【正文】 因此，績效管理體系在一定程度上是對管理團隊水平的檢驗。 培養(yǎng)發(fā)展員工的意識 嚴謹?shù)挠媱潯⒔M織能力 嫻熟的溝通能力 公平、公正的獎勵業(yè)績管理團隊的素質(zhì)績效管理不是通過嚴謹?shù)目茖W(xué)推算而得出預(yù)期的業(yè)績結(jié)果的過程。 協(xié)助部門制定目標(biāo)，并關(guān)注如何加強團隊的合作性高層的重要角色尤其體現(xiàn)在以下方面： 個人與公司目標(biāo)的統(tǒng)一性：既每個員工的目標(biāo)都直接或間接地支持公司目標(biāo)的實現(xiàn)； 經(jīng)理應(yīng)與人力資源部及其它相關(guān)部門共同探討解決方案；屬于某公司范圍的建議和方案，某公司管理會議討論，并協(xié)調(diào)解決。 如果員工的低績效并不是由于能力，動力，資源等因素導(dǎo)致，那么經(jīng)理應(yīng)與相關(guān)部門進一步探討是否由于組織架構(gòu)和職位設(shè)計的不合理而導(dǎo)致績效的不理想；經(jīng)理與人力資源部門應(yīng)充分分析是否有影響績效的更深層次的原因。 對人員配置作出新規(guī)劃，決定是否需要輪崗，調(diào)整職位，或淘汰。 總結(jié)哪些關(guān)鍵職位上是否有高績效員工或低績效員工；步驟：人員配置績效考核的結(jié)果能夠有效地幫助管理層及人力資源部了解高績效，高潛質(zhì)員工在哪些崗位上；以及員工所在的位置與能力是否匹配。 在新的績效計劃中，制定能力提升的目標(biāo)； 對績效結(jié)果進行分析，判斷員工能力水平以及某方面的潛能；在分析績效結(jié)果時，管理者必須考慮到員工今后的職業(yè)設(shè)計，與員工坦誠地進行職業(yè)生涯的討論。連續(xù)的高績效表現(xiàn)是員工在某職位上具有潛能的一種體現(xiàn)。 協(xié)助各部門制定并實施培訓(xùn)計劃。 在經(jīng)理與員工的業(yè)績評估過程中，經(jīng)理應(yīng)該分析哪些目標(biāo)未實現(xiàn)的原因是由于員工的技能而造成的。 分析本年度員工績效與發(fā)展計劃，分析共同的發(fā)展需求和所需支持，并按不同專業(yè)進行分析，總結(jié)技術(shù)方面的培訓(xùn)需求；因此，培訓(xùn)系統(tǒng)的支持和跟蹤是很重要的。培訓(xùn)體系績效管理系統(tǒng)的特點之一是注重發(fā)展和未來績效的提高。經(jīng)理應(yīng)向員工解釋其獎金分配及是否調(diào)薪的原因。 匯總所有的獎金及調(diào)薪方案，計算總成本； 根據(jù)員工的分數(shù)，以及某公司當(dāng)年的獎金總額和部門績效獎金總額，決定個人獎金；步驟：成功的績效管理應(yīng)與薪酬獎勵有機地結(jié)合在一起：績效管理成為公平地進行薪酬獎勵的依據(jù)，而公平的薪酬獎勵使員工更為認同績效管理體系。薪酬回報薪酬回報往往是員工最為關(guān)心，內(nèi)容最為敏感的一個環(huán)節(jié)，因此需要管理人員與人力資源部門公平而謹慎地把握。只有各個系統(tǒng)之間互相配合，才能形成良性循環(huán)。人力資源管理的方方面面是相互緊密聯(lián)系的。某公司可以根據(jù)業(yè)績評估的實際結(jié)果，對連續(xù)不能實現(xiàn)目標(biāo)的員工按照比例進行淘汰。 員工是否需要/想要提高一些技能？ 員工如何取得的這些成績(舉例說明采取的行動)？經(jīng)常準(zhǔn)確或不準(zhǔn)確地描述深層的目的q 過于定性的描述q 結(jié)論不明確q 常帶有一定目的性q 加入主觀色彩關(guān)于員工的成績，經(jīng)理應(yīng)回答： 假如員工不同意評估結(jié)果，請員工也在評估表上簽名確認其已知悉評估結(jié)果并已與主管進行溝通，同時在評估表中注明自己的意見，人力資源部將對此類意見進行跟蹤處理，并確定可最好地調(diào)解分歧的方案。 開始下一年的規(guī)劃，并探討職位和個人規(guī)劃中接下去應(yīng)采取的步驟 總結(jié)員工需要改進的地方 詢問員工對評估的總體反應(yīng) 對于得到不令人滿意的績效評估的員工表示在任何時候與其討論績效/向其提供反饋意見和指導(dǎo)。 總結(jié)員工的總體績效 問候員工，并讓他/她放松 與人力資源部探討如何與績效不好的員工進行會談 在績效評估表上提出評語 審閱績效規(guī)劃和評估表中員工的目標(biāo)以及他員工對自己實現(xiàn)這些目標(biāo)的情況總結(jié) 同員工確定會談時間和地點，選擇一處不受干擾的地方如果年初合理地制定了目標(biāo)，并且經(jīng)理和下屬在整個績效循環(huán)當(dāng)中不斷地進行了反饋與輔導(dǎo)以及年中評估，那么這個討論應(yīng)該是對前面所有討論的回顧、總結(jié)，雙方對結(jié)果不應(yīng)該有意外的感覺。如果員工與經(jīng)理之間有不同的意見，員工應(yīng)該準(zhǔn)備提供證據(jù)(取得的成績、期中評審、輔導(dǎo)和反饋的記錄等)進行說明。員工所作的準(zhǔn)備工作不一定是正式、書面的。下屬進行的準(zhǔn)備工作員工應(yīng)該根據(jù)自己的目標(biāo)，衡量全年取得的成績。評估者應(yīng)回顧整個績效循環(huán)當(dāng)中所進行的反饋與輔導(dǎo)和期中跟蹤記錄，以及績效改進計劃的結(jié)果。經(jīng)理和員工一起也對員工的業(yè)績完成情況、發(fā)展目標(biāo)的完成情況進行評估，確定員工來年有待提高和發(fā)展的方面。在這個階段中，員工和直接主管將進行一對一的會談來判斷員工是否已經(jīng)實現(xiàn)了員工的預(yù)期目標(biāo)。 獎金總數(shù)不會超過可分配獎金總額； 員工了解自己的目標(biāo)獎金數(shù)額；例如：目標(biāo)權(quán)重得分計算公式目標(biāo)值實際值得分業(yè)績目標(biāo)一30%業(yè)績目標(biāo)二20%業(yè)績目標(biāo)三25%發(fā)展目標(biāo)一15%發(fā)展目標(biāo)二10%合計100%個人業(yè)績系數(shù)=∑（各項目標(biāo)得分*各項目標(biāo)權(quán)重）/各項目標(biāo)總分其中，業(yè)績目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)的得分系數(shù)分別決定了業(yè)績獎金和發(fā)展獎金的數(shù)額。具體分配公式如下：i=1n部門目標(biāo)浮動工資總額 *部門業(yè)績系數(shù)Σ浮動工資總額部門目標(biāo)浮動工資總額*部門業(yè)績系數(shù)Xi=1n個人目標(biāo)浮動工資總額 *個人業(yè)績系數(shù)Σ部門浮動工資總額個人目標(biāo)浮動工資總額*個人業(yè)績系數(shù)X部門實際浮動工資總額個人實際浮動工資總額其中，在評估個人績效目標(biāo)完成情況/計算個人績效得分的過程中，管理者必須根據(jù)預(yù)定的目標(biāo)和目標(biāo)值來評定業(yè)績。 部門績效獎金總額（根據(jù)部門績效和公司獎金總額確定）十分制的具體參考標(biāo)準(zhǔn)為：分數(shù)定義1 在多方面表現(xiàn)均低于工作要求，不能適應(yīng)崗位工作 嚴重缺乏專業(yè)和工作技能23456工作表現(xiàn)需要改善只是部分達到先前約定的目標(biāo) 缺乏崗位所需的部分專業(yè)和工作技能需要安排周密的指示和引導(dǎo)7表現(xiàn)能達到工作要求基本具備某一崗位上應(yīng)有的專業(yè)和工作技能時常需要指示和引導(dǎo)8在某方面表現(xiàn)經(jīng)常超過工作要求顯示出在某一崗位上一個完全有經(jīng)驗的員工/經(jīng)理應(yīng)有的專業(yè)和工作技能，在某一特定方面能力較為突出需要一些指示和引導(dǎo)9在多方面表現(xiàn)均遠超過工作要求顯示出很強的專業(yè)水準(zhǔn)和工作技能只是偶而需要指示和引導(dǎo)時常能夠預(yù)期到變更并且做出適當(dāng)?shù)捻憫?yīng)103. 績效得分的計算在某公司，每個員工獲得多少獎金由三個因素決定：2. 績效目標(biāo)的評分方式某公司在績效目標(biāo)的評分方式上采用10分制。人力資源部在評估流程開始時協(xié)調(diào)相關(guān)部門，幫助部門經(jīng)理獲得統(tǒng)計數(shù)據(jù)。步 驟結(jié) 果二、績效評估的流程收集數(shù)據(jù)，回顧期中評估記錄和相關(guān)信息個人業(yè)績評估歸檔步驟 1步驟 2步驟 3主管與員工進行評估對話步驟 4員工完成自我評估? 經(jīng)理根據(jù)數(shù)據(jù)收集方案向相關(guān)部門收集考核數(shù)據(jù)、信息，并進行統(tǒng)計? 回顧年中評估記錄及其他信息? 對員工的業(yè)績做出初評? 主管與員工進行績效評估對話，并對員工完成情況達成共識? 主管根據(jù)對話對業(yè)績評估做出必要調(diào)整? 如主管與員工有分歧，部門經(jīng)理和/或人力資源部應(yīng)跟進? 人力資源部對各個部門的業(yè)績評估結(jié)果審閱并做出必要修正? 人力資源部歸檔所有人員的個人業(yè)績評估及對話結(jié)果?? 員工對一年的工作成果進行自我評定三、績效評估的關(guān)鍵1. 績效得分的統(tǒng)計績效考核最終會落實到計算得分。 針對所需要的額外支持為經(jīng)理提供反饋六、反饋與指導(dǎo)的檢驗清單給予反饋者應(yīng)確保是否q 描述反饋所特指的行為方式q 引用事例佐證要表彰或校正的行為q 說明該行為方式的正(負)影響q 明確表明自己的期望q 讓員工相信你真誠地想幫助他q 積極傾聽員工的意見q 解決問題前，對問題所在達成共識q 征詢員工對解決問題的看法或建議q 建議可能的行動方案 q 與員工一起制訂行動計劃 (誰，什么時候，干什么)q 提供適當(dāng)?shù)膸椭椭С謖 設(shè)定跟蹤計劃流程三：績效評估一、績效評估的定義績效評估是對員工業(yè)績實現(xiàn)情況的正式評價，一般以分數(shù)或其它類似方式進行定量或定性的衡量。 開誠布公地接受反饋意見 提供必要的幫助員工應(yīng)該注意以下幾點： 探討行動計劃，并確定后續(xù)行動 幫助員工明確所需改進之處 營造積極輔助型的氛圍，進行富有建設(shè)性的交流及時的積極的反饋會使員工體會到認可和成就感；即時的改進型反饋，可以使員工及時校正行為方式，少走彎路，并從中學(xué)習(xí)提高。消極的反饋會使接受者產(chǎn)生苦惱，迷惑，受挫甚至氣憤情緒，而無積極性去改進工作。積極的反饋通過對員工已經(jīng)或正在做的好的方面的認可，強化所期望的行為，并為他人樹立積極的榜樣。 建設(shè)型反饋：旨在使員工意識到其行為或做事方式需要改變。 消極的反饋：非建設(shè)性地指出員工已有或可能出現(xiàn)的問題。表揚的關(guān)鍵是鼓勵員工、維持好的表現(xiàn)。 防止年底評估時出現(xiàn)驚訝的感覺三、不同類型的反饋常見的反饋有四種類型：積極的反饋，消極的反饋，建設(shè)型反饋與無反饋： 及時發(fā)現(xiàn)員工績效問題，并制定糾正性行動計劃 幫助員工實現(xiàn)目標(biāo)，提高核心能力輔導(dǎo)一般采用正式會談的方式。這種方式對于所