項目經(jīng)濟管理盈虧的平衡點。 工程項目竣工時，項目 核算員應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行國家、集團規(guī)定的成本開支范圍和標(biāo)準(zhǔn)，對項目施工過程中發(fā)生的各種建設(shè)費用進(jìn)行審核、記錄、歸集和匯總，并正確計算出工程項目的實際成本。 在項目施工過程中， 集團（分子公司）應(yīng) 實時掌握 項目部實施工程管理過程中的成本控制風(fēng)險， 對項目部成本控制情況定期（關(guān)健節(jié)點部位）進(jìn)行檢查，檢查項目部現(xiàn)金流測算及控制情況、盈虧測算及控制情況，對 階段性虧損 的項目部發(fā)出預(yù)警通知。 項目部的材料、租賃、專業(yè)分包、勞務(wù)分包等合同必須由項目核算部門歸類并做好 臺賬。實際成本中耗用的材料，必須以計算期內(nèi)實際耗用量為準(zhǔn)，不得以領(lǐng)代耗，以購代耗。 項目部成本核算基礎(chǔ)資料必須正確完整，如實地反映施工生產(chǎn)過程中的各種消耗。 項目部每次的成本核算，由項目核算員牽頭，組織材料、財務(wù)、工程等人員參與，分析成本控制情況，填寫《項目工程成本月（季）分析表》（附件 32），編制項目成本分析報告，召開項目部經(jīng)濟活動分析會。 項目成本核算原則 32 工程項目實際成本的核算，應(yīng)遵循權(quán)責(zé)發(fā)生制和成本與收入配比的原則。 階段性節(jié)點完成后 10天內(nèi)項目部向集團（分子公司）相關(guān)部門提交《項目工程成本月（季）分析表》（附件 32），《項目管理費月（季）分析表》（附件33），《外欠款明細(xì)表》（附件 34），《項目經(jīng)濟活動分析表》（附件35）。 階段性節(jié)點項目部需對項目成本進(jìn)行核算分析，其周期可劃分為三個 階段：第一階段： 177。 項目 成本核算周期 每月在 15 日前集團（分子公司） 相關(guān)部門對信息化系統(tǒng)中的成本錄入情況進(jìn)行檢查。 。 對外簽訂施工承包合同的工程項目不在同一施工工地，其施工內(nèi)容全部由一個項目部完成的，應(yīng)分別按各自的工程名稱確定成本核算對象。其基本任務(wù)是：嚴(yán)格執(zhí)行國家、集團規(guī)定的成本開支范圍和開支標(biāo)準(zhǔn)，真實反映施工生產(chǎn)過程中各種耗費，正確計算工程項目的實際成本，完整無誤地編制成本報告，促進(jìn)項目管理，降低施工成本。 根據(jù)目標(biāo)責(zé)任書簽訂形式確定。 集團承接的項目，歸屬集團；分公司承接的項目歸屬分公司 集團合約核算部 集團市場經(jīng)營部 （分公司經(jīng)營科） 管理 效益 是指責(zé)任成本與實際成本的差額 工程竣工后，項目部核算員按實核實項目實際成本開支，包括外欠款項，報 集團合約核算部（分公司核算科） 、財務(wù)資產(chǎn)部（分公司財務(wù)科）確認(rèn)。 名稱 計算方法 計算步驟 歸屬 責(zé)任部門 經(jīng)營 效益 是指合同造價與責(zé)任成本的差額。包 括過程簽證索賠形成的、市場風(fēng)險變化形成的以及集團整體技術(shù)進(jìn)步、科技創(chuàng)新形成的超預(yù)期利潤。 “結(jié)算效益”：是項目合同總價和項目結(jié)算總價之間的區(qū)域。即項目實施過程中，由項目管理各層級通過技術(shù)方案優(yōu)化、管理優(yōu)化等措施，以“價本分離”為基礎(chǔ)，在既定的項目責(zé)任成本基礎(chǔ)上減少實際成本費用支出所形成的降本差額效益。 “管理效益”：是責(zé)任成本和實際成本之間的區(qū) 域。即項目在承接時，通過施工合同條件約定的中標(biāo)價，主要由“一次經(jīng)營”行為所形成的項目預(yù)期利潤。 d、“三個效益”的概念： “經(jīng)營效益”：是合同造價和責(zé)任成本之間的區(qū)域。項目施工現(xiàn)場的成本管理工作，主要是這部分，其成本管理水平的高低在此反映。由人工費、材料費、機械費、周轉(zhuǎn)材 料費和現(xiàn)場經(jīng)費五部分組成。用實線表示。工程開始前，由項目部確定的目標(biāo)成本控制最大數(shù)額。用實線表示。 c、面向集團（分公司）內(nèi)部的方： 29 實線外方：工程項目責(zé)任成本。含工程實體結(jié)算價款、工程變更結(jié)算價款、工程簽證索賠結(jié)算價款、各種工程獎勵等。由合同確定，用實線表示。 “虛線”表示該項內(nèi)容隨著項目過程中的管理、策劃和措施落實的程度不同，一般可以增加或減少其額度。 項目部施工項目成本控制程序框圖： 27 投標(biāo)前決策 成本預(yù)測分析，確定投標(biāo)方案、投標(biāo)報價 中標(biāo)后集團（分子公司）下達(dá)責(zé)任成本指標(biāo) 項目部制定目標(biāo)成本指標(biāo) 目標(biāo)成本降底率（額）≥集團（分子公司）下達(dá)的責(zé)任成本指標(biāo) 反復(fù)測算 修訂平衡 反饋 整改 竣工工程成本考核、總結(jié) 為以后的同類施工項目提供預(yù)測資料 4．項目效益分配模式 項目成本管理方圓圖 : 目標(biāo)成本分解 橫向分解到各部門、崗位，縱向分解到分部分項工程，落實到作業(yè)隊 編制施工預(yù)算、確定降低成本技術(shù)組織措施、修訂費用標(biāo)準(zhǔn) 編制項目總成本計劃、各級各部門成本計劃 工程施工（工程項目的進(jìn)度、質(zhì)量、安全、成本控制） 建立成本責(zé)任制度、成本控制信息系統(tǒng)、落實成本控制措施、監(jiān)督費用支出 檢查成本計劃完成情況，監(jiān)測成本費用變化 核算已完工施工成本，發(fā)現(xiàn)超支，分析原因，采取措施，糾正不利偏差 中間考核 按月（季 、年）度考核、分施工階段考核、評價、獎罰，及時信息反饋 28 項目效益分配采用 “項目成本管理方圓圖”模式 。 （ 7）集團安全生產(chǎn)部應(yīng)及時將項目竣工情況匯總報合約核算部，合約核算部對已竣工的項目的結(jié)算送審進(jìn)行督促。工程結(jié)算核對完成后，由建設(shè)單位（或建設(shè)單位指定的審計單位）出具的核定單需要集團蓋章時，項目部、分（子）公司應(yīng)填寫好《 工程結(jié)算定案審批表》《 竣工項目工程成本報表》及《債務(wù)情況統(tǒng)計表》，并將已審定結(jié)算書的軟件版（或電子版）一并報送一份至集團合約核算部。 （ 4） 結(jié)算送審后，項目部、分（子）公司應(yīng)對審計過程全程跟蹤，掌握審計進(jìn)展情 況，對影響結(jié)算進(jìn)度的問題及時處理，盡快完成結(jié)算的審計。 （ 3）集團對擬送審的結(jié)算實行備案制度。送審資料分（子） 26 公司應(yīng)自留一份。 （八）項目竣工結(jié)算管理： （ 1） 工程竣工后，項目部、分子公司應(yīng) 組織專業(yè)人員 盡快 編制完整的結(jié)算 ，并收集、完善工程竣工結(jié)算資料，包括：① 施工 總承包合同 及 補充協(xié)議 ；② 開 工 竣工報告書 ；③全部 竣工圖 ；④施工聯(lián)系單及 簽證 單；⑤ 現(xiàn)場簽證記錄 ；⑥ 甲、乙方供料手續(xù) ；⑦有關(guān)的工程定額 ；⑧ 與工期相應(yīng)的市場材料價格以及有關(guān)預(yù)結(jié)算文件等 。 原業(yè)主合同或管理規(guī)定中有關(guān)于一定量費用增加需簽訂補充合同的，應(yīng)及時要求業(yè)主簽訂補充合同，若無此約定，累計簽證總額增幅超過合同總價的 2%時應(yīng)主動要求與業(yè)主方簽訂補充合同，納入總包合同收取相應(yīng)工程款項。合約核算部組織相關(guān)部門按季及三節(jié)點時段對工程簽證情況進(jìn)行監(jiān)督、檢查。 （ 5）項目部每月 25 日把已發(fā)生的工程簽證資料（包括尚未簽復(fù) 25 的）上報分公司核算科或經(jīng)營科 (直管項目由項目部直接報送集團合約核算部 )，分公司按月匯總統(tǒng)計后上報至集團合約核算部（報送日期為當(dāng)月 30 日前），合約核算部將報送的工程簽證進(jìn)行歸類統(tǒng)計，對造價影響較大，工期影響較大，結(jié)構(gòu)變更較大而 尚未簽復(fù)的聯(lián)系單，合約核算部應(yīng)及時通報集團相關(guān)部門，集團相關(guān)部門會同分公司協(xié)助項目部完成該聯(lián)系單的簽復(fù)。工程簽證經(jīng)辦人員需及時催促并跟蹤建設(shè)單位、監(jiān)理單位、設(shè)計單位的確認(rèn)情況，并做好《合同變更及索賠臺賬》（附件 10）和《合同變更收入分析臺賬》（附件 11），對于建設(shè)單位、監(jiān)理單位、設(shè)計單位對工 程簽證存在疑問或是在規(guī)定的期限內(nèi)沒有進(jìn)行確認(rèn)的，應(yīng)迅速向項目經(jīng)理進(jìn)行匯報，項目經(jīng)理應(yīng)該根據(jù)實際情況自行處理或是向分公司相關(guān)部門進(jìn)行匯報。工期簽證 30 日歷天以內(nèi)的，由項目部自行辦理；工期簽證在 30～ 60 日歷天的，由項目部提交工程簽證申請，經(jīng)分公司生產(chǎn)安全科（或工程科）審核，報集團生產(chǎn)安全部審批；工期簽證在 60～ 90 日歷天的，由項目部提交工程簽證申請，經(jīng)分公司生產(chǎn)安全科（或工程科）審核，報集團生產(chǎn)安全部審批，由集團生產(chǎn)安全部上報集團生產(chǎn)副總；工期簽證在90～ 180 日歷天的，由項目部提交工程簽證申請，經(jīng)分公司生產(chǎn)安全科（或工程科）審核，報集團生產(chǎn)安全部、生產(chǎn)副總審批 ，由集團生產(chǎn)安全部上報集團總經(jīng)理；工期簽證 180 天以上的，由項目部提交工程簽證申請并經(jīng)分公司生產(chǎn)安全科（或工程科）審核后，報集團生產(chǎn)安全部、生產(chǎn)副總審批，由集團生產(chǎn)安全部上報集團總經(jīng)理、董事長。一般性的技術(shù)簽證：由項目部自行辦理；涉及結(jié)構(gòu)、節(jié)能變更及“危險性較大的分部分項工程”的技術(shù)簽證，由項目部提交工程簽證申請，經(jīng)分公司技術(shù)質(zhì)量科（或工程科）審核、審批；“超過一定規(guī)模的危險性較大分部分項工程”的技術(shù)簽證，由項目部提交工程簽證申請，經(jīng)分公司技術(shù)質(zhì)量科（或工程科）審核 24 后，報集團技術(shù)質(zhì)量部審批，由技術(shù)質(zhì)量部上報集團總經(jīng)濟師。預(yù)計簽證金額 50 萬元（含）以下或?qū)こ陶w影響較小的，由項目部自行辦理；預(yù)計簽證金額 50～200 萬元（含）的，由項目部提交工程簽證申請，經(jīng)分公司核算科（經(jīng)營科）及分公司主任經(jīng)濟師（無主任經(jīng)濟師的由指定簽證管理人員）審核、審批；預(yù)計簽證金額 200 萬元以上的，由項目部提交工程簽證申請，經(jīng)分公司審核后，報集團合約核算部審批，由合約核算部上報集團總 經(jīng)濟師。如有特殊原因發(fā)生超支，應(yīng)向集團（分子